[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까]
[호기심을 북돋는 다섯 가지 방법]
1.호기심 있는 사람들을 고용
2004년에 실리콘밸리의 심장부인 Highway 101에 광고판 하나가 설치되었다. 거기엔 “{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com”이라는 문구가 적혀 있었다. 답은 7427466391.com이었는데 온라인 상에서 호기심을 일으켰고 여기에 들어가보면 풀어야 할 문제가 있었다. 이 문제를 풀었던 사람들은 구글에 이력서를 내달라고 초대되었다. 구글은 채용 후보자를 선발하는데 호기심을 최고로 쳤기에 이런 이상한 방법을 썼다. 2001년부터 2011년까지 구글의 CEO였던 에릭 슈미츠는 “구글은 답이 아니라 질문으로 운영되는 회사다”라고 말했다.
또한 구글은 “이전에 해보지 않은 무엇인가를 배우기 위해 참을 수 없었던 경우가 있었나요? 왜죠? 무엇때문에 계속했나요?”와 같은 질문으로 호기심 있는 사람들을 확인했다. “답을 찾는 것이 제 일이었기 때문이에요”나 “답들 찾아내야 했기 때문이에요”와 같은 특정한 목적이 있거나 독특한 호기심을 나타내는 대답이 좋은 평가를 받았다.
디자인 및 컨설팅 회사인 IDEO는 창의적 과정에 기여할 수 있는 숙련된 기술과 다양한 분야에 협력을 이끌 수 있는 공감과 호기심을 둘 다 갖춘 T자형 인재를 원한다. 이 회사는 공감과 호기심이 연관된다는 것을 이해했다. 공감은 다른 사람들의 이야기를 경청하게 하고 문제나 결정을 다른 사람의 관점에서도 바라볼 수 있게 한다. 한편 호기심은 다른 사람들의 영역에 관심을 갖도록 하고 그것을 실행해 보게도 한다. 좋은 성과를 내는 사람들은 그들이 전문가여서이기 때문이 아니라 질문, 탐구, 협력으로 이끄는 지적 호기심과 함께 숙련된 기술을 가지고 있기 때문이라는 점을 보게 된다.
T자형 인재를 확인하기 위해 IDEO는 채용 후보자가 과거 프로젝트를 이야기하는 방식에 초점을 맞췄다. 자신의 공헌에만 초점을 맞춘 사람은 협력을 이끌어내는 폭이 좁다. T자형 인재는 다른 사람들의 도움으로 어떻게 성공했는지 이야기하고 미래 프로젝트에서 협력적으로 일하는 것에 관심을 표현하는 경향이 있다.
호기심을 평가하기 위해 후보자들에게 일 이외의 관심사에 대해 물어볼 수도 있다. 자신의 분야와 관련이 없는 책을 읽는다던가 단지 답을 찾기 위해 질문을 탐색한다던가 하는 것은 호기심을 나타내는 지표이다. 또한 많은 연구들에서 타당성이 확인된 호기심 평가방법들을 이용할 수도 있다. 이러한 방법들은 사람들이 알지 못하는 것을 탐구하는지, 새로운 아이디어를 얻기 위해 데이터를 분석하는지, 자신의 분야를 넘어서는 책을 읽는지, 업무 이외 다양한 관심을 가지고 있는지, 배움의 기회가 왔을 때 좋아하는지 등을 측정한다.
후보자들이 제공된 물음에 답하는 것 이외에 질문을 하는 사람들은 호기심을 가지고 있다는 신호임을 기억할 필요가 있다. 예를 들어 자신들이 수행하게 될 역할에 대해서만 질문하는 사람들 보다는 가까이에 있는 일과 직접 관련되지 않는 조직의 측면들에 대해 알고 싶어하는 사람들이 기본적으로 호기심을 더 많이 가지고 있다.
2.호기심을 가진 모델이 되라
리더들은 스스로가 호기심을 가짐으로써 조직 전반에 호기심을 장려할 수 있다. 2000년 Greg Dyke가 BBC 회장으로 지명되었을 때 그는 각 사업장응 방문하면서 5개월을 보냈다. 그 때마다 직원들을 모아 놓고 단순한 질문을 던졌다. “좀더 낮게 일하기 위해 여러분들을 위해 제가 해야 할 한가지는 무엇입니까?” 그는 직원들의 의견을 경청하고는 또 물었다. “우리 시청자 및 청취자들에게 더 나은 것을 제공하기 위해 제가 해야 하는 한 가지는 무엇입니까?”
BBC직원들은 질문을 하고 듣는 시간을 갖는 새로운 상사를 존경했다. Dyke는 BBC가 직면하고 있는 문제를 해결하기 위해 필요한 변화에 관한 자신의 생각을 알리고 먼저 해야 할 일이 무엇인지를 확인하는데 직원들의 반응을 반영하였다. 공식적으로 취임한 후 그는 직원들이 말했던 것들에 진심으로 관심을 가지고 있다는 것을 배우고 보여줬던 것들을 반영하여 직원들에게 연설을 했다.
질문을 하고 그 반응을 진지하게 경청함으로써 Dyke는 그와 같은 행동의 중요성의 모델을 만들었다. 그는 또한 새로운 영역을 탐색할 때 말하는 것보다 듣는 것이 중요하다는 사실을 강조했다. 이는 우리 지식 간극을 채우고 탐구해야 할 다른 질문들을 확인하는데 도움이 된다.
우리는 호기심을 가지고 듣기보다는 말하는 것을 더 선호하곤 한다. 임원 교육 수업에서 230명의 고위 리더들에게 재무적, 문화적 문제로 조직이 위기에 직면했을 때 어떻게 할 것인지 물었을 때 대부분이 재정낭비를 멈추고 문화를 새롭게 하는 계획을 도입하는 행동을 취할 것이라 말했다. 몇몇 사람만이 단순이 자신의 생각을 다른 사람에게 부과하기보다 사람들에게 물어볼 것이라고 말했다. 경영서적들은 대체로 리더의 자리에 있게 되면 직원들에게 어떤 도움을 줄까 묻기보다는 시작부터 비전을 공유하라고 조언하지만 이는 그리 좋은 조언이 아니다.
왜 우리는 질문을 하지 않을까? 무능하거나, 뚜렷한 답을 내놓지 못하거나, 멍청하다는 판단을 받을까 두려워하기 때문이다. 그리고 시간은 소중하므로 다른 사람들을 귀찮게 하고 싶지 않기 때문이다. 경험과 전문성은 때론 문제를 악화시킨다. 사람들이 윗자리로 올라갈수록 배울 것이 줄어든다고 생각한다. 사람들은 또한 리더들이 질문을 하기보다는 말하고 답을 주기를 기대하기도 한다.
이와 같은 두려움과 믿음은 잘못되었다. 다른 사람들에게 질문을 하며 호기심을 보일때 사람들은 우리를 더 좋아하게 되고 우리가 능력있다고 보는 경향이 있다. 높아진 신뢰는 우리 관계를 더 흥미롭고 친밀하게 해준다. 질문을 함으로써 보다 의미 있는 관계와 보다 창의적인 결과를 얻을 수 있다.
리더가 호기심을 가진 모델이 되는 또 다른 방법은 자신이 답을 모를때 그걸 인정하는 것이다. 이는 호기심에 따르면 괜찮다는 사실을 확실히 해주는 효과가 있다. Patricia Fili-Krushel이 WebMD Health의 경영자가 되었을 때 실리콘 밸리에서 남성 엔지니어 그룹을 만났다. 이 엔지니어들은 그녀가 자신들의 일에 가치를 더할 수 있을 것인지 의심스러워 했고 곧바로 그녀에게 엔지니어링에 대해 아느냐고 물었다. Fili-Krushel은 망설임 없이 손가락으로 동그라미 표시를 하며 말했다. “이게 제가 엔지니어링에 대해 알고 있는 정도에요. 하지만 나는 경영을 어떻게 하는 지 알고 있습니다. 여러분의 세계에 관해 제가 알아야 할 것들을 여러분들이 가르쳐주시기를 희망합니다.” 리더들이 질문에 대한 답을 모른다는 걸 인정하는 것은 답을 찾아가는 과정에 가치를 부여하고 다른 사람들도 탐색하게 하는 동기를 가지게 하는 것이다.
픽사 애니매이션 스튜디오에 새로 채용된 사람들은 픽사가 수 년동안 해왔던 성과들로 인해 현재 상태에 의문을 제기하는 걸 종종 주저하곤 한다. 이와 같은 경향을 타파하기 위해 공동설립자이자 회장인 Ed Catmull은 픽사가 잘못된 선택을 했던 때에 대해 이야기한다. 다른 모든 조직들과 마찬가지로 픽사도 완벽하지 않고 새로운 기회들을 포착하기 위해선 새로운 눈이 필요하다고 그는 말한다. Carmull은 이런 방식으로 기존의 사례들에 의문을 제기하는 사람들을 고용했다. 기존의 지식과 기술의 한계를 인정하는 것은 다른 사람들에게 강력한 신호를 보낸다.
UC Davis 심리학과 연구원인 Tenelle Porter는 우리가 알고 있는 것이 매우 제한적이라는 걸 인정하는 능력을 지적 겸손이라 표현했다. 그녀는 지적 겸손 수준이 높을수록 다른 사람들의 관점을 고려하려는 의지가 높다는 것을 확인했다. 지적 겸손을 가진 사람들이 학교나 일터에서도 더 잘했다. 이유는 우리의 지식이 한정되어 있다는 것을 받아들이면 세계가 항상 변화한다는 것과 미래는 현재와는 다를 것이라는 점을 더 보려는 경향이 생기기 때문이다. 이와 같은 점을 장려함으로써 리더와 직원들은 탐구의 힘을 인식하기 시작할 수 있다.
마지막으로 리더들은 판단보다는 호기심을 가지고 접근함으로써 호기심을 가진 모델이 될 수 있다. MIT실험실 리더인 Bob Langer는 인간은 다른 사람들을 평가하려는 압박을 느낀다고 한다. 때론 이 평가는 긍정적이지 않을 수도 있다. 우리는 다른 사람들의 아이디어, 행동, 관점을 빠르게 판단하는데 그것들이 이전에 시도된 적이 없는 경우에도 그렇다는 것이다. Langer는 다른 사람들의 아이디어에 의문을 제기함으로써 사람들이 자신들의 관점을 보다 깊게 생각하도록 하고 그들이 해결하려고 하는 어려운 문제들에 대한 호기심을 남겨두도록 했다. 이렇게 함으로써 자신의 연구실에서 다른 사람들에게 기대하는 행동의 모범을 보였다.
3.학습 목표를 강조
허드슨 강에 항공기를 안전하게 불시착시켰던 기장 Chesley Sullenberger는 계속해서 배우는 것에 대한 열정을 말한 바 있다. 항공기 운행이 거의 항상 일상적으로 이루어지는데 그는 항상 예기치 않은 일들에 준비가 필요하다는 점을 상기했다. 그는 “내가 무엇을 배울 수 있을까?” 생각하곤 했다. 2009년 1월 예기치 않은 일이 일어났을 때 Sully는 그가 할 수 있는 것을 자문할 수 있었도 주어진 선택지 가운데 창의적인 해결책을 생각해냈다. 그는 가장 가까운 공항에 착륙하는 가장 명백한 선택지를 움켜잡는 것에 성공적으로 저항할 수 있었다. 압박을 받는 상황 하에서 우리 시야는 가장 괜찮을 것 같아 보이는 행동에 즉시 집중된다. 하지만 지속적인 배움에 열정을 가진 사람들은 다양한 범위의 선택지와 관점을 숙고한다. 사고 보고서에 따르면 Sully는 비행기의 추진력에 문제가 있다는 것을 발견하고 허드슨 강에 착륙시키기까지의 208초 동안에 몇 가지 대안을 주의깊게 생각했다고 한다.
결과에 집중하게 되는 것은 자연스러운 일이다. 어려운 문제 앞에서는 특히 더 그렇다. 하지만 배움에 초점을 맞추는 것은 개인과 조직에 더 유익하다. 많은 연구들이 목표달성, 경쟁력 증명, 다른 사람들에게 인상 남기기와 같은 성과 목표보다는 경쟁력 개발, 기술 습득, 새로운 상황에의 대처 등과 같은 학습 목표 위주로 업무를 구성하는 것이 동기를 증가시키는 것을 보여준다. 학습 목표에 의해 동기가 부여될 때 우리는 더 다양한 기술을 습득하고, 일을 잘 하고, 대학에서 더 높은 점수를 얻고, 문제 해결 임무를 더 잘하고, 교육 후에 더 높은 평가를 받는다. 하지만 불행하게도 조직들은 성과 목표에 우선순위를 둔다.
리더들은 학습의 중요성을 강조함으로써 그리고 성과뿐만 아니라 필요한 학습에 대한 보상을 줌으로써 직원들이 학습에 대한 마음가짐을 가질 수 있도록 도울 수 있다. Deloitte는 2013년에 성과 관리 시스템을 학습과 성과를 추적하는 시스템으로 변경했다. 직원들은 자신들의 발전과 계속적으로 성장하는데 필요한 지원을 따른 학습을 논의하기 위해 코치를 정기적으로 만난다.
리더들은 자체로는 썩 좋지 않지만 더 나은 것으로 발전할 수도 있는 아이디어들이 긍정적으로 반응함으로써 배움의 가치를 강조할 수도 있다. 픽사의 작가와 감독들은 판단적 표현을 사용하지 않고 아이디어를 내는 기법을 교육받는다. 이것을 “보태기”라고 부른다. 예를 들어 스케치를 거절하는 대신 “음 우디의 눈이 좋은데 우리 이렇게 해보면 어떨까?”같이 물음으로써 시작점을 찾아볼 수 있다. 또 다른 누군가가 여기에 뭔가를 더 보탤 수도 있다. 이 방법은 사람들이 호기심을 갖고 적극적으로 듣고 다른 사람의 생각을 존중하고 자신의 기여를 하도록 한다. 이와 같은 과정을 통해 모든 종류의 아이디어가 탐색되도록 하고 리더들은 항상 성공하지는 못하더라도 배우는 것을 핵심 목표라는 명확한 메시지를 보내는 것이다.
4.직원들이 자신의 관심사를 탐구하고 확장하게 한다.
조직에선 직원들이 자신들의 관심사를 탐구할 수 있는 시간과 자원을 줘서 호기심을 조성할 수 있다. 1908년에 설립된 최초의 타자기 공장에서 좋은 사례를 볼 수 있다. 1930년대 몇몇 직원들이 가방에 철 조각과 공구들을 가방에 넣어가지고 공장을 나가다가 잡혔다. 절도를 비난하고 해당 직원들을 해고해 달라고 회사에 요청했다. 이 직원들이 CEO인 Adriano Olivetti에게 자신들은 회사에서 담당 업무를 하느라 시간이 없어서 주말에 새로운 기계를 만들기 위해 집으로 부품들을 가지고 간 것이라 말했다. Olivetti는 이 직원들을 해고하는 대신 그 기계를 만들 시간을 주었다. 이 결과는 최초의 전자계산기인 Divisumma였다. 1950-60년대에 이 제품은 전세계적으로 판매되었고 이 직원은 기술부서방으로 승진했다. 다른 리더들과는 달리 Olivetti는 그 직원의 호기심을 탐구할 공간을 주었고 이는 놀라운 결과로 이어졌다.
몇몇 회사들은 직원들의 업무 외 관심사를 지원하기 위한 자원을 공급하기도 한다. 1996년 이래 제조 복합기업 UTC는 직원들이 학위를 받을 수 있도록 연간 12,000달러 교육비를 지원해 왔다. 리더들은 직원들이 경쟁사로 가거나 비싸게 주고 습득한 기술을 빼갈까 두려워 직원 교육에 투자하길 원하지 않곤 한다. UTC가 교육비 상환 프로그램의 유익을 정량화하려고 하지는 않았지만 인사팀 부사장 Gail Jackson은 호기심 많은 직원의 중요성을 믿는다고 말했다. 그녀는 “직원들 교육을 시키지 않고 회사에 머무르게 하는 것보다는 그들이 회사를 떠나도 교육을 시키는 편이 더 낫다.”라고도 말했다. 하지만 2017년 인재관리 협회의 직원 복지 보고서에 따르면 단 44%의 회사들만이 직원들의 업무와 직접 관련이 없는 기술을 습득하기 위한 교육훈련을 제공하거나 지원하는 것으로 나타났다.
리더들은 직원들이 익숙하지 않은 지역으로 여행을 갈 기회를 제공할 수도 있다. 우리의 관심사를 확장하거나 추진할 연구를 발견할 기회가 생길 때 우리는 호기심이 생길뿐만 아니라 우리가 성취할 수 있는 것과 일에서 보다 성공적이게 될 것에 대한 확신을 가지게 되기도 한다. 직원들이 더 넓은 시각을 가지도록 다른 역할이나 회사의 다른 지역으로 여행을 보낼 수 있다. 픽사에서 조직을 넘나드는 직원들은 감독들이 작업하고 있는 영화들을 위한 모든 종류의 가능성을 고려하는 데 도움이 되는 질문과 조언을 제공할 수 있다.
직원들은 자신들의 인간관계를 넓힘으로써 관심사를 확장할 수도 있다. 호기심 많은 사람들은 다양한 네트워크 덕택에 고성과자가 되곤 한다. 이런 사람들은 다른 사람들에 비해 편하게 질문을 하게 되고 이는 일을 할 때 연결점을 용이하게 만든다. 이런 관계들이 경력개발과 성공에 중요하다. 직원들이 도전을 주고 조금 더 나아가고자 하는 동기를 주는 사람들과 연결될 때 조직도 유익하다. MIT의 Bob Langer는 자신이 알고 있는 전문가들에게 자신의 학생들을 소개함으로써 학생들의 호기심을 자극했다. 유사하게 조직 내 부서들의 사람들을 연결시킴으로써 리더들은 직원들이 동료들의 업무와 일하는 방식에 대해 호기심을 가지도록 장려할 수 있다.
업무공간을 네트워크가 확장되고 아이디어가 서로 연결될 수 있도록 구성하는 것도 도움이 된다. 1990년대 픽사가 사무실을 설계할 때 처음엔 각 부서의 건물을 분리하려 했다. 하지만 스티브 잡스가 중앙에 메일함, 카페, 선물가게, 시사회실 등이 있는 대규모 아트리움 구조로 만들기로 했다. 스티브 잡스는 직원들이 어쩔 수 없이 관계를 맺을 수 있도록 한 것인데 이는 다른 사람들의 업무와 아이디어에 노출되도록 할 수 있다.
리더들은 팀 설계를 통해서도 직원들의 호기심을 장려할 수 있다. 2016년과 2018년에 세계 최고의 식당에 선정된 이탈리아 모데나에 있는 미슐렝 3스타 식당 Osteria Francescana 사장 Massimo Bottura의 사례를 보자. 식당 셰프는 이탈리아인 Davide di Fabio, 일본인 Kondo Takahiko 이렇게 두명이다. 이 둘은 출신뿐 아니라 강점도 다르다. Di Fabio는 즉석에서 하는 것에 능하고 Takahiko는 정밀함에 강박적이다. Bottura는 이런 충돌이 주방을 보다 혁신적으로 만들고 다른 직원들의 호기심을 자극한다고 생각한다.
5.“왜?” “만약에” “이렇게 해보면” 등의 질문을 일상적으로 하기
폴라로이드 즉석 카메라의 영감은 세 살 배기의 질문에서 시작되었다. 발명가 Edwin Land의 딸은 자신의 아빠가 사진을 찍은 후 사진을 보고 싶어 참지 못했다. 아빠는 필름을 인화해야 한다고 설명했지만 꼬마는 “왜 우리가 사진이 나올때까지 기다려야 하는거에요?”하고 궁금해했다.
모근 부모들이 알고 있듯이 “왜?”라는 물음은 주변 세상을 이해하기에 만족스럽지 않은 어린이들이 항상 사용하는 어휘이다. 아이들은 질문하는 것을 두려워하지 않으며 답을 알고 있어야만 한다고 생각하는 다른 사람들을 걱정하지도 않는다. 하지만 아이들이 커가면서 자의식이 생기고 자신있어 보이고 전문성을 보여주고 싶어하는 욕구가 생긴다. 성인이 되면 우리는 종종 호기심을 억누른다.
리더들은 사람들이 본질적으로 가지고 있는 호기심을 끌어내는 데 도움을 줄 수 있다. 모든 직원들에게 “만약에”, “이렇게 해보면 어떨까?”라는 질문을 회사의 목적과 계획에도 해보게 하는 회사가 있다. 그들은 모든 종류의 아이디어를 내고 토론하고 평가했다. 질문하는 것이 지지를 받고 보상을 받았다는 구체적인 표시로 최고의 질문은 벽에 현수막으로 걸리게 된다. 이들 질문들 중 몇몇은 어떻게 일을 더 효과적으로 할 수 있는지에 대한 아이디어를 직원들이 내도록 이끈다.
한 연구에서 다양한 분야에서 일하는 사람들에게 목적, 역할, 조직 협력에 관한 두어 가지 자료를 읽게 했다. 이들 중 절반에게는 “성장법”이라는 방식으로 정보가 제공되었다. 이 그룹에게 주어진 자료는 변경할 수 없다고 했고 관리자들이 미리 정의해 놓은 기존의 프로세스를 따르는 것이 중요함을 강조했다. 다른 절반에게는 정보를 “개선법”이라는 방식으로 제공했다. 주어진 자료는 유동적이고 뒤로 돌아가서 다시 생각할 수 있게 장려된다. 몇 주 후 개선법으로 자료를 읽은 사람들이 창의성을 더 보이는 것을 확인했다. 이들은 다른 사람들의 아이디어에 더 개방적이었고 다른 사람들과 보다 효과적으로 협력했다.
호기심을 장려하기 위해 리더들은 직원들이 적절한 질문을 하는 방법을 가르칠 수도 있다. Bob Langer는 사람들이 좋은 답을 내는 것에서 좋은 질문을 하는 것으로 변화될 수 있게 돕고 싶다고 말한 바 있다. 그는 그의 학생들에게 세상을 바꿀 수도 있고 도전적인 문제를 다루기 위해 호기심을 장려하는 것이라 말한다.
어떤 문제가 일어났을 때 질문을 하도록 직원들을 장려할 때 “왜?”라는 물음은 호기심을 조성하는 분위기로 이끌 수 있다. 특허매입 및 라이센스 회사 Intellectual Ventures는 어려운 문제를 다각도에서 바라볼 수 있도록 서로 다른 전공, 배경, 전문 수준을 가진 사람들을 모아서 해결책을 논의하는 창의세션을 운영한다. 토요타의 5 Why 방법도 왜?라고 질문함으로써 직원들이 문제들을 탐구하도록 요구한다. 답을 생각해 낸 후에도 그것이 왜 그런지 물어보고 그렇지 않다면 계속해서 의문을 갖는다. 이와 같은 태도는 직원들이 기존의 관점에 도전을 가함으로써 혁신할 수 있도록 돕는다.
출처: Francesca Gino, The business case for curiosity, HBR 2018년 8-9월호.
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