거의 모두가 스마트폰을 사용하는 요즘엔 일터에서도 스마트폰은 일상이다. 이름처럼 일터도 ‘스마트’해졌는지는 모르겠지만 스마트폰은 일터에서의 의사소통에 비중있는 역할을 한다. 특히 그룹대화가 가능한 메신저 어플들이 인기를 얻으면서 이제 단체대화방은 일터에서 없어서는 안될 주된 소통도구가 되었다. 스마트폰 안에 카카오톡 단톡방이 없는 사람이 거의 없을 것이다.

회사에서도 처음엔 친한 동료들 몇몇이 단톡방을 만들어서 사용했다. 친목을 도모하기 위한 식사모임 의견수렴, 회사 소식 공유, 상사나 주변사람 욕 등을 하는 용도로 사용되었다. 그러다 어느 날 함께 일하는 사람들 모두를 초대한 업무용 단톡방이 만들어졌다. 조직구성원들 모두에게 공지사항을 전하거나 업무 지시를 하기엔 아주 편리한 방법이었다.
 

 
사람들은 업무용 단톡방을 처음엔 그리 탐탁해하지 않았다. 단톡방에서 수시로 이뤄지는 업무지시는 조직장 입장에선 편할지 몰라도 지시를 이행해야 하는 구성원 입장에선 부담이었다. 처음 단톡방에 초대되었을 때 나는 전체 공지만 확인하고 바로 단톡방을 나왔다. 내가 단체 대화방을 나왔다는 메시지를 확인하고 상사는 조용히 나를 불러서 왜 그랬냐고 물었다.

해당하는 사람에게만 업무지시를 하면 되지 않느냐고 상사에게 말했었다. 상관도 없는 팀원들까지 업무지시를 왜 공유해야 하느냐 항의를 했었다. 상사는 단톡방에 한마디 업무지시를 하면 끝이지만 지시를 받는 사람들은 매번 단톡방을 주목해야 한다. 언제 내게 지시가 내려올 지 알 수 없기에 수시로 메시지를 확인해야 하는 스트레스가 더해진다.

하지만 이런 나의 저항도 그리 오래가진 못했다. 구성원 모두가 있는 단톡방의 편리함을 나역시 거부할 수 없었다. 공지나 업무 지시의 편리함 뿐만 아니라 어려운 과제의 경우 구성원들이 서로 도울 수 있는 부분도 있었다. 혼자서 처리하는 것보다는 서로 의견을 나누면서 협력할 수도 있었다. 모호한 업무 지시에 구성원들의 의견이 더해지면서 해야할 일이 명확해지기도 했다.

결국 이런 편리함 때문에 회사에서 사용하는 단톡방 숫자는 점점 많아졌다. 조직장도 포함된 조직구성원 모두가 사용하는 업무용 단톡방에다 조직장을 빼고 운영되는 조직구성원들의 실무를 위한 단톡방, 기존에 있던 마음 맞는 동료들과의 단톡방에 이르기까지 꽤 많은 단톡방을 보유한 부자가 되었다.

업무용 단톡방에는 각종 경조사 공지, 업무상 필요한 정보 공유, 상사의 업무 지시, 업무 결과에 대한 공유, 회식 일정 및 메뉴 투표 등의 이야기가 주로 오간다. 가장 작은 조직단위가 최소 십여 명, 많게는 이십 여명 이상으로 구성된 회사 특성 상 모든 구성원들이 한자리에 모이기가 쉽지 않은 현실에서 단톡방은 꽤 효율적인 도구다. 사실 업무시간 이외에 업무지시만 없다면 크게 반대할 이유는 없다.

처음 업무용 단톡방을 만들었던 상사도 업무 시간에만 활용하겠다는 이야기를 했던 것 같다. 그러나 회사 일이라는 게 어디 그런가. 급할 때는 업무 시간 이외에도 업무용 단톡방엔 새로운 메시지가 올라오곤 한다. 불만은 있지만 조직을 떠날 마음이 아닌 이상, 그리고 아주 늦은 시간에 회사에 와서 일하라는 업무 지시가 아닌 이상 단톡방의 메시지들을 읽고 넘기곤 한다. 그래도 업무용 단톡방은 존재 자체가 은근한 스트레스다.

그런데 지난 해 말 건강에 문제가 생긴 것을 알게 되어 급히 수술을 하고 몇 개월 동안 회사를 쉬어야 했다. 휴직을 하기 전 담당하고 있던 업무들은 동료들에게 인계했다. 한창 하기 싫었던 잡무들을 동료들에게 떠맡기려니 미안하기도 했으나 잠시 동안은 귀찮은 일들에서 벗어나겠구나 하는 생각에 시원하기도 했다. 하지만 나름 공들이던 프로젝트를 다른 이에게 넘겨줄 때는 아쉬운 마음이 컸다.

미안함, 시원함, 아쉬움이 섞인 감정을 뒤로 하고 잠시 일을 쉬고 있다. 그런데 회사를 떠나 있음에도 그동안 스트레스가 되었던 단톡방에서 나오지 못하고 있다. 휴직을 할 땐 회사일은 홀가분하게 툴툴 털어버리고 잊고 있다가 건강을 회복한 후 돌아갈 거라 생각했었는데 마음은 그렇지가 않다.
 

 
몇 개월 후에는 회사로 돌아가야 하기에 마음 편히 회사일을 잊어버릴 수가 없다. 휴직 중임에도 업무용 단톡방에서 이뤄지는 대화들에 신경을 쓰게 된다. 하고 있던 일에 대한 감각을 잃을까 불안해져서 단톡방 대화라도 따라가며 진행되던 일이 어떻게 되어가고 있는지, 어떤 새로운 일이 진행되지는 않는지 수시로 지켜보게 된다.

다른 한편으론 회사에서 자리를 비운 동안에 나라는 존재가 잊혀지는 것은 아닐지 걱정되기도 한다. 내가 하던 일들을 인계받은 동료들이 하고 있기에 회사에 돌아가면 다시 그 일을 하게 될 수 있을지 염려된다. 물론 휴직 전에 하던 일이 정말 하기 싫었다면 다른 일을 할 수 있는 기회가 될 수도 있을 것이다. 하지만 내 일이었던 것을 그 동료가 나보다 더 잘 하고 있다면 어쩌나 하는 불안함도 있다.

때문에 내가 진행하고 있던 프로젝트와 관련된 이야기가 단톡방에 오갈 때면 한 두 마디 거들게 된다. 어찌보면 휴직을 하고 있어도 조직구성원들에게 나의 존재와 역할을 잊지 말아달라는 부탁이며 간청인 것 같기도 하다. 휴직을 하기 전엔 동료들의 물음이 귀찮기도 했는데, 내 일을 인계받은 동료가 단톡방에다 내게 질문을 하면 이젠 그 물음이 반갑기도 하다.

일터를 떠나 있음에도 업무용 단톡방을 나오지 못하고 있는 것을 보니 회사라는 존재의 구속력이 상당하다는 것을 깨닫게 된다. 자신감이 충만했던 입사 초기엔 ‘이 회사 아니면 회사가 없나?’라는 말도 주저없이 할 수 있었다. 그러나 어느 새 회사에서 중간 정도의 위치가 되어 아래로는 도약하는 후배들, 위로는 더 많은 경험과 노하우를 가진 선배들 사이에 애매하게 끼어 있는 느낌이 들기도 한다.

회사에서 전문성과 역량이 가장 빛을 발하는 시기라고도 볼 수 있지만 어찌 보면 선후배 중간에 끼어 나의 위치와 역할이 불안해지는 시기이기도 한것 같다. 이런 때에 회사에서 자리를 비우고 있기에 일을 쉬고 있음에도 일이 쉬어지지 않는다. 휴직 기간이 좀 더 길어지면 이와 같은 굴레에서 벗어나게 될까? 아마도 기간의 문제는 아닐 것이다. 회사에 발을 담그고 있는 한 업무용 단톡방에서도 발을 빼지 못할 것 같다.

밤 아홉 시가 조금 지났을 때 무심히 스마트폰을 들었는데 때마침 카카오톡 어플 오른쪽 모퉁이에 빨간색 숫자 1이 생겼다. 이내 빨간 숫자는 2, 3, 4...계속 늘어갔다. 어플을 열어보니 회사 그룹 카톡방에 대화가 이어지고 있었다. 꽤 늦은 시간인데도 회사에 남아 일을 하고 있던 후배 직원 하나가 쓴 일을 잘 마쳤다는 메시지가 대화의 시작이었다.

야근을 성실히 수행한 후배 직원에게 담당 상사는 고생했다는 메시지를 바로 남겼다. 그리고 이후엔 대부분 엄지척 이모티콘들이 이어졌다. 함께 일하는 동료들이 야근한 직원을 응원하는 이모티콘들이었다. 어떤 마음으로 보낸 이모티콘인지는 모르겠지만. 난 아무런 대꾸도 하지 않았다. 평소 야근을 지양하는 신념을 유지하며 10여 년 이상을 일해 온 내게 밤 늦은 시간 ‘야근을 잘했어요~’라는 메시지는 영 탐탁치 않기 때문이다.

밤 늦은 시간 회사 동료들이 단체 카톡방에서 주고 받은 몇 개의 대화 목록을 보면서 연장노동(일명 야근)에 대해 생각해보았다.
 

 

야근을 하고 싶은 노동자가 있을까?

있을 수 있다. 1일 8시간인 법정 노동시간 이후에 일을 했을 때 연장 노동에 대한 임금이 추가로 주어질 경우 자신이 누릴 여가시간보다 추가로 받는 월급의 가치를 높게 평가하는 노동자가 있다면 누가 시키지 않아도 야근을 할 것이다. 시간이냐 돈이냐, 어디에 더 가치를 두는지는 사람에 따라 기준이 다를 것이므로 돈을 위해 야근을 한다고 해서 뭐라 할 수는 없다.

그런데 내가 일하는 곳은 연장노동을 해도 추가로 주어지는 수당이 없다. 단, 관리자가 공식적으로 노동시간으로 인정하는 경우 추가 수당을 받는다. 하지만 공식적 연장 노동은 대개 주말이나 밤새서 일할 때만 인정을 해준다. 평일 늦은 시간까지 일하는 건 회사에 봉사하는 것이다. 물론 회사는 직원들에게 평일 연장 노동 시간을 고려해 월급이 책정되어 있다고 말한다.

직원들이 평소 야근할 것을 고려해 하루에 정해진 시간만큼 추가로 월급을 더 주는 그런 회사가 정말 있을까? 난 회사의 이런 주장은 무시하라고 하고 싶다. 회사의 주장이 사실이라면 나같이 딱 8시간만 일하고 퇴근하는 직원들한테는 하지도 않은 노동에 비용을 지불하고 있는 셈이 된다. 회사가 바보인가? 아니면 그 말을 믿는 노동자가 바보인가? 아니면 참 착한 회사인가?

아무튼 합리적으로 생각했을 때 내가 일하는 직장에선 평일에 8시간을 넘겨 일하는 것은 절대적으로 노동자에겐 손해다. 뭐? 일에 미친 사람은 평일 연장 노동도 즐긴다고? 맞다. 미치면 그렇게 할 수 있겠다. 내가 다니는 회사에도 그런 이들이 몇몇 있지만 주로 벤처기업 창업자들이 그렇지 않나 싶다. 달갑지는 않지만 이 경우도 야근을 하고 싶은 노동자가 있다는 편에 넣어두겠다.

손해보는 야근을 왜 하는 걸까?

자발적으로 야근을 하는 경우를 제외하면 노동자들은 대체로 관리자가 일을 시키기 때문에 야근을 한다. 즉, 회사가 일을 시키기 때문이다. 하지만 회사의 대리인 역할을 하는 관리자들은 명시적으로 야근을 하라고 지시하지 않는 경우가 많다. 그냥 하루 8시간 안에 끝낼 수 없는 양의 일을 요구할 뿐이다. 프로젝트 일정 상 시급하다는 이유를 대면서.

그나마 괜찮은 관리자를 만났다면 이런 말을 듣기도 한다. “이 건은 정말 중요한 프로젝트야. OO가 오늘까지 이 일을 해주면 프로젝트 전체에 큰 기여를 하게 될거야. 힘들기는 하겠지만 며칠만 고생하자.” 이런 말을 듣는다면 ‘아! 내가 회사에서 이렇게 중요한 일을 하고 있었구나!’라고 생각하며 기꺼이 야근을 할까? 뭐 그런 노동자가 있을 수도 있겠다.

그런데 강압적 지시든, 은근한 설득이든 관리자의 지시에 노동자들은 대체로 따를 수 밖에 없다. 회사는 관리자의 손에 인사평가라는 무기를 쥐어줬기 때문이다. 회사에서 눈에 띄게 훌륭한, 누가 뭐라할 수 없는 성과를 내는 것이 아니라면 대체로 평가자의 마음에 드는 사람에게 좋은 점수가 돌아가기 마련이다. 인사평가에는 주관이 상당히 개입되는데 이 인사평가 결과가 승진과 연봉 등에 영향을 미치는 것이 문제다.

때문에 노동자들은 관리자의 업무 지시에 속으로는 불평하고 투덜대면서도 늦은 시간까지 상사의 지시를 따르곤 한다. 대체로 회사에는 고만고만한 역량을 가진 사람들이 모여 있기 때문에 노동자 입장에서 관리자의 눈에 들기 위해선 어쩔 수 없다. 앞서 회사 단체 대화방에 야근 결과를 알리는 것처럼 암묵적 경쟁 상태에 놓인 노동자는 관리자와 동료들에게 자신의 노고를 호소하곤 한다.
 



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한 노동자의 순응적 야근이 미치는 영향

상사의 지시를 밤 늦게까지 이행해서 칭찬을 받는 사람이 생기면 주위 동료들도 이젠 쉽게 야근을 거부하기 어려워진다. 이는 회사가 오랜 세월 노동자들을 통제해 온 방식이다. 내가 있는 회사에서도 이 전통적인 방법은 여전히 효과가 있다. 물론 나처럼 관리자에게 법정 노동시간 등을 운운하며 8시간만 일하고 “퇴근하겠습니다”를 외치는 이들이 간혹 있기는 하다.

이런 사람들은 인사평가자의 눈밖에 나기 쉽상이다. 이를 극복하기 위해선 일하는 8시간 동안 좀 더 집중해 역량을 발휘해야 한다. 회사에 오래 있으면서 상사의 마음을 흡족하게 하는 동료보다 가시적인 혹은 정량화할 수 있는 영역에서 점수를 쌓아가는 수 밖에 없다. 이제 함께 일하는 동료들은 겉으로 동료라 말하지만 실제론 내 점수 아래에 두어야 할 경쟁자가 된다.

회사에 오래 있는 직원은 나처럼 정시에 퇴근하는 사람들을 보며 자신의 처지를 억울해 하기도 한다. 자신은 나처럼 용기가 없기 때문이라나? 그러나 인사평가 결과를 받아들고 웃는 것은 상사의 지시를 잘 따라 야근하는 직원 쪽일 경우가 대부분이다. 정량적 성과에서 앞선다고 해도 평가자의 정성적 선호를 넘어서기가 결코 쉽지 않다.

이렇게 각 개인을 경쟁상대로 몰아가는 방식의 조직 관리가 겉으로는 좋은 성과(회사가 원하는 성과)로 이어질 것 같아 보이지만 실제로 그렇지는 않다. 조직원들 간의 미묘한 경쟁으로 인해 협력에 금이 가게 되고 조직원들 간의 갈등이 생겨나 생산성이 기대에 미치지 못하는 것을 회사에 있으면서 지속적으로 경험하고 있다.

장시간 노동에서 벗어날 수 있을까?

회사 내에서 개인의 보상과 연계된 인사평가라는 오래된 무기가 21세기 조직에서도 효과를 발휘하는 것을 보면 노동자들의 연대가 얼마나 약한 고리인지 확인하게 된다. 상식선에서 벗어나는 회사의 무리한 요구에 대해 조직원들이 다같이 선을 정해 합의하면 무리한 일정 단축에 대응하기가 수월할 것이다. 그러나 노동자들 각각의 사정이 모두 다르기 때문에 이와 같은 이상은 실현되기가 거의 불가능하다.

개인에게 주어지는 보상에 욕심을 내는 사람, 조직 내에서 더 큰 직책을 맡고 싶은 꿈이 있는 사람, 생계를 위해 조금이라도 더 많은 돈이 필요한 사람 등은 노동자들의 단결에 있어 아주 약한 고리다. 상황이 이러하니 억압적 구조 하에서 개인이 취할 수 있는 선택지는 회사의 요구에 순응하는 것밖에 없을까? 꼭 그렇지는 않다. 억눌린 상황에서도 ‘송곳’처럼 억압을 뚫고 나오는 사람들이 분명히 있어왔다.

조직원에게 점수를 매기고 일렬로 세워 등급을 매기는 구조에서도, 정량적 성과지표가 반영되지 않는 제도 하에서도 손해를 일부 감수하고서 자신의 신념에 따라 일하는 사람들이 있다. 이런 사람들은 주어진 1일 노동시간 안에 집중력을 발휘해 주어진 업무를 상식 선에서 성실히 수행한다. 물론 가시적인 성과도 다른 이들에 비해 좋은 경우가 많다. 만약 당신이 이런 부류의 사람이라면 절대 신념을 포기하지 않기를 바란다.

처음엔 관리자의 따가운 눈초리를 받으며 퇴근하겠지만 1년, 2년, 3년... 꾸준히 자신의 스타일을 유지하며 일하면 관리자뿐만 아니라 동료들에게도 인정을 받는 순간이 반드시 찾아온다. ‘OO는 자기가 해야 할 일은 하는 사람이지’라는 평판을 얻게 되는 사람이 생기게 되면 그를 추종하는 사람들이 하나 둘 생기기 시작한다. 함께 할 수 있는 진정한 동료 한 두명이 있다면 이런 변화를 떠 빨리 경험할 수 있을 것이다.

 

[토론토 대학 Rotman 경영대 학장을 지내고 현재는 Martin Prosperity Institute 사장인 Roger L. Martin은 하버드 비즈니스 리뷰 2019년 1-2월호에 <The high price of efficiency, 효율성 추구의 대가>라는 글을 썼다. 현대 산업 사회에서 효율성 추구가 어떤 위험을 가져올 수 있는지 지적하고 대안을 제시한 글이어서 재미있게 읽었다. 실재하지 않는 가정에 기반한 경제학은 언제까지 진리처럼 받아들여질까? 심하게 말하면 가장 큰, 공인 사기꾼 집단이라 해도 과하지 않다.]

(Part 1에 이어)

이와 같은 부작용을 사회는 어떻게 방지할 수 있을까? 우리는 경쟁우위의 기반이 되는데 있어 덜 관심을 받았던 복원력에 더 주의를 기울여야 한다.

복원력을 향해

복원력은 충격 후에 제 모양을 되찾기 위해 어려움으로부터 회복되는 능력이다. 기존의 환경에 적응하는 것과 환경변화에 적응하는 것의 차이를 생각해보자. 효율은 파괴할 것을 추구하는데 반해 복원력 있는 시스템은 다양성, 불필요한 중복, 느슨함 등을 특징으로 한다.

효율 추구의 부작용을 억제하고 복원력을 조성하기 위해 조직들은 다음과 같은 조치들을 취할 수 있다.

규모 제한

반독점 정책에서 1980년대 초반 이래로 효율성을 위해 규제를 완화하는 경향이 우세했다. 사실 미국과 유럽연합에서 효율성 증대는 과도하게 커질 수 있는 합병자들에 대한 적합한 방어 수단으로 여겨져 왔다. 효율성 추구의 이득이 소수의 강력한 주체에게 누적될지라도 말이다.

우리는 이와 같은 경향을 거스를 필요가 있다. 시장 지배는 그것이 유기적인 성장과 같은 합법적인 수단으로 이루어진 것일지라도 수용되어서는 안된다. 스냅챗을 죽이기 의해 페이스북이 자신들이 인수한 인스타그램에 자금을 지원하도록 허락하는 세상은 좋은 세상이 아니다. 아마존이 다른 모든 판매상들을 죽이게 놔두는 것은 옳지 않다. 십수년 전 인텔이 AMD를 쳐부수기 위해 컴퓨터 제조사들에게 할인을 해주었던 것은 좋지 않은 것이었다. 최근 퀄컴이 인텔과 비슷한 행동을 했는데 이 또한 옳지 않다. 반독점 정책은 그것이 효율성을 낮추게 된다고 할지라도 보다 역동적인 경쟁을 확보하도록 하는 방향으로 나아갈 필요가 있다.

마찰이 있도록 하라

시스템을 더 효율적이게 만들기 위해 우리는 모든 마찰을 제거해 왔다. 완벽한 클린룸을 만들려고 할 때 방안에 있는 모든 미생물을 제거하는 것처럼. 이러한 전략은 새로운 미생물이 들어와 무방비 상태인 주민들을 사정없이 파괴하기 전까지는 잘 작동한다.

위와 같은 함정을 피하기 위해서 기업과 정부는 정기적인 면역요법을 도입할 필요가 있다. 시스템에서 모든 마찰을 제거하려 하기보다는 시스템이 복원력을 가질 수 있도록 적절한 시기와 적절한 장소에 생산적인 마찰을 도입해야 한다.

국제 무역에 대한 낮은 장벽을 순수하게 좋은 것으로 봐서는 안된다. 데이비드 리카도가 무역을 통해 효율성을 얻을 수 있다는 것을 명확히 하기는 했지만 파레토 결과에 미치는 영향을 예상하지는 못했다. 정책입인자들은 소수 기업의 지배가 효율을 최대화하는 것일지라도 소수의 거대 기업들이 국내 시장을 지배하지 못하도록 몇가지 무역 장벽들을 도입해야 한다. 프랑스의 소규모 제빵업체들은 강력한 규제를 통해 치열한 경쟁으로부터 보호를 받는다. 그 결과 가격이 싸지는 않지만 프랑스 빵은 단연 세계 최고이다. 일본의 비관세장벽은 외국 자동차 제조사들이 일본시장에 침투하는 것을 거의 불가능하게 만든다. 하지만 그것이 일본에서 세계적인 자동차 회사들이 성장하는 것을 멈추게 하지는 않았다.

마찰은 자본시장에도 필요하다. 미 규제당국의 현재 목표는 유동성을 최대화하고 거래 비용을 줄이는 것이다. 규제당국은 뉴욕증시가 다른 증시들을 합병하게도 하고 Intercontinental Exchange에 뉴욕증시가 합병되는 것도 허락했다. 이를 현실화하게 되면 부의 파레토 분포의 상위에 있는 억만장자 헤지펀드들이 소수의 더 큰 시장에서 거래하는 속도를 높일 것이고 그 결과 파레토 분포를 더 극단적이게 만들것이다. 미 규제당국은 유럽 최대증시인 런던증시와 독일증시 합병을 막았던 EU처럼 해야 한다. 그리고 새로운 증시를 설립하려는 새로운 주체들 앞에 장벽을 세우는 일을 멈춰야 한다. 이런 장애물들은 기본의 거대 주체들의 권력을 공고히할 뿐이기 때문이다. 또한 정부가 공공부문 연금펀드들이 주식 대출을 금지한다면 단기 매매와 이를 유발하는 변덕스러움을 크게 감소시킬 수 있다.

장기 자본 장려

보통주는 장기적이어야 한다. 주식이 일단 부여되면 개념적으로 회사는 그 자본을 영원히 가질 수 있게 된다. 그러나 실제로는 누구든 회사의 허가없이 주식 시장에서 지분을 살 수 있다. 이는 단기 투자가 될 수 있음을 의미한다. 당연히 장기자본은 회사가 장기 전략을 세우고 실행하는 것에 훨씬 더 도움이 된다. 당신이 내게 100달러를 주면서 ‘10년 동안 원하는대로 사용하세요’ 라고 말하는 것이 ‘24시간 동안에 어떻게 사용할 지 말해주세요’ 라고 말하는 것보다 100달러의 가치가 있는 것이다. 농담처럼 얘기하듯 워렌버핏의 주식 보유 기간은 “영원히”라고 하는 것과 마찬가지 이치이다.

가치에 있어 차이가 남에도 불구하고 장기와 단기 투자에 정확히 동일한 권리를 부여한다. 이것은 실수다. 보유 기간에 따라 권리에 차등을 둬야 한다. 이런 접근방식으로 보통주 보유자들에게 10년 동안의 보유기간 기준으로 하루당 한표를 부여할 수 있다. 10년동안 100주를 가지고 있었다면 당신은 365,000주 투표권을 얻을 수 있다. 만약 당신이 이러한 주식을 구매한다면 구입 당일 100표를 얻게 된다. 그리고 구매자가 장기보유를 하면 결과적으로 365,000표까지 늘어날 것이다. 그러나 구매자가 주식을 몇 달 정도만 보유하는 헤지 펀드라면 장기 투자자들의 이익은 전략에 따른 영향력을 지배하게 될 것이다. 이와 같은 방식으로 주주권을 할당하면 주식 장기보유자들에게 보상이 될 것이다. 한편 단기로 주식을 보유하는 경우 주주권이 감소하기에 해지펀드가 해당 기업을 휘두르기 매우 어렵게 될 것이다.

몇몇은 이렇게 하면 나쁜 경영자들이 단단히 자리를 잡게 될 수 있다고 주장한다. 하지만 그렇게 되지는 않을 것이다. 현재 경영이 만족스럽지 않은 투자자들은 하나의 투표권을 갖는 주식을 매도할 수 있다. 그러나 다수의 주주들이 경영에 만족하지 못하지만 한 주주가 회사로 하여금 자산을 팔거나 연구개발 투자를 줄이거나 회사의 미래에 해가될 수 있는 다른 조치들을 취하게 하여 단기 자금을 모으고 싶을 때 그 주주는 해당 의제를 추진하기 위한 주주권을 얻기 위한 능력이 감소하게 될 것이다.

양질의 일자리를 만들라

효율성 추구 측면에서 반복적인 노동은 최소화되어야 할 비용으로 믿게 되었다. 기업들은 교육과 숙련기술 개발에 투자를 줄이고 임시직과 파트타임 노동자들 사용하고 시간 낭비를 피하기 위해 스케쥴을 빡빡하게 관리하고 노동비용을 줄일 수 있게 숙련기술이 필요치 않은 일자리를 설계한다. 이는 노동이 단순한 비용이 아니라는 사실을 무시한다. 노동은 생산적이 될 수 있는 자원이다. 현재의 경영 방식은 비용을 줄일수록 생산성이 높아지는 방향으로 나가게 한다.

만약 우리가 장기적인 생산성에 초점을 맞춰보면 어떨까? 낮은 숙련기술, 최소 임금 임시직을 위한 일자리 대신에 보다 생산적이고 가치있는 일자리를 고안해보면 어떨까? MIT의 Zeynep Ton은 몇몇 할인판매상들이 보다 헌신적이고 지식을 갖춘 노동자들, 더 나은 고객서비스, 더 낮은 실수, 판매와 수익 증가를 추구하기 위해 어떤 노력을 했는지 설명한 바 있다. 이러란 노력은 더 많은 투자를 유치하도록 했다. 핵심적이지만 반직관적인 전략의 한 요소는 직원들이 예상치 못했지만 가치있는 방식으로 고객들에게 서비스를 제공하게 여유를 부여하는 것이다.

좋은 일자리 전략으로 얻을 수 있는 유익은 기업에만 있는게 아니다. 값싼 노동 모델은 더 넓은 의미의 경제에서 매우 비용이 큰 것이다. 회사가 노동 비용을 줄일 때 월마트와 같은 회사들은 단순히 직원들에게 들어가는 비용을 납세자들에게 전가하는 것이다. 최근 의회 연구에서 월마트 직원 200명이 연방 예산에 미치는 영향을 평가했다. 여기에서 직원들 한 사람에 대해서 낮은 임금에 의해 필요하게 되는 수당을 위해 매년 2759달러가 지불되는 것으로 나타났다. 11,000개 점포와 230만명의 직원을 가지고 회사가 자주 선전하는 노동 효율성은 가격표를 상당히 무겁게 만들고 있다.

복원력에 대해 가르치라

경영 교육은 오로지 효율성 추구에 초점을 맞추고 있으며 학생들에게 질을 측정하기 위한 단기 대용물을 도입하는 분석 기법들을 가르친다. 그 결과 졸업생들은 복원력이 크게 부족한 채 효율이 높기만 한 기업을 만들기 위해 세상으로 향한다.

경영대학장, 교수, 학생들은 아마도 인정하지 않을 것이다. 하지만 교과 과정이 그렇지 않음을 보여준다. 금융은 효율적인 재무 구조 추구를 가르친다. 효율적인 비용관리는 재무회계의 목적이다. 인사영역에선 효율적인 직원되기를 가르친다. 마케팅은 효율적인 목표선정과 세부 시장에의 효율적인 판매에 관한 것이다. 운영관리는 공장의 효율을 높이는 것에 대한 것이다. 대단히 중요한 목표는 주주가치를 극대화하는 것이다.

물론 이런 것들이 자체로 나쁜 것은 아니다. 기업은 장기적으로 주주 가치를 극대화해야 한다. 문제는 오늘날의 시장 자본주의가 주주가치를 어떻게 정의하는가이다. 비슷하게 이번 분기의 노동 비용 감소는 효율성을 정의하는 것이다. 올해 경영 환경 하에서 최적 자본 구조는 자본의 효율적인 배분을 정의하는 것이다. 이러한 것들은 모두 장기 산출물을 평가하는 단기적인 방법들이다.

우리가 이러한 단기적 조치들을 계속 장려하게 되면 관리자들은 그것들을 최대화하려고 할 것이다. 단기적 조치들이 효율이 높다고 판단되면 헤지펀드들은 회사를 통제하려 할 것이고 그 결과가 나타날 것이다. 그러한 펀드들은 규제당국과 기관들에 의해 응원을 받을 것이고 이들의 행위들이 회사를 더 취약하게 만드는 것과는 상관이 없다고 생각하게 만들 것이다.

미래 민주적 자본주의를 위해 경영 교육은 복원력에 대해 목소리를 내야만 한다.

결론

1992년 프랜시스 후쿠야마는 역사의 종말에서 현대 역사의 중심 주제는 폭정과 민주적 자본주의 사이의 싸움이라고 주장했다. 확실히 후자가 더 우세하다. 후쿠야마도 그랬듯 후자가 전쟁에서 이겼다라고 주장할 만하다. 전통적으로 민주적 자본주의를 뒷받침했던 경제적 효율성이 수반되는 이득을 분배하는데 실패하고 있는 증거들을 우리는 매일 발견한다. 파레토 분포의 냉혹한 현실은 민주주의와 자본주의의 결합이 다수의 삶을 더 낫게 해줄 수 있다는 유권자들의 핵심 신조를 위협하고 있다. 우리 시스템은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 취약할 수 있고 훨씬 덜 공평하다. 변화가 필요하다.

 

 

 

출처: Roger L. Martin(전 토론토 대학 Rotman경영대 학장, 현 Martin Prosperity Institute 사장), The high price of efficiency, HBR, 2019년 1-2월호.

[토론토 대학 Rotman 경영대 학장을 지내고 현재는 Martin Prospertiy Institute 사장인 Roger L. Martin은 하버드 비즈니스 리뷰 2019년 1-2월호에 <The high price of efficiency, 효율성 추구의 대가>라는 글을 썼다. 현대 산업 사회에서 효율성 추구가 어떤 위험을 가져올 수 있는지 지적하고 대안을 제시한 글이어서 재미있게 읽었다. 실재하지 않는 가정에 기반한 경제학은 언제까지 진리처럼 받아들여질까? 심하게 말하면 가장 큰 공인 사기꾼 집단이라 해도 과하지 않다.]

애덤 스미스는 1776년 작 <국부론>에서 노동자 개인이 최종 제품까지 만드는 것보다는 분업이 기업을 보다 생산적이게 한다는 것을 보여주었다. 40년 후 데이비드 리카도는 <정치경제학과 과세의 원리에 대하여>에서 경쟁우위 이론을 주장했다. 자신들의 분야에 집중해 포르투갈 노동자는 와인을 만들고 영국 노동자는 옷을 만들어서 교역을 하는 것이 더 효율적이란 주장이다.

이러한 통찰은 산업혁명을 이끌었다. 산업혁명은 낭비를 줄이고 생산성을 향상시키는 프로세스 혁신뿐만 아니라 새로운 기술을 응용하는 것이었다. 우리가 일을 조직화하는 방식이 개별적으로 할 수 있는 것보다 생산성에 더 영향을 줄 수 있고 전문화가 기업이익을 창출한다는 개념들은 오늘날까지도 경영학 연구의 토대가 되고 있다. 이런 의미에서 스미스와 리카도는 프레데릭 윈스로우 테일러의 선도자였다. 테일러는 경영도 과학이 될 수 있다고 주창했고 이는 W. 에드워드 데밍이 생산 과정에서 모든 낭비를 없애기 위해 고안된 총합 품질 관리 시스템에 이르러 정점을 찍었다.

스미스, 리카도, 테일러, 데밍은 경영을 시간, 재료, 자본 등의 낭비 제거를 목적으로 하는 과학으로 변화시켰다. 효율성의 가치에 대한 신념은 결코 희미해진 적이 없다. 이는 더 높은 효율을 추구하는 WTO(World Trade Organization)같은 다자간 기구들에 스며들었다. 효율성 추구는 무역 및 외국 투자 자유화, 세금 부과 효율화, 탈규제, 민영화, 투명한 자본 시장, 균형 재정, 낭비 방지 정부 등을 통해 워싱턴 컨센서스에 안정적으로 자리를 잡았다. 전 세계 경영대학의 수업에서도 효율성 추구는 장려되었다.

낭비 제거는 합리적인 목표인 것처럼 들린다. 자원을 전에없이 효율적으로 이용하기 위해 노력하는 관리자를 왜 원하지 않겠는가? 그러나 나는 효율성에 과도하게 초점을 맞추는 것이 놀랍도록 부정적인 효과를 만들어 낼 수 있다는 것을 주장할 것이다. 그리고 초효율적인 기업들이 사회적 무질서를 유발할 수 있다는 것까지 논의를 확장하고자 한다. 효율성으로부터 얻어지는 보상은 전문화의 정도가 높아지고 가장 효율적인 경쟁자들에게 시장 권력을 부여하는 효율성이 향상되어감에 따라 불평등은 점점 더 심화될 수 있기 때문이다. 그 결과로 나타나는 기업 환경은 극도로 위험이 높아진다. 점점 더 많은 기업들과 사람들이 지속불가능해지는 결과가 나타난다. 해결책은 기업, 정부, 교육이 경쟁 우위의 좀 덜 즉각적 자원인 회복력에 강력하게 초점을 맞추는 것이라 믿는다. 이것은 효율성 측면에서 단기적인 이득은 줄어들 수 있겠지만 장기적으로 보다 안정적이고 적합한 사업환경을 만들어 낼 것이다. 

효율성에 대한 수그러들 줄 모르는 추구가 왜 위험한지 이해하기 위해 우리는 가장먼저 경제 활동의 보상이 어떻게 배분되는지에 대한 가장 기본적인 가정을  탐구해봐야 한다.

성과는 무작위적이지 않다.

소득, 이익 등의 경제적 결과를 예측할 때 우리는 종종 개인 수준에서의 보상은 운에 따라 무작위적이라 가정하곤 한다. 물론 실제로 그렇지는 않다. 보상은 우리가 하는 선택을 포함해 아주 많은 요인들에 의해 결정된다. 하지만 이러한 요인들은 너무나 복잡해서 우리가 말할 수 있는 것은 경제적 결과가 운에 의해 결정될 수도 있을 것이라는 점이다. 무작위성은 단순한 가정이다.

만약 경제적 결과가 무작위적이라면 이것은 가우스(Gaussian) 분포를 따라야 한다. 그래프로 그리면 보상의 대부분은 평균에 가까울 것이고 양 끝쪽으로 갈수록 크기가 작아지는 모습일 것이다. 사람의 키, 몸무게, 지능지수 등과 같은 인간의 특성들을 포함해 세상의 많은 것들이 그와 같은 패턴을 따르기 때문에 이 패턴은 정규분포라고도 부른다. 혹은 그래프 모양 때문에 종(bell) 곡선이라고도 부른다. 데이터가 추가되어 갈수록 전체는 점점 더 정규분포에 가깝게 된다. 가우스 분포가 인간 사회와 자연에서 아주 일반적이기 때문에 우리는 다른 영역에서도 그와 같은 분포를 따를 거라 기대하는 경향이 있다. 우리는 경제적 결과들이 정규분포를 따를 것이라 믿는다.

예를 들어 개인 소득과 회사 성과가 대체로 정규분포를 따를 것이라 기대하고 시스템을 구축하고 그에 따라 행동의 방향을 정한다. 산업을 생각하는 고전적 방식은 소수의 승자, 소수의 패자, 그리고 중간 정도의 많은 경쟁자들이 있을 것이라 정의한다. 이런 환경에서 효율성에 따른 이득은 다른 주체들도 그것을 채택함으로써 빠르게 사라지고 회사가 실패하면 다른 경쟁자들이 그것을 대체한다. 이와 같은 이상적인 경쟁시스템은 반신뢰 정책이 이루고자 하는 목표와 정확히 일치한다. 우리는 제대로 분배가 되지 못하게 하는 매우 크고 강력한 하나의 기업이 성장하기를 원하지 않는다. 만약 결과가 무작위 분포를 따르고 경쟁 우위가 오랜 시간 지속되지 않는다면 효율성을 놓고 경쟁하는 것은 지속가능하다.

그러나 실제로 경제 성과에서 무작위성 가정은 맞지 않는다. 현실에서 효율성은 소수의 행위자들에게 지속하는 경쟁우위를 만들어준다. 그리고 그 결과는 완전히 다른 형태의 분포를 따른다. 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto)는 한 세기도 전에 20%의 이탈리아 사람들이 80%의 이탈리아 땅을 차지하고 있다는 것을 확인하였다. 파레토 분포에선 발생빈도 대다수는 낮은 쪽에 몰려있고 끝부분으로 갈수록 그 높이는 점점 더 높아진다. 여기엔 의미 있는 중간층이란 게 없다. 분배는 안정적이지 않다. 가우스 분포에서 일어나는 것과는 달리 파레토 분포에선 데이터 포인트가 추가되면 분배는 더 극단적이 된다.

파레토 분포의 각 결과들이 서로 독립적이지 않기 때문에 이와 같은 일이 일어난다. 앞서 가우스 분포를 나타낸다고 했던 사람의 키를 보면, 키 작은 어떤 사람이 또 다른 사람의 키에 기여하는 바가 없기 때문에 키는 정규분포를 나타낸다. 그런데 어떤 사람이 인스타그램에서 누군가를 팔로우할 때를 생각해보자. 보통 먼저는 팔로우하고자 하는 사람이 얼마나 많은 팔로워를 가지고 있는지를 살핀다. 팔로워가 얼마 없는 사람은 고려 대상에서 제외된다. 하지만 매우 많은 팔로워를 가진 유명인은 즉각적으로 매력있는 후보자가 된다. 팔로워가 많을수록 효과는 더 커진다. 때문에 인스타그램 팔로워 결과는 파레토 분포를 나타낸다. 매우 소수의 사람들이 팔로워 대부분을 차지하고 대다수의 사람들은 소수의 팔로워만을 갖고 있다. 팔로워 중간값 150-200정도는 수 백만 명의 팔로워를 가진 사람에 비해 아주 작은 비율이다.

부의 분포도 위와 같다. 어느 시대든 세계에 있는 돈의 양은 한정되어 있다. 당신이 가진 돈을 다른 사람이 사용할 수 없고 당신이 버는 돈은 다른 사람이 버는 돈과 독립적이지 않다. 게다가 돈이 많으면 많을수록 더 많은 돈을 벌기가 쉬워진다. 흔히 말하길 돈을 벌기 위해 돈이 필요하다. 미국인 상위 1%부자가 미국 부의 거의 40%를 차지하고 하위 90%는 국가 부의 단 23%만을 차지한다. 가장 부유한 미국인은 가장 가난한 미국인보다 천억배 더 부자다. 반면 가장 큰 미국인은 가장 작은 사람보다 세 배가 좀 안되게 크다. 파레토 분포가 훨씬 더 폭넓게 퍼져있는지를 재확인해 주는 결과이다.

부의 지리적 분포에서도 비슷한 양극화 현상이 나타난다. 부자들은 몇몇 지역에서 점점 더 집중되고 있다. 1975년에 미국인 상위 5%부자의 21%가 가장 부유한 10개 도시에 거주했다. 2012년에 그 비율은 29%까지 상승했다. 소득에 대해서도 마찬가지다. 1966년에 일인당 평균 소득은 아이오와주 세다 래피드에서와 뉴욕시티에서 동일했다. 지금은 세다 래프드가 37% 수준으로 뒤쳐져 있다. 1978년에 디트로이트는 뉴욕시티와 비슷했지만 지금은 38%수준이다. 샌프란시스코는 1980년에 국가 평균보다 50% 더 소득이 높았는데 지금은 88%가 높다. 뉴욕시티는 1980년에 80%가 평균보다 높았고 지금은 172%가 높다.

사업 성과도 파레토 분포쪽으로 이동하고 있는 것 같다. 산업 연합은 선진국들에서 점점 흔해진다. 산업화가 진행될수록 이익이 소수의 기업들에 집중된다. 지난 20년 동안  미국 산업의 75%가 더 집중화되었다. 1978년엔 상위 100개 기업들이 공개된 기업들 전체 이익의 48%를 차지했었는데 2015년엔 그 수치가 84%까지 치솟았다. 소위 신경제의 성공이야기들은 플랫폼 비즈니스의 역학아래 놓여있다. 이와 같은 상황에서 가우스 분포는 파레토 분포로 빠르게 변화되었다.

효율 추구가 소위 단일문화의 역학을 따라 이 역학구조에 어떻게 들어맞았으며 권력과 자기 이익이 몇몇 주체들이 시스템을 지배하게 되었는지를 살펴본다.

통합에의 압력

UCLA소속 Bill McKelvey 등의 복잡성 연구자들은 시스템적 압박이 성과를 파레토 분포로 이끄는 몇몇 요인들을 확인했다. 그것들 중에는 문제가 있는 시스템에 대한 압박과 그 참여자들 사이의 연결의 용이함이 있다. 복잡성 이론가들이 좋아하는 설명 중의 하나인 모래 쌓기를 생각해보자. 처음엔 모래를 한 알씩 쌓아서 무너지지 않게 수천 개의 모래알을 더할 수 있다. 이때 각 모래알들은 거의 영향을 미치지 않는다. 하지만 모래알 하나를 더했을 때 무너지기 시작하는데 이 때 모래알 하나는 거대한 영향력을 미친다. 그러나 만약 중력이 없다면 모래산은 무너지지 않을 것이다. 모래산은 중력이 모래알들을 끌어당길 때에만 무너진다.

사업 성과에서 중력과 같은 것이 효율성이다. 미국 쓰레기 관리 산업을 보자. 미국 전역에 수천개의 작은 쓰레기 수거 회사들이 있었다. 각 회사들은 특정한 경로에서 쓰레기를 수집하는 하나 또는 몇 대의 트럭을 가지고 있었다. 이들 회사들의 수익은 꽤 정상분포에 가까웠다. 몇몇의 큰 회사들이 더 높은 수익을, 몇몇의 약한 회사들이 낮은 수익을 내고 있었고 대부분은 평균적인 수익을 내고 있었다. WM(Waste Management)의 설립자 Wayne Huizenga는 이 사업의 비용구조를 살펴보다 트럭 보유와  유지 관리가 두 가지 큰 요소임을 알았다. 각 소규모 회사들은 몇 대의 트럭을 구입하고 수리 차고를 운영했다.

Huizenga는 주어진 지역에서 몇몇 경로를 얻게 되면 두 가지가 가능할 것 같다는 것을 깨달았다. 우선 트럭 제조사들로부터 훨씬 더 큰 구입 대출을 받을 수 있을 것이고 차량을 더 저렴하게 확보할 수 있을 것이다. 둘째, 개별적으로 있는 유지관리 시설 대신에 하나의 훨씬 더 효율적인 시설을 구축할 수 있을 것이다. 그가 일을 진행해 갈수록 효율성의 효과는 더 큰 효과를 내는 요인이 되어 갔다. Huizenga는 작은 회사들을 계속 매입하고 새로운 지역들로 확장하기 위해 자원들을 만들었다. 이는 WM을 더 크고 더 효율적인 회사로 만들어갔다. 이것은 모든 더 작은 회사들에게 경쟁적 압력으로 작용했고 WM이 자신들의 영역에 진입할 수 있기 때문에 입찰 가격을 더 낮게 했다. 이러한 작은 규모 회사들은 수익이 줄거나 회사를 WM에 팔 수 있었다. Huizenga의 성공은 시스템에 대한 압력의 거대한 증가을 대표적으로 보여준다.

모래산이 무너지는 것처럼 쓰레기 처리 산업은 빠르게 합병되어 갔다. WM은 지배적 우위를 가져 가장 높은 수익을 냈고 두 번째로 큰 회사인 Republic Service는 수익이 줄어들었다. 병합될 가능성이 있는 몇몇의 더 작은 회사들 역시 수익을 별로 내지 못했다. 그리고 수많은 작은 회사들은 근근히 버틸 정도로만 운영되었다. 이 산업은 WM이 승자독식하는 파레토 분포를 갖도록 구조화되었다. WM은 2017년에 140억 달러 이상을 벌어들였다.

WM이 매우 효율적임에도 불구하고 우리는 왜 그것을 반대해야 할까? 고객들에게 유익하다면 WM이든 작은 회사들의 모임이든 뭐가 문제인가? 효율성의 지배 모델에는 갑작스런 실패의 위험을 증가시키기 때문이다. 왜 그런지 이해하기 위해 농업분야의 사례를 살펴보자.

단일 문화의 문제

아몬드는 미국 여러지역에서 재배되었다. 그러나 어떤 지역에선 다른 지역들에서보다 더 잘랐다. 효율적인 생산 관점에서 규모의 경제가 주목을 받게 되었다. 캘리포니아 Central Valley는 아몬드 생산에 최적임이 확인되었고 오늘날엔 세계 아몬드 생산의 80%가 이 지역에서 이루어진다. 이는 생물학자들이 단일문화라고 부르는 고전적인 모델이다. 하나의 제품을 생산하는 하나의 공장, 하나의 산업을 지배하는 하나의 기업, 모든 시스템을 지배하는 하나의 소프트웨어.

그러한 효율성은 가격에 달려있다. 아몬드 산업은 불필요한 중복을 피해 설계되었고 그 과정에서 중복이 제공하는 안전보장을 잃었다. 한 번의 극단적인 지역 날씨나 치명적인 바이러스는 전세계 생산을 거의 쓸어버릴 수가 있다.

그리고 통합에는 연쇄 효과가 있다. 아몬드 나무들이 같은 토양과 같은 날씨에서 자라기 때문에 캘리포니아의 아몬드 꽃들은 모두 짧은 기간 동안에 모두 수분되어야 한다. 이를 위해 미국 전역으로부터 벌집을 실어와야 했다. 동시에 꿀벌 유행병은 꿀벌들의 작업으로 수분이 필요한 식물들에 관한 문제를 일으켰다. 각 지역으로부터 이송된 벌집들은 이전에 경험해보지 못한 단일문화 수분으로 인해 벌들의 저항성이 약해졌기 때문에 이와 같은 유행병이 생기게 되었다.

권력과 사리 추구

효율추구 시스템에선 가장 효율적인 주체가 가장 큰 권력을 얻게 된다. 사람들이 사익을 추구하지 않는 상태로 운영되는 상황에서 시스템이 효율적이 되어갈수록 효율적인 주체가 시스템을 지배하게 될 가능성이 커진다. 그렇게 될 때 전체 사회 가치를 장기적으로 극대화하도록 하기 위해 효율의 목적이 사라진다. 대신에 가장 큰 중간 가치를 지배적인 주체에게 전해주는 것이 효율성이라 이해되기 시작한다.

이와 같은 상황을 자본시장에서 볼 수 있다. 자본시장에서 의사결정권자들은 가장 많은 지분을 가진 주체와 공동 노력을 한다. 기관투자자들은 고위 임원들에게 주식 기반 보상을 주는 것을 지지한다. 임원들은 효율성이라는 이름으로 급여지불액을 줄이고 연구개발 예산 및 자본지출을 줄이려는 조치를 취한다. 자본지출 감소는 현금 흐름을 원활하게 하여 주식 가격을 올리게 된다. 이 투자자들과 임원들은 단기 이익 실현을 위해 자신들 주식을 팔게 되고 이는 거의 주식가격 하락으로 이어진다. 그들의 이득은 비용에 달려있다. 가장 명백한 피해자는 회사의 치솟는 재산 때문에 해고된 직원들이다. 장기 투자자도 회사의 미래가 위태롭게 되기에 손해다. 회사가 제품 개선에 투자를 줄임으로써 위협이 될 수 있는 제품 품질 측면에서 고객들에게도 손해가 될 수 있다.

주주가치를 옹호하는 이들은 질 좋은 제품과 서비스를 제공하는 주체들간의 경쟁이 보상을 줄 것이라 주장한다. 새로운 기업들이 해고된 노동자를 고용할 것이고 고객들이 그들의 제품을 구입하면 주주들은 더 많은 보상을 가져다주는 투자를 할 것이라는 주장이다. 그러나 여기에는 시장이 매우 역동적이어야 하고 소수에 의해 지배되지 않아야 한다는 가정이 전제되어야 한다. 이러한 가정은 몇몇 부문에서는 타당하다. 항공산업이 그렇다. 항공산업의 주 자산인 비행기와 게이트는 상대적으로 얻거나 폐기하기가 용이하기 때문에 수요가 늘어나면 새로운 업체가 진입할 수 있다. 그러나 은행을 시작하거나 반도체 공장을 만들거나 통신 회사를 설립하는 것은 쉽지 않다. (역설적으로 경쟁우위가 네트워크 효과로 묶여 있어 기존의 주체들에게 우위를 부여하는 신 경제 시스템에서 가장 인기있는 영역으로 새롭게 진입하기가 가장 어렵다.) 때때로 권력은 너무 집중되어 있어서 지배적인 주체의 목을 조르는 제약을 풀어주는 정치적 조치가 필요하기도 하다.

연금 펀드 산업에선 지배적인 내부자의 지독한 권력 남용 사례를 볼 수 있다. 이론상으로 펀드 매니저들은 장기 투자 결정의 품질에서 경쟁력을 얻어야 한다. 미국 내 75개 연금펀드 자산의 50%이상을 차지하는 상위 25개 연금펀드들 중 19개는 정부가 만들고 규제하는 독점이다. 연금 고객들은 공급사를 선택할 수 없다. 만약 텍사스에서 교사로 일한다면 정부는 정부기관인 텍사스 교사 퇴직 시스템이 퇴직 자산을 관리하도록 지시한다. 때문에 펀드매니저는 명백한 문제를 일으키지 않는 한 비교적 안정적인 직업이다. 이들은 시스템을 지배할 수 있는 위치에 있다.

이렇게 하는 가장 쉬운 방법은 헤지펀드에 유익이 되는 방식으로 투자하도록 하는 유인책을 받아들이는 것이다. 지난 10년에만 미국 최대 연금펀드 고위 임원들은 헤지펀드로부터 수백만 달러의 뇌물을 받은 혐의로 기소되었다. 이런 일들은 우리의 철저한 감시를 벗어날 수 있고 뇌물이 항상 노골적으로 일어나지 않는다는 것을 알 수 있다. 연금 펀드 매니저들은 자신들 돈으로는 갈 수 없는 호화여행을 받아들이기도 하고 투자 은행이나 헤지펀드와 같이 수익성이 더 좋은 일자리를 위해 일을 그만두기도 한다.

특히 서서히 퍼지는 연금펀드 사례는 단기매매 헤지펀드에게 주식을 빌려주는 것이다. 이에 대한 보상으로 펀드 매니저들은 자신들의 수익율 목표를 달성하는데 도움을 주는 비교적 적당한 수익을 올린다. 이러한 사례는 트레이더들에게 기회를 만들기보다는 장기간을 관리해야 할 기업 리더들의 능력에 타협함으로써 헤지펀드가 자본 시장에서 불안정함을 만들게 한다. 헤지 펀드와 연금펀드 매니저들은 이익을 얻는 동안 연금가입자들은 손실을 겪는다.

경쟁의 보이지 않는 손은 자기 이익을 추구하는 사람들을 결과가 진짜로 무작위적으로 나오는 매우 역동적인 시장에서만 장기적으로 가치를 극대화하는 방향으로 인도한다. 경쟁 자체가 작동하는 방식은 단기효율 추구에만 초점이 맞춰져 있는 한 위와는 반대다. 몇몇의 주체에게만 아주 견고한 우위를 부여한다. 이와 같은 주체들이 시장을 점유하게 되면서 시장 권력을 획득하고 이는 이들이 이익을 창출하기 보다는 이익을 추출해감으로써 자신들의 이익을 위한 가치를 얻기가 더 쉽게 만든다.

Part 2에 계속

출처: Roger L. Martin(전 토론토 대학 Rotman경영대 학장, 현 Martin Prosperity Institute 사장), The high price of efficiency, HBR, 2019년 1-2월호.

[OECD국가들을 대상으로 하는 노동자당 연간 노동 시간 자료를 보니 대한민국은 여전히 최상위권! 역시 노동의 나라인가! 일자리를 얻은 사람들은 일하느라(실제로 일하는 시간인지는 모르겠지만) 힘들고 한편에선 일자리를 구하지 못해 힘들고. 걍 간단하게 사람들 더 뽑고 월급 조금씩 나눠서 주면 좋겠구만...이기적인 심성을 가진 인간들이 고렇게는 못하겠지? 암튼 일하는 시간을 마냥 늘린다고 해서 생산성이 높아지는 것은 절대 아님은 진리라 생각한다. Steve Glaveski(Collective Campus 설립자)씨는 하버드 비즈니스 리뷰에 쓴 글에서 1일 6시간 노동을 제안한다. 내가 살아 있는 동안 그럴 날이 올랑가 모르겠지만 이 방향이 옳아 보인다. 인공지능, 로봇 등이 주인공이 될 가까운 미래를 생각하면 더욱 더 옳은 방향인 것 같다.]

일일 8시간 노동은 19세기 사회주의로부터 기원했다. 기업들이 공장 노동자들에게 상한선 없는 노동을 요구할 수 있던 때였고 산업혁명은 6살짜리 어린이들도 탄광에서 일하도록 했다. 미국 노동조합들은 주 40시간 노동을 위해 투쟁했고 결국 1938년 Fair Labor Standards Act의 일부로 주 40시간 노동이 비준되었다.

그 때 이후로 많은 것이 변했다. 인터넷은 우리의 삶, 일, 놀이를 근본적으로 변화시켰고 노동의 본질도 알고리즘적 일에서부터 혁신적 사고, 문제 해결, 창의성을 요구하는 체험적인 일로까지 커다란 부분에서 변화되고 있다.

조직심리학자이자 오리지널스로 뉴욕타임즈 베스트셀러 작가가 된 Adam Grant는 “복잡하고 창의적인 일들이 많아질수록 노동하는 시간에 신경을 쓰는 것은 점점 더 이해할 수 없는 것이 되어갈 것이다.”라고 말했다. 이와 같은 변화에도 불구하고 1일 8시간 노동은 여전히 지배적이다. Grant는 또 “대부분의 사람들처럼 리더들도 1일 8시간 노동이 현재와는 맞지 않는 것 같을지라도 과거에 놀라울 정도로 고착되어 있다.”고도 말했다.

체험적 일은 사람들에게 1975년 헝가리출신 미국인 Mihaly Csikszentmihalyi가 창안한 몰입(flow)이라는 심리적 상태에 이를 것을 요구한다. 이는 어떤 활동에 완전히 몰두하는 것이다. 몰입에 대해 맥킨지에서도 10년 동안 연구를 했는데 고위 임원들은 몰입 상태에 있을 때 생산성이 5배는 더 높아지는 것을 확인했다. Advanced Brain Monitoring의 과학자들도 몰입이 초보 사수를 전문가 수준으로 훈련시키는데 걸리는 시간을 절반 정도로 줄일 수 있다는 연구결과를 보고한 바 있다.

현대적 조직이 생산성을 악화시킨다

직원들이 하루 동안 이메일을 하는데 평균 6시간을 사용한다는 Adobe사의 연구에서와 같이 오늘날 많은 조직들은 효용성, 반응성, 회의참석에 대해 반생산적 기대를 가짐으로써 업무 흐름을 방해한다. 또 다른 연구에선 평균적인 직원들이 하루에 이메일을 74번 확인하고 스마트폰은 2,617번을 터치한다는 것을 확인하였다. 직원들은 지속적인 방해와 초반응성 상태에 있다.

Basecamp 설립자이자 ‘미칠정도로 일할 필요는 없다’의 저자인 Jason Fried는 프로그래밍과 글쓰기와 같은 창의적인 일을 위해 사람들은 그들이 하고 있는 일에 대해 깊게 생각할 시간이 필요하다고 말한 바 있다. “직원들에게 자신의 업무에 대해 깊게 생각할 시간을 가졌던 게 언제냐고 물어본다면 대부분의 사람들은 아주 오랫 동안 생각할 시간을 갖지 못했다고 대답할 것이다. 이는 참으로 불행한 일이다.”

보통 직원들의 하루는 이렇게 흘러간다.

-기본 한 시간 회의. 대개는 업무시간 내에서 다룰 수 있는 문제들을 논의하느라.

-메신저, 컴퓨터 및 스마트폰의 알림 등으로 인한 빈번한 주의 산란

-중요하지 않은 결정을 위해 불필요하게 합의를 구하는 일들

-끊임없는 메일함 비우기. 이는 자신의 목적보다 다른 사람의 목적을 우선하는 행동의 상징이다.

-출장(때론 장거리). 전화로도 충분할 수 있는데.

-업무의 빈번한 변경. 그 결과 인지 전환의 고통을 겪음. 작은 일들에도 피곤을 느끼게 됨

-가치가 거의 다 된 일들에도 오랜 시간을 낭비함

-기본적이고 행정적인 업무들

Grant는 말한다. “사람들은 일터에서 많은 시간을 낭비하고 있다. 대부분의 일들에서 집중되지 않은 8시간보다는 집중된 6시간 동안에 더 많은 일들을 할 수 있을 것이다.”

또 다른 베스트셀러 작가 Cal Newport도 Grant와 같은 맥락으로 말한다. “매일 방해받지 않고 서너시간을 연속으로 일하면 생산성과 우리의 삶에 변혁이 일어날 것이다.”

Fried도 하루에 절반 정도를 몰입한다고 한다. “하루에 네 시간의 몰입 시간을 가지지 못한다면 거기에 더 시간을 투입한다고 해서 그 일이 되는 것이 아니다. 사무실에 더 오래 있을수록 더 많은 일을 한다는 것은 전혀 사실이 아니다.

기술 발전에도 불구하고 많은 사람들은 자신들의 업무 로드를 유지하기 위해 5시 넘어서까지 일한다. 하지만 그렇다고 업무로드가 유지되는 것은 아니다.

더 짧고 더 생산적인 하루를 만드는 방법

나는 호주 멜번에 있는 혁신기업 Collective Campus에 속한 나의 팀과 함께 2주 동안 1일 6시간 업무 실험을 했다. 1일 업무 시간이 짧아지자 업무시작 몇 시간 동안 우리 팀은 효과적으로 우선순위를 정하고, 방해를 줄이고, 훨씬 더 신중한 수준으로 일하기 위해 강제로라도 집중하게 되었다. 우리 팀은 유지되었고 어떤 경우엔 업무의 양과 질이 향상되기도 했다. 팀원들은 정신적 스트레스가 해소되고 있다 했고 휴식, 가족, 친구, 다른 시도들을 위해 더 시간을 사용했다고 보고했다.

LinkedIn에 우리 실험을 올리자 한 지인이 댓글을 남겼다. “이론 상으론 멋져요. 하지만 난 6시간 동안 내 모든 업무를 끝낼 수가 없는 걸요!” 모든 업무의 가치가 동일하다면 그럴 것이다. 파레토(Pareto) 원리를 참고한다면 당신 업무의 약 20%가 가치의 약 80%를 만들어 낸다. 이는 높은 가치가 있는 업무들에 집중하는 것에 관한 것이다.

만약 당신이 제한된 자원을 가진 소규모 팀의 관리자라면 다음에 제시된 생산성 기법을 반추해보라. 그리고 리더로서 당신의 임무는 환상을 쫓는 것이 아니라 성과를 내는 것임을 기억하라.

우선순위 정하기: 파레토의 법칙을 기억하자. 직원들의 강점과 팀의 목표를 함께 고려하려 높은 가치를 가진 일에 집중하라.

잘라내기: 가치를 더하지 못하는 일들은 줄이거나 없앤다. 기본 회의시간을 60분에서 30분으로 줄이기, 스마트폰 알림 꺼놓기, 이메일 확인은 한꺼번에 하기 등으로 시작하자.

자동화: 단계를 밟아가는 일이라면 자동화 할 수 있을 것이고 이는 당신 시간을 벌어줄 것이다.

외부조달: 만약 자동화될 수 있는 일이라면 이를 위임하거나 외부에서 조달할 수도 있을 것이다. 시간당 만원 정도 드는 일에 시간을 쓸 필요는 없다.

실험: 필요없는 분석과 잘못된 것들에 낭비하는 시간이 많다. 관리자들은 효과적인 실험, 측정, 적응을 통해 둘 다를 피할 수 있다.

실행: 엔진 시동에 필요한 무엇이든 하라! 스케쥴러에 대강의 계획을 세우고, 한 번에 한 가지씩, 가장 어려운 것을 먼저 하라. 자연 그대로의 리듬에 귀을 기울여보고 짧은 휴식들 사이에 약 25분 단위로 일하는 시간을 나눌 수 있게 타이머를 사용하는 Pomodoro 기법도 활용해 보라.

현실적인 기대치를 설정하라

직원들이 반응대기 상태에 있지 않고 몰입 상태에 들어갈 수 있는 방해받지 않는 시간을 짤 수 있도록 한다. 사람들이 기분에 따라 방해받게 하는 것은 좋지 않다. 우리 팀에는 단순한 규칙이 있다. 만약 팀원 중 누군가가 헤드폰을 끼고 있다면 절대 기다릴 수 없을 만큼의 중요한 일(이런 경우는 좀처럼 없다)이 아니면 그를 방해해서는 안된다. 미 육군 일반직원들에게 5일 동안 이메일을 사용하지 않도록 했더니 일터에서 스스로에 대한 통제감이 있다고 느껴져 직원들의 스트레스 수준이 감소했다는 캘리포니아대학 Gloria Mark의 연구결과에서 보여주는 것처럼 뭔가에 집중하고 있는 직원들을 방해하지 않는 것이 일터에서의 스트레스를 감소시킨다. 

어떤 것은 싸울 가치가 있다

몰입할 수 있는 일하는 분위기 조성과 1일 근무시간 단축 실험을 통해 이것이 생산성과 성과를 높일 뿐만 아니라 직원들에게 동기부여도 되고 스트레스 수준도 낮출 수 있고 직원 보유율도 나아지고 직원들이 일터 밖의 삶을 즐길 수 있는 시간을 허락하는 것을 확인할 수 있었다.

기업들은 디지털 혁명에 엄청난 돈을 투입하고 있다. 하지만 단순히 일하는 방식을 바꿈으로써 즉각적이고 훨씬 더 비용이 덜 드는 변혁을 얻을 수 있을 것이다. 물론 이 실험에서 통찰을 얻었어도 우리 회사에선 절대 효과가 없을 것이라는 주장이 있을 것이다. 하지만 어떤 것에 대해선 싸워 얻을 가치가 있다. 사람들이 일터에서 최선을 다하고 최선으로 살아갈 수 있게 하는 것이라면 확실히 싸울 가치가 있다.

출처: Steve Glaveski(Collective Campus 설립자), The case for the 6-hour workday, HBR 2018.12.11.

 

[하버드 비즈니스 리뷰 2018년 9-10월호에 Design Thinking 기법에 대한 글이 있어 흥미롭게 읽었다. 일종의 혁신 방법론 중의 하나로 활용할 수 있을 것이라 생각한다. 대체로 혁신 프로세스에 적용하는 기법들이 기본적인 원리는 유사한 것 같다. 다양한 기법들을 배워나가다보면 자신에게 맞는 도구를 선택할 수 있을 것이다. 이 글은 버지니아 대학 Darden 경영대 교수 Jeanne Liedtka가 쓴 글을 내맘대로 번역한 것이다. 양이 많아서 두 개로 나눠 올려본다.]
 


 

 

[아이디어 생성]

 

혁신가들은 고객 수요를 이해한 후 그들이 확인했던 기준을 만족시키는 특정한 해결책을 확인하고 가려내는 활동으로 이동한다.

 

발생

 

첫째 단계는 누가 참여할 것이고, 어떤 도전과제가 주어질 것인지, 어떻게 구조화된 의사소통을 할 것인지를 주의 깊게 계획하고 잠재적 해결책에 관한 대화를 시작하는 것이다. 몇몇의 개별적인 브레인스토밍을 위한 디자인 기준을 이용한 후 참여자들은 차이가 발생했을 때 단순히 타협하기보다는 아이디어를 공유하고 그것들을 창의적으로 발전시키기 위해 참여자들을 모은다. 

 

미국에서 여섯 번째로 큰 소아과 병원인 텍사스 Children’s Health System은 새로운 전략의 필요성을 확인하고 사업 모델을 재구상하기 위해 DT를 적용했다. 발견 단계 동안에 의사들은 가장 중요했던 것이 의료적 개입이라는 자신들의 편견을 내려놓았다. 의사들은 만약 댈러스 지역 사람들이 의료 지식을 찾을 시간이나 능력이 없고 강한 지원 네트워크가 없다면 의료적 개입이 홀로 작동할 수는 없다는 걸 이해했다. 또한 의사들은 병원이 지역 공동체의 문제들에 성공적으로 대응하지 못할 수도 있다는 점도 깨달았다. 그래서 Children’s Health는 병원 너머까지도 뻗어나갈 수 있는 새로운 보건 생태계를 함께 디자인하기 의해 지역사회 협력자들을 초청했다. 작게 시작하고 하나의 조건을 다루도록 하기 위해 일단 천식을 관리하기 위한 새로운 모델을 만들기 위한 팀이 꾸려졌다.

 

병원 행정직원, 내과의사, 간호사, 사회운동가, 환자 부모, 댈러스 교육당국 직원, 주택당국, YMCA, 종교기관 등이 함께 모였다. 먼저 혁신추진팀은 발견 단계에서 얻은 것들을 공유했다. 다음으로 각 참여자들은 자신들의 기관이 아이들의 문제에 대응하는데 기여할 수 있는 역량들에 대한 아이디어를 포스트잇에 적도록 했다. 각 참여자들은 작은 그룹을 만들고 각 아이디어들을 공유하고 공통된 주제들을 그룹화했다. 그리고 어린 환자들과 그 가족들에게 이상적인 경험이 어떤 것일지를 그려보았다.

 

변화의 동력은 성공적인 실행방안의 기회들을 크게 향상시키는 이와 같은 대화들 속에서 나온다. (훌륭한 아이디어들은 그것을 실행할 헌신된 마음을 가진 사람들이 없기 때문에 사장되곤 한다.) Children’s Health에선 프로젝트에 초청된 협력자들이 공동체가 행동하도록 충격요법을 쓰고 새로운 비전을 실현시키기 위해 필요한 그들 기관과의 관계를 형성하고 유지하도록 했다. 주택당국 대표들은 평가요소에 아이들의 건강 문제와 관련있는 것을 반영해 건축코드를 바꾸도록 했다. 지역 소아과의사들은 표준 천식 처방을 채택했고 천식있는 아이의 부모들은 가정 방문을 통해 다른 가족들에게 집중적인 교육을 하는 동료 상담사로서의 중요한 역할을 감당했다.

 

표현, 발화

 

통상적으로 새로운 활동들은 여러 가지 경쟁적 아이디어들을 만들어 낸다. 혁신가들은 자신들의 내재된 가정을 드러내고 질문을 한다. 관리자들은 과도한 낙관주의, 확증 편향, 첫번째 해결책에의 고정과 같은 편견들로 인해 이러한 활동을 잘 하지 않는다. 가정에 대한 질문을 하지 않으면 무엇이 작동할지 안할지에 대한 논의는 세계가 어떻게 작동하는지에 대해 자신만의 이해를 옹호하는 각 개인들로 인해 막히게 된다.

 

이에 비해 DT는 적합할 수 있는 아이디어를 위한 세계에 관해 사실이어야 하는 것을 요청하는 논의의 틀을 제공한다. 애리조나에 있는 Whiteriver 인디언 보호병원의 젊은 직원이었던 Marliza Rivera는 때론 6시간이 걸리기도 하는 병원 응급실 대기 시간을 줄이기 위한 방법을 모색했다. 이 팀의 초기 컨셉은 볼티모어에 있는 존스 홉킨스 병원에서 적용했던 전자접수대를 차용했다. 하지만 DT를 통해 아이디어가 왜 필요한지에 대한 자신들의 가정에 근본적인 질문을 했다. 그들의 주요 환자들은 컴퓨터에 익숙하지 않은 나이 많은 아파치 사람들임을 깨달았다. 볼티모어 도심에서는 효과가 있을지 모르지만 Whiteriver에선 그렇지 않을 것 같았기에 이 아이디어는 고려에서 제외했다.

 

아이디어 생성 단계의 마지막에서 혁신가들은 철저한 사고를 통해 아이디어의 포트폴리오를 만들 것이다. 아이디어들 기저에 있는 가정들은 주의깊게 고려될 것이고 성공을 위해 필요한 조건들을 성취하게 될 것이다. 아이디어들은 그것을 시장에 출시할 책임을 지기 위해 준비될 실행팀의 지원을 받게 될 것이다.

 

[사용자 경험 평가]

 

회사들은 시제품 제작을 상당히 개발된 제품이나 서비스의 세밀한 조정 단계로 여긴다. 하지만 DT에선 시제품 제작은 최종단계 제품 훨씬 이전에 수행된다. 개발되는 단계별로 반복적으로 사용자 경험을 반영하기 위함이다. 때문에 완전한 재설계와 같이 아주 극단적인 변화도 일어날 수 있다.

 

사전 경험

 

신경과학자들의 연구를 보면 어떤 새로운 것에 대한 사전경험이 새로움의 가치에 대한 평가를 더 정확하게 한다는 것이 나타난다. 이는 DT에서 제안된 사용자 경험의 본질적 특성을 포착하게 할 기초적이고 저비용인 시제품을 만들라고 요구하는 이유이다. 이것은 문자 그대로 시제품 제작이 아닐 수 있다. DT에서의 시제품은 스타트업들이 고객들과 평가하는 최소 실행가능 제품보다 훨씬 더 거친 경우가 많다. 이 물건들에선 충실함이 부족하지만 사용자들에 노출된 후 알게된 것들에 대한 대응으로 용이하게 변경될 수 있기 때문에 유연성을 얻게 된다. 그리고 이와 같은 불완전함은 상호작용을 이끈다.

 

이와 같은 시제품은 다양한 형식을 취할 수 있다. 예를 들어 Kaiser Permanente에선 새로운 진료소 건축을 위한 레이아웃을 평가할 때 벽을 표현하기 위해 천장에 침대보를 걸어놓았다. 간호사들과 의사들을 환자 역할을 하는 직원들과 상호작용하도록 초청해 더 나은 치료를 위해 공간을 어떻게 조정해야 할지 제안하도록 했다. 가정에서 건강에 취약할 수 있는 사람들을 보호하고 입원율을 낮추기 위해 원격의료를 이용하는 것을 목표로 하는 Monash Health에선 이 새로운 접근방식을 병원 행정직원들 및 정부 정책입안자들이 그려볼 수 있도록 디지털 시제품을 만들지 않고 세부적인 스토리보드를 이용했다.

 

실행하면서 배움

 

현장 실험은 새로운 아이디어를 평가하고 아이디어가 작동할 수 있게 하는데 팔요한 변화들을 확인하는데 기본적 방법이다. 이는 또한 직원들과 고객들이 가진 변화에 대한 두려움을 감소시키는데 도움이 된다.

 

Monash Health에서 일하는 Keith Stockman과 의과 교수인 Don Campbell은 입원 가능성이 높은 환자와 전화로 자주 연락하는 전문가 이웃의 역할을 하는 원격의료 안내원 역할을 하는 사람을 고용할 것을 제안했다. 이들은 주의 깊게 선정된 건강정보 이해능력과 공감 훈련을 받고 지원시스템과 전문상담가의 결정에 의해 지원을 받는 이 저임금 고용자들이 가정에서 위험에 노출된 환자 건강을 유지하도록 도울 수 있다고 가정했다.

 

이들의 제안에 회의적인 반응이 돌아왔다. 그들의 동료들은 복잡한 문제를 가진 환자들을 위한 서비스를 제공하는데 건강 전문가 이외의 사람들을 고용한다는 것에 강한 편견을 가지고 있었다. 하지만 그러한 역할을 전문가들에게 맡기는 것은 비용이 너무 비싸서 할 수 없는 것이었다. 혁신팀은 이를 가지고 논쟁하기보다는 동료들의 의견에 관심을 보이고 그 가정을 평가하는 실험 디자인에 동료들을 참여시켰다. 300명 정도의 환자들로부터 결과가 나왔는데 독립적인 상담가와의 협력에 대해 긍정적인 피드백이 압도적이었고 병원 침상 이용률과 응급실 방문 횟수가 감소했다는 것이 증명되었다. 회의적인 우려는 해소되었다.

 

결론

 

DT의 구조는 연구에서 출시까지의 자연스러운 흐름을 만들어준다. 고객경험에의 깊은 참여는 데이터를 만들어주고, 이것이 통찰로 이어지며, 통찰은 해결책을 생각하는데 필요한 디자인 기준에 팀이 동의하도록 하는데 도움을 준다. 그러한 해결책의 성공을 위해 중요한 것이 무엇인가에 대한 가정을 살펴보고 더 혁신하고 실제 제품 출시를 준비하는 데 도움이 되는 초도 시제품으로 아이디어를 평가한다.

 

이 과정에서 더 뛰어난 해결책에 이르기 위해 직면하는 도전에 대응하고 비용과 위험을 낮추며 직원들을 참여시킴으로써 창의성을 좌절시키는 인간의 편견을 없앤다. 다양한 관점과 감정을 가진 사람들의 집합체인 조직에서 DT는 참여, 대화, 배움을 강조한다. 문제정의와 해결책 도출에 고객과 이해관계자들을 참여시킴으로써 DT는 변화에 대한 폭넓은 지지를 얻게한다. 혁신 프로세스를 구조함함으로써 DT는 혁신가들이 협력하고 매 단계에서 결과를 내는데 중요한 것이 무엇인지 동의하도록 하는데 도움을 준다. DT는 일터에서의 정치를 극복하게 할 뿐만 아니라 혁신가들, 그들의 핵심 이해관계자들과 실행자들의 경험을 만들간다. DT는 일터에서의 사회적 기술이다.

 

출처: Jeanne Liedtka(버지니아대학 Darden 경영대 교수), Why Design Thinking works, HBR 2018년 9-10월호

[하버드 비즈니스 리뷰 2018년 9-10월호에 Design Thinking 기법에 대한 글이 있어 흥미롭게 읽었다. 일종의 혁신 방법론 중의 하나로 활용할 수 있을 것이라 생각한다. 대체로 혁신 프로세스에 적용하는 기법들이 기본적인 원리는 유사한 것 같다. 다양한 기법들을 배워나가다보면 자신에게 맞는 도구를 선택할 수 있을 것이다. 이 글은 버지니아 대학 Darden 경영대 교수 Jeanne Liedtka가 쓴 글을 내맘대로 번역한 것이다. 양이 많아서 두 개로 나눠 올려본다.]

 일을 조직하는 새로운 방식은 때때로 커다란 개선을 이끈다. 1980년대 제조업에선 간반 카드나 품질 분임조 등과 같이 기존의 방식보다 업무 효율을 높일 수 있도록 사람들에게 통찰을 주는 도구들을 결합하여 종합품질 관리를 했다. 업무 프로세스에 적용했던 이런 도구들과 통찰의 결합은 일종의 ‘사회적 기술’이다.

DT(Design Thinking)은 사람들의 창의적인 에너지를 불러일으키고, 열정을 끌어내고, 프로세스를 혁신하는데 잠재력을 가진 또 하나의 사회적 도구이다. 많은 리더들이 DT에 대해서는 들어봤을 것이다. 하지만 DT가 사람들의 편견이나 특정한 행동 규범에의 고착을 극복하게 하는 미묘한 방식은 이해하지 못할 수도 있다.

이 글에서는 혁신의 길에 놓여 있는 다양한 인간 경향성을 살펴보고 어떤 방식으로 DT 도구가 사람들을 그러한 경향으로부터 자유롭게 할 수 있는지를 소개하려고 한다. 여러 조직들이 혁신으로부터 필요로 하는 것이 무엇이고 왜 이러한 노력들이 종종 어긋나는지 살펴보는 것으로 이야기를 시작한다.

[혁신에의 도전]

혁신 프로세스가 성공하려면 우수한 해결책, 변화에 따르는 낮은 위험 및 비용, 실행자들의 수용이 모두 필요하다. 여러 해 동안 경영자들은 이를 위한 유용한 전술들을 개발해 왔지만 이것들을 적용하려고 하면 새로운 장애물과 트레이드 오프해야할 상황을 빈번하게 만나곤 한다.

우수한 해결책

문제를 명백하고 통상적인 방식으로 정의하면 해결책도 그렇게 된다. 좀 더 근본적인 아이디어를 얻으려면 보다 흥미를 일으키는 질문을 하는 것이 좋다. 그런데 어떤 팀은 문제가 뭔지 찾는데 온통 시간을 보낼 수도 있고 행동에 초점을 맞추고 있는 관리자들은 물어야 하는 물음이 무엇인지 찾을 시간을 가질만큼 인내심이 없을 수도 있다.

사용자에 초점을 맞춘 기준에 따르는 해결책이 훨씬 낫다는 것이 널리 받아들여진다. 시장조사를 통해 이러한 기준을 이해하는데 도움을 얻을 수 있겠지만 여기서의 문제는 아직 존재하지 않는 무엇인가를 고객들이 원하는지 알기 어렵다는 점이다.

해결책을 내는데 다양한 의견을 청취하라는 것도 더 나은 해결책을 얻는데 도움이 된다는 것도 알려져 있다. 하지만 서로 반대되는 시각을 가진 사람들 사이의 대화는 분열을 일으키는 토론으로 악화될 수 있어 이를 관리하기가 어려울 수 있다.

위험과 비용 낮추기

혁신에서 불확실성은 피할 수 없다. 때문에 혁신을 추구하는 사람들은 다양한 선택지를 구성한다. 이 때 문제는 너무 많은 아이디어는 초점과 자원을 흐리게 한다는 점이다. 이 문제를 다루기 위해서 혁신가들은 나쁜 아이디어는 과감히 쳐낼 수 있어야 한다. 하지만 불행하게도 사람들은 통상적인 아이디어보다 창의적이어서 더 위험성이 높은 아이디어를 버리기가 더 쉽다는 것을 알게 된다.

구성원들의 수용

조직 구성원들의 지지가 없다면 혁신은 성공할 수 없다. 구성원들의 지지를 얻어내는 가장 확실한 방법은 아이디어를 내는 과정에 구성원들을 개입시키는 것이다. 서로 다른 관점을 가진 많은 사람들을 참여시킬 때의 문제는 혼돈과 불일치를 만들 것이란 점이다.

이와 관련된 문제는 보다 근본적인 긴장관계이다. 안정적인 환경에서 효율은 조직의 바깥에서의 변화를 통해 얻어질 수 있다. 하지만 불안정한 환경에서 변화는 성공의 새로운 길을 열어줄 수 있는 친구가 된다. 그러나 효율, 합리성, 중앙 통제에 열심인 분기별 목표를 맞춰야만 하는 리더를 누가 비난할 수 있는가?

이 모든 트레이드오프 관계를 관리하기 위해 행동적 장애물 뿐만 아니라 인간의 반생산적인 편견에 대응할 수 있는 사회적 기술이 필요하다. 여기에 DT가 안성맞춤이다.

[구조의 미]

경험이 많은 디자이너들은 DT가 너무 구조화되어 있고 선형적이라고 불평한다. 그런 사람들에겐 맞는 말이다. 하지만 일반적으로 혁신팀의 관리자들은 디자이너가 아니며 고객 대면 연구를 하지도 고객들의 관점에 깊이 침참하지도 이해관계자들과 공동으로 뭔가를 만들어내지도 실험을 고안하거나 실행하지도 않는다. 구조와 선형성은 관리자들이 이러한 새로운 행동을 시도하고 적응하게 하는데 도움이 된다.

Intuit에서 혁신디자인 리더였다가 지금은 페이스북의 디자인 제품 부서장으로 있는 Kaaren Hanson은 이렇게 말한 바 있다. “사람들의 행동을 변화시키려고 할 때 사람들이 생각할 필요가 없게 많은 구조로 시작할 필요가 있습니다. 우리가 하는 많은 것은 습관이고 습관을 바꾸는 것은 어렵습니다. 하지만 아주 명확한 안내가 있다면 도움이 됩니다.”

잘 조직화된 과정은 사람들이 너무 오랜 시간 문제를 알아내려고 매달리거나 참을성 없게 건너뛰려는 경향을 제한할 수 있다. 또한 자신감을 불어넣어준다. 대부분의 사람들은 실수에 대한 두려움으로 행동을 한다. 그래서 사람들은 기회를 잡기보다는 실수를 피하는 것에 초점을 맞추게 된다. 사람들은 실패할 수 있을 것 같은 선택에 대해서는 행동하기보다는 행동하지 않는 편을 택한다. 하지만 행동이 없이는 혁신이 일어날 수 없다. 그래서 심리적 안전감이 중요하다. 안전감을 제공하는 DT의 규정된 형식은 혁신가들이 고객요구를 발견하고 아이디어를 내고 아이디어를 평가하는데 확실히 도움을 줄 것이다.

DT는 대체로 7가지 활동으로 이루어진다. 각 단계는 다음 단계의 산출물을 내는 명확한 결과를 내는데 이는 실행가능한 혁신에 이를 때까지 수행된다. 더 깊은 레벨에선 실행자들도 미처 알아채지 못하는 무엇인가가 일어나기도 한다. 표면적으로는 고객 경험을 이해하고 만들어내도록 구조화되기는 하지만 DT의 각 활동은 혁신가들 스스로의경험을 근본적인 방식으로 재구성하기도 한다.

[고객 발견]

DT의 발견 프로세스는 ‘되어야 할 일’을 확인하는 것과 관련이 있다. 이 방법은 데이터를 수집하고 분석하는 것보다 의미 있는 고객을 찾는 방법이 무엇인지를 조사하는데 집중한다. 이 탐색 단계는 세 가지 활동으로 이루어져 있다.

체험

전통적으로 고객연구는 개인적인 것이 개입되지 않는 활동이었다. 고객 선호에 대한 기존 이론을 잘 알고 있는 전문가가 대표집단, 설문조사, 고객행동 데이터 등을 검토하고 요구사항에 대한 간섭요소들을 추출해냈다. 데이터가 많아질수록 간섭도 많아진다. 문제는 이 과정에서 사람들은 이미 데이터가 반영하는 만들어진 요구사항을 얻게 된다는 점이다. 자신들의 편견이 반영된 데이터를 보게 된다는 것이다. 때문에 표현되지 않은 요구를 인지하지 못한다.

DT는 다르게 접근한다. 혁신가들이 고객들의 경험을 하게 함으로써 숨겨진 필요를 확인한다. 자폐증과 아스퍼거 증후군을 앓는 성인을 돕는 영국의 자선단체인 Kingwood Trust사례를 살펴보자. 디자인 팀원인 Katie Gaudion은 자폐증으로 말을 하지 않는 Pete라는 사람을 알게 되었다. Katie가 Pete의 집에서 그를 처음 만났을 때 그가 가죽소파를 뜯는다든지 벽에 패인 부분을 문지른다든지 하는 이상행동에 열중하는 것을 보았다. 그녀는 Pete의 행동을 기록하기 시작했고 그런 행동들을 어떻게 방지할 수 있을 지에 대해 문제를 정의했다.

하지만 두 번째로 그의 집을 방문했을 때 그녀는 스스로 물었다. Pete의 행동이 파괴적 충동이 아닌 다른 무언가에 기인하는 것이라면? 그녀의 개인적 관점을 제쳐두고 그녀는 Pete의 행동을 따라하면서 그의 활동들이 만족감을 준다는 것을 발견했다. “저는 Pete의 소파를 단순히 해진 소파가 아니라 뜯는 재미가 있는 천으로 감싸진 물체로 인식하게 되었죠.” “벽에 귀를 대고 거기서 들려오는 음악의 진동을 느끼면서 저는 부드럽고 아름다운 패인 자국을 문지르는 동안 제 귀가 간질거린다는 것을 느꼈어요. 손상된 벽이 아니라 그것은 즐겁고 긴장이 완화되는 청각 및 촉각적 경험이라 인식하게 되었어요.”

Katie가 한 Pete의 세계 체험은 Pete의 문제를 더 깊이 이해하게 했을 뿐만 아니라 안전하게 보호되어야 한다는 장애를 겪는 사람으로써만 인식되어 왔던 사람들에 대한 조사되지 않는 편견에 대한 문제의식을 불러일으켰다. 이 경험을 통해 Katie는 거주자의 장애와 안전만을 단순히 디자인하는 대신 거주자들의 강점과 즐거움을 위해 혁신 팀을 어떻게 디자인할 것이가를 자문하게 되었다. 이와 같은 접근은 일반인들이 자폐증 환자들과 보다 충만하고 즐거울 수 있는 삶을 살 수 있도록 하기 위한 주거 공간, 정원, 새로운 활동들의 창안을 이끌었다.

의미 부여

사용자 경험을 깊이 체험하는 건 더 깊은 통찰을 얻기 위한 날 재료를 제공한다. 하지만 수집된 정성적 데이터에서 패턴과 의미를 찾는 것은 어려운 과제이다. 조사 결과에 대한 초기 열정은 엄청난 정보의 양과 더 깊은 통찰을 찾는 혼란스러움으로 인해 사그라들곤 한다.

깊은 체험으로 만들어진 지식의 의미를 부여하는 가장 효과적인 방법 중 하나는 미술관 전시(Gallery Walk)라고 부르는 DT활동이다. 혁신팀이 발견 단계에서 수집한 가장 중요한 데이터를 선정하고 이것을 커다란 포스터에 적는다. 여기에는 인터뷰한 사람의 사진과 인용, 그들의 관점 등이 포함되기도 한다. 이 포스터들을 전시한 후 핵심 이해관계자들을 초청해서 새로운 디자인에 중요하다고 생각하는 데이터들을 포스트잇에 쓰게 한다. 이해관계자들을 소그룹으로 나눠서 이 포스트잇 메모들을 공유하고 결합하고 주제에 따라 분류해서 통찰을 얻을 수 있는 광산을 만들게 한다. 이 과정은 혁신가들이 자신의 편견 혹은 자신들이 보고 싶은 것만 보게하는 위험에서 벗어나게 해준다. 이는 공통된 데이터베이스를 만들고 상호작용할 수 있은 협력자들의 능력을 이용하게 해주고 공유된 통찰에 함께 이르게 하고 서로에게 도전이 되게 한다. 

정렬

발견의 마지막 단계는 어떤 것이 가능한지, 디자인이 잘 되게 하기 위한 일은 무엇인지 등을 묻고 토론하는 일련의 워크숍과 세미나이다. 현재 상태의 제약들보다는 가능성에 초점을 맞추는 것이 이상적인 혁신이 가져야 하는 중요한 특징들을 보다 협력적이고 창의적인 논의를 하는데 도움이 된다. 탐구 정신을 확립하는 것은 현재상태의 불만족 사항을 깊이 연구하고 팀을 혁신 프로세스를 통해 합의에 보다 용이하게 도달하도록 한다. 이러한 방식으로 여러 아이디어들을 골라내고 디자인 기준에 맞는 새로운 아이디어를 추구할 수 있는 기회를 발견하게 된다.

호주 멜번에 있는 Monash Health 병원에서 정신과 의사들은 약물 과다복용 및 자살 시도와 같은 환자들의 빈번한 재발에 오랜 관심을 가지고 있었으나 이 문제를 해결할 방법에 대한 합의를 이루지 못하고 있었다. 근본원인을 찾기 위해 의사들은 특정 환자의 전체 치료과정 경험을 추적했다. 톰이라는 환자는 처음 방문에서부터 재발이 있을 때까지 총 세 명의 의사를 만났고, 70차례 면담, 13명의 사례관리자, 18번의 이관을 경험했다. 팀원들은 여러차례 워크샵에서 의사들에게는 다음과 같이 질문했다. 톰의 현재 돌봄이 의사들이 헬스케어에 몸담게 하는 이유의 사례가 되었는가? 사람들이 의사와 간호사가 되도록 한 동기들을 토론하게 되면서 톰의 상태를 호전시키는 것이 자신들의 의료행위에보다 톰이라는 인간에 대한 의무감에 더 많이 달라질 수 있다는 것을 깨닫게 되었다. 모두가 하나의 결론에 입을 모았다. 기존의 최고 모범사례보다는 환자의 필요에 초점을 맞춘 새로운 치료 프로세스를 설계하는 결론이었다. 이 과정을 실행한 후 환자 재발률이 60%까지 감소했다.

다음회에 계속...

[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까]

[호기심을 북돋는 다섯 가지 방법]

1.호기심 있는 사람들을 고용

2004년에 실리콘밸리의 심장부인 Highway 101에 광고판 하나가 설치되었다. 거기엔 “{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com”이라는 문구가 적혀 있었다. 답은 7427466391.com이었는데 온라인 상에서 호기심을 일으켰고 여기에 들어가보면 풀어야 할 문제가 있었다. 이 문제를 풀었던 사람들은 구글에 이력서를 내달라고 초대되었다. 구글은 채용 후보자를 선발하는데 호기심을 최고로 쳤기에 이런 이상한 방법을 썼다. 2001년부터 2011년까지 구글의 CEO였던 에릭 슈미츠는 “구글은 답이 아니라 질문으로 운영되는 회사다”라고 말했다.

또한 구글은 “이전에 해보지 않은 무엇인가를 배우기 위해 참을 수 없었던 경우가 있었나요? 왜죠? 무엇때문에 계속했나요?”와 같은 질문으로 호기심 있는 사람들을 확인했다. “답을 찾는 것이 제 일이었기 때문이에요”나 “답들 찾아내야 했기 때문이에요”와 같은 특정한 목적이 있거나 독특한 호기심을 나타내는 대답이 좋은 평가를 받았다.

디자인 및 컨설팅 회사인 IDEO는 창의적 과정에 기여할 수 있는 숙련된 기술과 다양한 분야에 협력을 이끌 수 있는 공감과 호기심을 둘 다 갖춘 T자형 인재를 원한다. 이 회사는 공감과 호기심이 연관된다는 것을 이해했다. 공감은 다른 사람들의 이야기를 경청하게 하고 문제나 결정을 다른 사람의 관점에서도 바라볼 수 있게 한다. 한편 호기심은 다른 사람들의 영역에 관심을 갖도록 하고 그것을 실행해 보게도 한다. 좋은 성과를 내는 사람들은 그들이 전문가여서이기 때문이 아니라 질문, 탐구, 협력으로 이끄는 지적 호기심과 함께 숙련된 기술을 가지고 있기 때문이라는 점을 보게 된다.

T자형 인재를 확인하기 위해 IDEO는 채용 후보자가 과거 프로젝트를 이야기하는 방식에 초점을 맞췄다. 자신의 공헌에만 초점을 맞춘 사람은 협력을 이끌어내는 폭이 좁다. T자형 인재는 다른 사람들의 도움으로 어떻게 성공했는지 이야기하고 미래 프로젝트에서 협력적으로 일하는 것에 관심을 표현하는 경향이 있다.

호기심을 평가하기 위해 후보자들에게 일 이외의 관심사에 대해 물어볼 수도 있다. 자신의 분야와 관련이 없는 책을 읽는다던가 단지 답을 찾기 위해 질문을 탐색한다던가 하는 것은 호기심을 나타내는 지표이다. 또한 많은 연구들에서 타당성이 확인된 호기심 평가방법들을 이용할 수도 있다. 이러한 방법들은 사람들이 알지 못하는 것을 탐구하는지, 새로운 아이디어를 얻기 위해 데이터를 분석하는지, 자신의 분야를 넘어서는 책을 읽는지, 업무 이외 다양한 관심을 가지고 있는지, 배움의 기회가 왔을 때 좋아하는지 등을 측정한다.

후보자들이 제공된 물음에 답하는 것 이외에 질문을 하는 사람들은 호기심을 가지고 있다는 신호임을 기억할 필요가 있다. 예를 들어 자신들이 수행하게 될 역할에 대해서만 질문하는 사람들 보다는 가까이에 있는 일과 직접 관련되지 않는 조직의 측면들에 대해 알고 싶어하는 사람들이 기본적으로 호기심을 더 많이 가지고 있다.

2.호기심을 가진 모델이 되라

리더들은 스스로가 호기심을 가짐으로써 조직 전반에 호기심을 장려할 수 있다. 2000년 Greg Dyke가 BBC 회장으로 지명되었을 때 그는 각 사업장응 방문하면서 5개월을 보냈다. 그 때마다 직원들을 모아 놓고 단순한 질문을 던졌다. “좀더 낮게 일하기 위해 여러분들을 위해 제가 해야 할 한가지는 무엇입니까?” 그는 직원들의 의견을 경청하고는 또 물었다. “우리 시청자 및 청취자들에게 더 나은 것을 제공하기 위해 제가 해야 하는 한 가지는 무엇입니까?”

BBC직원들은 질문을 하고 듣는 시간을 갖는 새로운 상사를 존경했다. Dyke는 BBC가 직면하고 있는 문제를 해결하기 위해 필요한 변화에 관한 자신의 생각을 알리고 먼저 해야 할 일이 무엇인지를 확인하는데 직원들의 반응을 반영하였다. 공식적으로 취임한 후 그는 직원들이 말했던 것들에 진심으로 관심을 가지고 있다는 것을 배우고 보여줬던 것들을 반영하여 직원들에게 연설을 했다.

질문을 하고 그 반응을 진지하게 경청함으로써 Dyke는 그와 같은 행동의 중요성의 모델을 만들었다. 그는 또한 새로운 영역을 탐색할 때 말하는 것보다 듣는 것이 중요하다는 사실을 강조했다. 이는 우리 지식 간극을 채우고 탐구해야 할 다른 질문들을 확인하는데 도움이 된다.

우리는 호기심을 가지고 듣기보다는 말하는 것을 더 선호하곤 한다. 임원 교육 수업에서 230명의 고위 리더들에게 재무적, 문화적 문제로 조직이 위기에 직면했을 때 어떻게 할 것인지 물었을 때 대부분이 재정낭비를 멈추고 문화를 새롭게 하는 계획을 도입하는 행동을 취할 것이라 말했다. 몇몇 사람만이 단순이 자신의 생각을 다른 사람에게 부과하기보다 사람들에게 물어볼 것이라고 말했다. 경영서적들은 대체로 리더의 자리에 있게 되면 직원들에게 어떤 도움을 줄까 묻기보다는 시작부터 비전을 공유하라고 조언하지만 이는 그리 좋은 조언이 아니다.

왜 우리는 질문을 하지 않을까? 무능하거나, 뚜렷한 답을 내놓지 못하거나, 멍청하다는 판단을 받을까 두려워하기 때문이다. 그리고 시간은 소중하므로 다른 사람들을 귀찮게 하고 싶지 않기 때문이다. 경험과 전문성은 때론 문제를 악화시킨다. 사람들이 윗자리로 올라갈수록 배울 것이 줄어든다고 생각한다. 사람들은 또한 리더들이 질문을 하기보다는 말하고 답을 주기를 기대하기도 한다.

이와 같은 두려움과 믿음은 잘못되었다. 다른 사람들에게 질문을 하며 호기심을 보일때 사람들은 우리를 더 좋아하게 되고 우리가 능력있다고 보는 경향이 있다. 높아진 신뢰는 우리 관계를 더 흥미롭고 친밀하게 해준다. 질문을 함으로써 보다 의미 있는 관계와 보다 창의적인 결과를 얻을 수 있다.

리더가 호기심을 가진 모델이 되는 또 다른 방법은 자신이 답을 모를때 그걸 인정하는 것이다. 이는 호기심에 따르면 괜찮다는 사실을 확실히 해주는 효과가 있다. Patricia Fili-Krushel이 WebMD Health의 경영자가 되었을 때 실리콘 밸리에서 남성 엔지니어 그룹을 만났다. 이 엔지니어들은 그녀가 자신들의 일에 가치를 더할 수 있을 것인지 의심스러워 했고 곧바로 그녀에게 엔지니어링에 대해 아느냐고 물었다. Fili-Krushel은 망설임 없이 손가락으로 동그라미 표시를 하며 말했다. “이게 제가 엔지니어링에 대해 알고 있는 정도에요. 하지만 나는 경영을 어떻게 하는 지 알고 있습니다. 여러분의 세계에 관해 제가 알아야 할 것들을 여러분들이 가르쳐주시기를 희망합니다.” 리더들이 질문에 대한 답을 모른다는 걸 인정하는 것은 답을 찾아가는 과정에 가치를 부여하고 다른 사람들도 탐색하게 하는 동기를 가지게 하는 것이다.

픽사 애니매이션 스튜디오에 새로 채용된 사람들은 픽사가 수 년동안 해왔던 성과들로 인해 현재 상태에 의문을 제기하는 걸 종종 주저하곤 한다. 이와 같은 경향을 타파하기 위해 공동설립자이자 회장인 Ed Catmull은 픽사가 잘못된 선택을 했던 때에 대해 이야기한다. 다른 모든 조직들과 마찬가지로 픽사도 완벽하지 않고 새로운 기회들을 포착하기 위해선 새로운 눈이 필요하다고 그는 말한다. Carmull은 이런 방식으로 기존의 사례들에 의문을 제기하는 사람들을 고용했다. 기존의 지식과 기술의 한계를 인정하는 것은 다른 사람들에게 강력한 신호를 보낸다.

UC Davis 심리학과 연구원인 Tenelle Porter는 우리가 알고 있는 것이 매우 제한적이라는 걸 인정하는 능력을 지적 겸손이라 표현했다. 그녀는 지적 겸손 수준이 높을수록 다른 사람들의 관점을 고려하려는 의지가 높다는 것을 확인했다. 지적 겸손을 가진 사람들이 학교나 일터에서도 더 잘했다. 이유는 우리의 지식이 한정되어 있다는 것을 받아들이면 세계가 항상 변화한다는 것과 미래는 현재와는 다를 것이라는 점을 더 보려는 경향이 생기기 때문이다. 이와 같은 점을 장려함으로써 리더와 직원들은 탐구의 힘을 인식하기 시작할 수 있다.

마지막으로 리더들은 판단보다는 호기심을 가지고 접근함으로써 호기심을 가진 모델이 될 수 있다. MIT실험실 리더인 Bob Langer는 인간은 다른 사람들을 평가하려는 압박을 느낀다고 한다. 때론 이 평가는 긍정적이지 않을 수도 있다. 우리는 다른 사람들의 아이디어, 행동, 관점을 빠르게 판단하는데 그것들이 이전에 시도된 적이 없는 경우에도 그렇다는 것이다. Langer는 다른 사람들의 아이디어에 의문을 제기함으로써 사람들이 자신들의 관점을 보다 깊게 생각하도록 하고 그들이 해결하려고 하는 어려운 문제들에 대한 호기심을 남겨두도록 했다. 이렇게 함으로써 자신의 연구실에서 다른 사람들에게 기대하는 행동의 모범을 보였다.

3.학습 목표를 강조

허드슨 강에 항공기를 안전하게 불시착시켰던 기장 Chesley Sullenberger는 계속해서 배우는 것에 대한 열정을 말한 바 있다. 항공기 운행이 거의 항상 일상적으로 이루어지는데 그는 항상 예기치 않은 일들에 준비가 필요하다는 점을 상기했다. 그는 “내가 무엇을 배울 수 있을까?” 생각하곤 했다. 2009년 1월 예기치 않은 일이 일어났을 때 Sully는 그가 할 수 있는 것을 자문할 수 있었도 주어진 선택지 가운데 창의적인 해결책을 생각해냈다. 그는 가장 가까운 공항에 착륙하는 가장 명백한 선택지를 움켜잡는 것에 성공적으로 저항할 수 있었다. 압박을 받는 상황 하에서 우리 시야는 가장 괜찮을 것 같아 보이는 행동에 즉시 집중된다. 하지만 지속적인 배움에 열정을 가진 사람들은 다양한 범위의 선택지와 관점을 숙고한다. 사고 보고서에 따르면 Sully는 비행기의 추진력에 문제가 있다는 것을 발견하고 허드슨 강에 착륙시키기까지의 208초 동안에 몇 가지 대안을 주의깊게 생각했다고 한다.

결과에 집중하게 되는 것은 자연스러운 일이다. 어려운 문제 앞에서는 특히 더 그렇다. 하지만 배움에 초점을 맞추는 것은 개인과 조직에 더 유익하다. 많은 연구들이 목표달성, 경쟁력 증명, 다른 사람들에게 인상 남기기와 같은 성과 목표보다는 경쟁력 개발, 기술 습득, 새로운 상황에의 대처 등과 같은 학습 목표 위주로 업무를 구성하는 것이 동기를 증가시키는 것을 보여준다. 학습 목표에 의해 동기가 부여될 때 우리는 더 다양한 기술을 습득하고, 일을 잘 하고, 대학에서 더 높은 점수를 얻고, 문제 해결 임무를 더 잘하고, 교육 후에 더 높은 평가를 받는다. 하지만 불행하게도 조직들은 성과 목표에 우선순위를 둔다.

리더들은 학습의 중요성을 강조함으로써 그리고 성과뿐만 아니라 필요한 학습에 대한 보상을 줌으로써 직원들이 학습에 대한 마음가짐을 가질 수 있도록 도울 수 있다. Deloitte는 2013년에 성과 관리 시스템을 학습과 성과를 추적하는 시스템으로 변경했다.  직원들은 자신들의 발전과 계속적으로 성장하는데 필요한 지원을 따른 학습을 논의하기 위해 코치를 정기적으로 만난다.

리더들은 자체로는 썩 좋지 않지만 더 나은 것으로 발전할 수도 있는 아이디어들이 긍정적으로 반응함으로써 배움의 가치를 강조할 수도 있다. 픽사의 작가와 감독들은 판단적 표현을 사용하지 않고 아이디어를 내는 기법을 교육받는다. 이것을 “보태기”라고 부른다. 예를 들어 스케치를 거절하는 대신 “음 우디의 눈이 좋은데 우리 이렇게 해보면 어떨까?”같이 물음으로써 시작점을 찾아볼 수 있다. 또 다른 누군가가 여기에 뭔가를 더 보탤 수도 있다. 이 방법은 사람들이 호기심을 갖고 적극적으로 듣고 다른 사람의 생각을 존중하고 자신의 기여를 하도록 한다. 이와 같은 과정을 통해 모든 종류의 아이디어가 탐색되도록 하고 리더들은 항상 성공하지는 못하더라도 배우는 것을 핵심 목표라는 명확한 메시지를 보내는 것이다.

4.직원들이 자신의 관심사를 탐구하고 확장하게 한다.

조직에선 직원들이 자신들의 관심사를 탐구할 수 있는 시간과 자원을 줘서 호기심을 조성할 수 있다. 1908년에 설립된 최초의 타자기 공장에서 좋은 사례를 볼 수 있다. 1930년대 몇몇 직원들이 가방에 철 조각과 공구들을 가방에 넣어가지고 공장을 나가다가 잡혔다. 절도를 비난하고 해당 직원들을 해고해 달라고 회사에 요청했다. 이 직원들이 CEO인 Adriano Olivetti에게 자신들은 회사에서 담당 업무를 하느라 시간이 없어서 주말에 새로운 기계를 만들기 위해 집으로 부품들을 가지고 간 것이라 말했다. Olivetti는 이 직원들을 해고하는 대신 그 기계를 만들 시간을 주었다. 이 결과는 최초의 전자계산기인 Divisumma였다. 1950-60년대에 이 제품은 전세계적으로 판매되었고 이 직원은 기술부서방으로 승진했다. 다른 리더들과는 달리 Olivetti는 그 직원의 호기심을 탐구할 공간을 주었고 이는 놀라운 결과로 이어졌다.

몇몇 회사들은 직원들의 업무 외 관심사를 지원하기 위한 자원을 공급하기도 한다. 1996년 이래 제조 복합기업 UTC는 직원들이 학위를 받을 수 있도록 연간 12,000달러 교육비를 지원해 왔다. 리더들은 직원들이 경쟁사로 가거나 비싸게 주고 습득한 기술을 빼갈까 두려워 직원 교육에 투자하길 원하지 않곤 한다. UTC가 교육비 상환 프로그램의 유익을 정량화하려고 하지는 않았지만 인사팀 부사장 Gail Jackson은 호기심 많은 직원의 중요성을 믿는다고 말했다. 그녀는 “직원들 교육을 시키지 않고 회사에 머무르게 하는 것보다는 그들이 회사를 떠나도 교육을 시키는 편이 더 낫다.”라고도 말했다. 하지만 2017년 인재관리 협회의 직원 복지 보고서에 따르면 단 44%의 회사들만이 직원들의 업무와 직접 관련이 없는 기술을 습득하기 위한 교육훈련을 제공하거나 지원하는 것으로 나타났다.

리더들은 직원들이 익숙하지 않은 지역으로 여행을 갈 기회를 제공할 수도 있다. 우리의 관심사를 확장하거나 추진할 연구를 발견할 기회가 생길 때 우리는 호기심이 생길뿐만 아니라 우리가 성취할 수 있는 것과 일에서 보다 성공적이게 될 것에 대한 확신을 가지게 되기도 한다. 직원들이 더 넓은 시각을 가지도록 다른 역할이나 회사의 다른 지역으로 여행을 보낼 수 있다. 픽사에서 조직을 넘나드는 직원들은 감독들이 작업하고 있는 영화들을 위한 모든 종류의 가능성을 고려하는 데 도움이 되는 질문과 조언을 제공할 수 있다.

직원들은 자신들의 인간관계를 넓힘으로써 관심사를 확장할 수도 있다. 호기심 많은 사람들은 다양한 네트워크 덕택에 고성과자가 되곤 한다. 이런 사람들은 다른 사람들에 비해 편하게 질문을 하게 되고 이는 일을 할 때 연결점을 용이하게 만든다. 이런 관계들이 경력개발과 성공에 중요하다. 직원들이 도전을 주고 조금 더 나아가고자 하는 동기를 주는 사람들과 연결될 때 조직도 유익하다. MIT의 Bob Langer는 자신이 알고 있는 전문가들에게 자신의 학생들을 소개함으로써 학생들의 호기심을 자극했다. 유사하게 조직 내 부서들의 사람들을 연결시킴으로써 리더들은 직원들이 동료들의 업무와 일하는 방식에 대해 호기심을 가지도록 장려할 수 있다.

업무공간을 네트워크가 확장되고 아이디어가 서로 연결될 수 있도록 구성하는 것도 도움이 된다. 1990년대 픽사가 사무실을 설계할 때 처음엔 각 부서의 건물을 분리하려 했다. 하지만 스티브 잡스가 중앙에 메일함, 카페, 선물가게, 시사회실 등이 있는 대규모 아트리움 구조로 만들기로 했다. 스티브 잡스는 직원들이 어쩔 수 없이 관계를 맺을 수 있도록 한 것인데 이는 다른 사람들의 업무와 아이디어에 노출되도록 할 수 있다.

리더들은 팀 설계를 통해서도 직원들의 호기심을 장려할 수 있다. 2016년과 2018년에 세계 최고의 식당에 선정된 이탈리아 모데나에 있는 미슐렝 3스타 식당 Osteria Francescana 사장 Massimo Bottura의 사례를 보자. 식당 셰프는 이탈리아인 Davide di Fabio, 일본인 Kondo Takahiko 이렇게 두명이다. 이 둘은 출신뿐 아니라 강점도 다르다. Di Fabio는 즉석에서 하는 것에 능하고 Takahiko는 정밀함에 강박적이다. Bottura는 이런 충돌이 주방을 보다 혁신적으로 만들고 다른 직원들의 호기심을 자극한다고 생각한다.

5.“왜?” “만약에” “이렇게 해보면” 등의 질문을 일상적으로 하기

폴라로이드 즉석 카메라의 영감은 세 살 배기의 질문에서 시작되었다. 발명가 Edwin Land의 딸은 자신의 아빠가 사진을 찍은 후 사진을 보고 싶어 참지 못했다. 아빠는 필름을 인화해야 한다고 설명했지만 꼬마는 “왜 우리가 사진이 나올때까지 기다려야 하는거에요?”하고 궁금해했다.

모근 부모들이 알고 있듯이 “왜?”라는 물음은 주변 세상을 이해하기에 만족스럽지 않은 어린이들이 항상 사용하는 어휘이다. 아이들은 질문하는 것을 두려워하지 않으며 답을 알고 있어야만 한다고 생각하는 다른 사람들을 걱정하지도 않는다. 하지만 아이들이 커가면서 자의식이 생기고 자신있어 보이고 전문성을 보여주고 싶어하는 욕구가 생긴다. 성인이 되면 우리는 종종 호기심을 억누른다.

리더들은 사람들이 본질적으로 가지고 있는 호기심을 끌어내는 데 도움을 줄 수 있다. 모든 직원들에게 “만약에”, “이렇게 해보면 어떨까?”라는 질문을 회사의 목적과 계획에도 해보게 하는 회사가 있다. 그들은 모든 종류의 아이디어를 내고 토론하고 평가했다. 질문하는 것이 지지를 받고 보상을 받았다는 구체적인 표시로 최고의 질문은 벽에 현수막으로 걸리게 된다. 이들 질문들 중 몇몇은 어떻게 일을 더 효과적으로 할 수 있는지에 대한 아이디어를 직원들이 내도록 이끈다.

한 연구에서 다양한 분야에서 일하는 사람들에게 목적, 역할, 조직 협력에 관한 두어 가지 자료를 읽게 했다. 이들 중 절반에게는  “성장법”이라는 방식으로 정보가 제공되었다. 이 그룹에게 주어진 자료는 변경할 수 없다고 했고 관리자들이 미리 정의해 놓은 기존의 프로세스를 따르는 것이 중요함을 강조했다. 다른 절반에게는 정보를 “개선법”이라는 방식으로 제공했다. 주어진 자료는 유동적이고 뒤로 돌아가서 다시 생각할 수 있게 장려된다. 몇 주 후 개선법으로 자료를 읽은 사람들이 창의성을 더 보이는 것을 확인했다. 이들은 다른 사람들의 아이디어에 더 개방적이었고 다른 사람들과 보다 효과적으로 협력했다.

호기심을 장려하기 위해 리더들은 직원들이 적절한 질문을 하는 방법을 가르칠 수도 있다. Bob Langer는 사람들이 좋은 답을 내는 것에서 좋은 질문을 하는 것으로 변화될 수 있게 돕고 싶다고 말한 바 있다. 그는 그의 학생들에게 세상을 바꿀 수도 있고 도전적인 문제를 다루기 위해 호기심을 장려하는 것이라 말한다.

어떤 문제가 일어났을 때 질문을 하도록 직원들을 장려할 때 “왜?”라는 물음은 호기심을 조성하는 분위기로 이끌 수 있다. 특허매입 및 라이센스 회사 Intellectual Ventures는 어려운 문제를 다각도에서 바라볼 수 있도록 서로 다른 전공, 배경, 전문 수준을 가진 사람들을 모아서 해결책을 논의하는 창의세션을 운영한다. 토요타의 5 Why 방법도 왜?라고 질문함으로써 직원들이 문제들을 탐구하도록 요구한다. 답을 생각해 낸 후에도 그것이 왜 그런지 물어보고 그렇지 않다면 계속해서 의문을 갖는다. 이와 같은 태도는 직원들이 기존의 관점에 도전을 가함으로써 혁신할 수 있도록 돕는다.

출처: Francesca Gino, The business case for curiosity, HBR 2018년 8-9월호.


[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까]

부싯돌부터 자율주행차에 이르기까지 획기적인 발견과 놀라운 발명들에는 공통적인 무엇인가가 있다. 이것들은 모두 호기심의 결과라는 점이다. 새로운 정보와 경험을 추구하는 것과 새로운 가능성을 탐색하는 것은 인간의 기본적인 속성이다. 경영과 관련해서도 호기심은 중요한 통찰을 제공한다. 첫째, 호기심은 이전에 생각해왔던 것보다 기업의 성과에 훨씬 더 중요하다. 모든 수준에서 호기심을 발휘하는 것은 리더와 직원들이 불확실한 시장 조건과 외부 압력에 적응하는 데 도움이 된다. 호기심이 발동하면 우리는 결정들에 대해 좀 더 깊고 합리적으로 생각하고 보다 창의적 해결책을 생각해낸다. 또한 호기심은 리더가 추종자들로부터 보다 존경을 받을 수 있게 하고 직원들이 동료들과 더 신뢰하고 협력적인 관계를 형성할 수 있도록 한다.

둘째 조직 설계와 직원을 관리하는 방식에 작은 변화를 통해 리더들은 호기심을 장려할 수 있다. 이는 모든 산업에서 그리고 창의적이든 일상적이든 업무에서도 사실이다.

셋째, 리더들이 탐구하는 자세를 중요하게 여긴다고 말할지라도 실제로는 호기심으로 인해 위험과 비효율이 증가할 것이 두려워 실제로 대부분은 호기심을 억누른다. 다양한 기업 및 산업계에 있는 직원들 3천명 정도를 대상으로 한 조사에서 약 24%만이 일상적인 업무에서 호기심을 느낀다고 응답했고 약 70%는 업무에서 더 많은 질문을 하는데 장애물이 많다고 응답했다.

이 글에선 일터에서 호기심의 유익과 호기심을 막아서는 장벽에 대해 이야기할 것이고 리더들이 직원들과 리더 자신의 투자 대비 높은 수익을 올리는데 도움이 될 수 있는 다섯 가지 전략을 제안할 것이다.

[호기심의 유익]

의사 결정 실수를 줄여준다

호기심이 발동하면 우리가 잘못되었다는 증거보다는 우리의 믿음을 지지하는 정보를 찾게되는 확증 편향과 여성이나 소수자들은 좋은 리더가 될 수 없다고 하는 것과 같은 고정관념에 덜 빠지게 된다. 호기심은 대안을 생각하도록 하기 때문에 이와 같은 긍정적 효과를 가지고 있다.

창의적 업무에든 일상적 업무에든 혁신과 긍정적 변화를 가져다 준다

INSEAD의 Spencer Harrison은 일할 때 경험하는 예술가들의 호기심을 측정하기 위해서 온라인으로 자신들의 상품을 판매하는 예술가들을 대상으로 조사를 했다. 참여자들의 창의성은 2주 종안 그들이 만든 아이템들 수로 측정했다. 창의성 점수는 7점 만점이고 5점에서 6점으로 호기심 점수가 한 단계 올라가는 것은 창의성이 34%가 향상된 것이라고 보면 된다.

또 다른 연구에서 Harrison은 구조화되어 있고 이직률이 일반적으로 높은 콜센터에 초점을 맞추었다. 10개 회사에 새로 채용된 직원들이 새로운 일을 시작하기 전에 호기심을 측정했고 한 달 후 그들 업무의 다양한 측면에 관해 물었다. 그 결과 가장 호기심이 있는 직원들이 동료들로부터 가장 많은 정보를 구했고 이 정보는 그들의 업무에 도움을 주었다. 즉 고객이 관심을 가진 문제들에 대응하는데 그들의 창의성을 북돋았다.

다양한 기업과 산업에 속하는 200명의 직원들에 대해 실험을 했다. 이들에게 한 달 동안 일을 시작할 때 일주일에 두 번 문자메시지를 보냈다. 한 그룹에게는 “오늘 호기심을 가지고 있는 주제나 활동은 무엇입니까? 무엇인가에 대해 물어보고 싶을 때 당연하게 여기는 것 하나는 무엇입니까? 하루 동안 일할 때 ‘왜?’라고 묻는 것을 잊지 마십시오. 이와 같은 물음을 염두하고 오늘 일을 어떻게 할 것인지 몇 분 동안 확인하는 시간을 꼭 가지십시오.”라는 메시지를 보냈다.

다른 절반의 사람들에게는 반추하게는 하지만 호기심을 불러일으키는 질문은 아닌 메시지를 보냈다. “오늘 하게될 하나의 주제 혹은 활동은 무엇입니까? 평소 하고 있는 혹은 오늘 끝낼 일 중 하나는 무엇입니까? 오늘 하루 일하면서 이 점들을 꼭 생각하십시오. 이와 같은 물음을 염두하고 오늘 일을 어떻게 할 것인지 몇 분 동안 확인하는 시간을 꼭 가지십시오.”

한 달 후 조직의 문제에 대응하기 위한 건설적 개선책들을 내는지와 같은 부분에 있어 호기심을 자극하는 메시지를 받은 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 혁신적 행동에 대한 평가에서 더 높은 점수를 받았다.

호기심이 있을 때 어려운 상황들을 보다 창의적으로 바라본다. 호기심은 스트레스에 덜 방어적으로 반응하게 하고 도발에는 덜 공격적으로 반응하게 하는 경향이 있다. 호기심이 있을 때 성과도 더 좋다. 

조직 분쟁을 경감한다

호기심은 그룹 구성원들이 다른 사람의 입장에 서보도록 장려하며 다른 사람들의 생각에 관심을 갖게 한다. 이는 사람들이 보다 효과적으로 그리고 부드럽게 협력하도록 돕는다. 분쟁이 덜 과열될수록 그룹의 성과는 좋아진다.

열린 의사소통과 더 좋은 팀 성과

하버드 케네디 경영대학원에서 리더십 프로그램 참여자들을 대여섯 그룹으로 나눈 후 높은 호기심을 가진 그룹들에게 성과 추적 시뮬레이션을 해 봤더니, 호기심을 가진 그룹들은 보다 개방적으로 정보를 공유하고 경청함으로써 더 높은 성과를 냈던 것으로 확인되었다.

[호기심을 저해하는 두 가지 장벽]

호기심의 유익이 잘 알려져 있음에도 불구하고 기업들에선 종종 호기심을 막는다. 이는 리더들이 호기심의 가치를 몰라서는 아니다. 리더와 직원들 둘 다호기심이 자신들의 회사에 긍정적인 결과를 가져온다는 것을 이해하고 있다. 대다수의 사람들이 호기심을 직업 만족, 동기부여, 혁신 및 고성과의 촉매제라고 생각한다.

하지만 실제 일을 할 때는 다르다. 3M이나 페이스북은 직원들에게 자신들이 관심을 가지고 있는 것을 할 수 있는 자유시간을 부여한다. 하지만 실제로 그렇게 하는 사람은 드물다. 이와 같은 기업들에서조차직원들은 분기별 판매 목표 혹은 특정일까지의 신제품 출시와 같은 단기 성과 목표를 달성하는데 시간을 보내곤 한다. 업무에서 대안적 방식으로 접근한다던가 혁신적인 아이디어를 생각해내는 데 쓸 수 있는 시간들을 흘려보낸다.

리더들의 두 가지 경향이 호기심을 저해한다.

탐색에 대한 잘못된 생각을 가지고 있을 때

리더들은 직원들이 호기심을 추구하도록 하면 엉망이 될 것이라 생각하곤 한다. 리더들은 직원들이 각자의 관심사를 탐색하도록 하면 조직을 관리하기가 어려워질 것이라 생각하기 때문에 호기심을 장려하지 않으려고 한다. 또한 의견충돌이 일어날 수 있고 결정을 내리고 실행하는 게 느려질 수 있고 때문에 경영 비용이 늘어날 것이라 생각한다. 사람들이 목표로 창의성을 목록에 놓는다고 해도 실제로 일을 할 때는 창의적인 아이디어를 거절하곤 한다. 탐색은 종종 현재 상태에 의문을 제기하게 되고 항상 유용한 정보를 만들어내는 것도 아니기 때문이다. 탐색은 첫번째 가능한 해법에 정착하는 것이 아니기 때문에 종종 더 나은 해결책을 만들어 내곤 한다.

리더들은 탐색에서도 효율을 추구한다

1900년대초 헨리 포드는 자동차를 대량생산하는데 생산 비용을 낮추는 한 가지 목표에 모든 노력을 쏟아부었다. 그는 1908년까지 모델T를 통해 이 비전을 실현했다. 1921년까지 미국내 56%의 승용차를 생산할 정도로 성공을 거뒀다. 이는 포드의 효율 중심 모델 덕분이었다. 하지만 1920년댜 후반부터 미국 경제가 크게 성장하면서 고객들은 훨씬 더 다양한 자동차를 원하기 시작했다. 포드는 모델T를 개선하는데 여전히 몰두했지만 GM등의 경쟁자들은 모델을 다양화해 시장점유율을 높여갔다. 효율에 집착함으로 인해 포드는 실험을 멈췄고 혁신은 뒤에 제쳐놓았다.

일을 빨리 끝내야 한다는 압박은 전체 프로세스나 최종 목표에 대해 생각하게 하는 시간을 갖지 못하게 하므로 호기심을 스스로 접어두게 만든다.

출처: Francesca Gino, The business case for curiosity, HBR 2018년 8-9월호.


[수 백년을 이어가는 기업들에는 어떤 비밀이 숨겨져 있을까? 스위스 IMD 경영대학 교수인 Howard Yu는 하버드 비즈니스 리뷰 아이디어 캐스트에 나와서 스위스 제약 회사들의 사례와 일본 내 소규모 잡지사의 사례를 가지고 오랜 시간 경쟁력을 유지하는 비결에 대해 이야기했다. 다음은 Yu 교수의 인터뷰 내용이다. 우리 나라 기업들을 운영하는 사람들이 참고할 만한 대목이 있다.]

 

스위스 바젤에 있는 제약회사 노바티스. 이 지역 내 제약회사들은 오랜 시간 동안 경쟁력을 유지해 왔다. 다른 산업에 속한 기업들이 시간이 지남에 따라 차열한 경쟁으로 인해 지역, 국가, 자본조달 등 변화와 부침을 겪은데 반해 바젤에 있는 제약클러스터 내 기업들은 거의 200년 동안 같은 지역에서 정착해 운영되고 있다.

신약개발은 고도의 기술이 필요하고, FDA승인을 받아야 하는 어려운 기술이기 때문에 이들이 200년 넘게 지속할 수 있었다라는 대답이 일반적이다. 하지만 컴퓨터도 자동차도 고도의 기술이 필요하다. 심지어 수 백 년 전에는 섬유산업도 최첨단 기술이었다. 하지만 이들 분야에 있는 기업들이 세계적 경쟁을 이겨내고 오랜기간 견뎌냈다고 하기는 어렵다. 흥미로운 점은 바젤에 있는 이들 제약회사들이 어떻게 스스로를 지속적으로 쇄신해왔는가이다.

처음에 이 회사들은 섬유산업에서 화학염료를 만들었다. 이들 중 일부가 화학염료를 의료용으로 사용할 수 있다는 것을 발견했다. 처음으로 19세기 전세계에서 성공을 거둔 것은 해열제이다. 유기화학은 혁신의 온상이었다. 항생제인 페니실린을 발견한 알렉산더 플레밍을 기억할 것이다. 2차 세계대전 이후 모든 제약회사들은 미생물학을 집중적으로 연구하기 시작했다. 노동자들을 갱도로 내려보내고 공기 샘플을 얻기 위해 기구를 띄웠다. 새로운 곰팡이를 찾기 위해 냉장고 뒷면을 살펴보라고도 했다.

미래 먹거리를 탐색하는 데에서도 그랬다. 혁신사례는 유기화학에서 미생물학쪽으로 이동했다. 물론 지금은 의료분야 혁신을 위한 온상은 유전체학이다. 이렇듯 신약을 개발하는 개척자들은 지식분야를 유기화학, 미생물학, 유전체학으로 넘나들 필요가 있다. 한 분야에서 또 다른 분야로 확장하는 것은 개척자적 회사들이 경쟁력을 유지할 수 있게 한다. 성장을 위한 새로운 길들이 계속해서 변화하기 때문에 후발주자들은 그것을 따라잡기가 항상 어렵다. 끊임없이 개척자가 되어야 한다.

어떤 기업은 계속해서 개척자가 되며 오랜 기간 번성하는데 어떤 기업은 사라져버린다. 어떤 차이가 있을까? 

파괴적 혁신기업이 종종 경쟁자로 등장하는데 이는 위협이 된다. 하지만 이것이 유일한 위협은 아니다. 산업이 변화없이 일정한 것 같아 보이는 때에도 새로운 지식분야에 뛰어들지 않는다면 이내 재정적 자원이라든지 시장 포지션에 위협을 맞게 된다. 후발주자가 곧 따라잡을 것이다. 산업에서의 경쟁은 등산과 비슷하다. 모든 기업들이 산꼬대기에 올라가려고 한다. 어느 산업분야에 속해있던지 지식을 계속해서 훈련하지 않으면 후발주자들이 곧 같은 높이에 오르게 된다. 이때 지식분야의 새로운 탐색이 없다면 산사태가 난 것처럼 모두가 흘러내리게 될 것이다. 이런 상황에선 가장 경험이 풍부한 그리고 기존의 지식을 잘 갖춘 기업들이 경쟁에서 승리할 더 나은 기회를 얻게된다. 이는 태양전지, 휴대폰, 풍력터빈, 중공업과 같은 분야에서 아시아계 경쟁업체들이 상당히 의미 있는 포지션을 얻은 것에서 확인된다. 하지만 신약개발에선 여전히 서구업체들이 선도하고 있다.

기존의 지식에 통달하는 것은 새로운 지식 혹은 새로운 어떤 분야로 나아가는 것보다 중요하다는 의미로 들리는데, 왜 기존 지식의 통달이 중요할까?

미생물학을 연구할 때 과학자들은 메커니즘과 반응을 이해하기 위해 여러 다른 염료와 산을 박테리아에 쏟아붓고 있었다. 이들 화학자들은 세포핵을 염색하기 위해 염료를 쏟아붓다가 염색체의 구조를 보게되었다. 세포가 분열하게 되면서 염색체는 두루마리처럼 말렸다. 이는 과거에 알고 있던 것이 미래를 이해하기 위한 사전지식이 된다는 점을 보여준다. 과거를 완전히 부정하게 만드는 불연속적 혁신에 대해 사람들이 두려움을 가지고 있는 것 같다. 하지만 때때로 연속적인 변화가 산업에 충격을 주곤한다. 과거를 완전히 부정하고 당신이 가진 고유의 자산을 모두 잊어버리는 것은 안타까운 일이다.

일본업체 Recruit Holdings는 종이 잡지를 만든다. 이 한물간 사업 모델은 벌써 오래 전에 사라졌어야 할 것 같았다. 그런데 이 회사는 스스로를 개혁해 새로운 지식분야로 확장했고 일본 중소기업들에게 국제적인 서비스 제공자가 되었다. 수익률로 따지면 거의 구글이나 페이스북 수준과 맞먹는다.

이 회사는 인터넷의 부상을 보면서 작은 규모의 실험을 했다. 잡지 중의 하나를 온라인으로 바꾸고 컨텐츠를 무료로 공개했다. 하루아침에 수익이 난 것은 아니었다. 3년 동안은 계속 손실을 봤고 4년 째가 되어서야 온라인 잡지에서 수익이 나기 시작했다.

초기에 경험을 얻기 위해선 컨설팅을 받기보다는 스스로 해당 분야에 뛰어들 필요가 있다. 그래야 내가 모르는 것이 무엇인지 알 수가 있다. 이것은 2000년대 초반의 이야기다. 그 당시엔 어느 누구도 인터넷의 규칙에 대해 잘 알지 못했다. 당시엔 플랫폼 전략에 대한 학계의 연구들도 드물었다. 하지만 이 회사는 많은 소규모 상점들이 자신들의 잡지에 광고를 싣고 싶어한다는 점을 알게되었다. 이들은 단순히 판매를 원하는 것이 아니었고 귀찮았던 행정 업무들을 처리해야 했다. 

예를 들어 미용실에서는 고객 예약을 받는 것을 종이에 하고 있었다. 이는 상당히 품이 들어가는 일이었고 고객들을 더 잘 대하기 위해선 상당한 시간이 소요되었다. Recruit Holdings는 온라인에 광고 공간을 제공하는 것 이외에 또 다른 실험을 시작했다. 이 회사는 식당 예약과 같은 고객을 위한 인터넷 기반의 예약 시스템을 제공했다. Recruit는 하나의 서비스에서 멈추지 않고 계속해서 영역을 개척했다. 고객들의 필요를 확인했을 때 고객들이 저항하기 힘든 해결책을 제공하고자 했다. 이 회사는 온라인 광고를 판매하는 것에서 사업 모델을 변화시켜 구독과 비슷한 서비스를 제공하고 있다. 요즘에는 인공지능을 이용해 데이터베이스를 어떻게 활용할 것인지를 고민하고 있다. 또 다시 새로운 지식 개척자가 되고 있다.

새로운 분야에 투자하거나 성공해서 재정적 수익을 얻는 것은 극도로 어렵다. 이것이 새로운 지식영역으로 나아가는데 대부분의 기업들이 성공적이지 못한 근본원인이라 생각한다. Recruit Holdings의 사례에선 두 가지 성공요인이 있었다. 하나는 그들 실험을 사줄 고객이 있었다는 점이다. 그것이 전략적 의도가 있었던 것이든 아니든. 다른 하나는 새로운 지식 영역에서 뭔가 다른 계획을 가지고 실험을 하도록 중간 관리자들을 장려한 점이다. 이것이 절대적으로 중요하다. 하지만 이것으로 충분하지는 않다. 소규모 실험을 즐겁게 마무리한 후 실제 전략으로까지 확장시키지 못하는 회사들이 빈번하기 때문이다. 초기 실험 후 단기간의 수익이 그리 매력적이지 않아보여도 규모를 확장해 투자하려는 고위관리자들이 필요하다.

이와 같은 일들이 흔하게 일어나는 것은 아니지만 실제로 일어나고 있다. Proctor&Gamble, Apple, Amazon 등이 그랬다. 최고경영자가 새로운 지식영역을 이해하고 나면 돈에 개의치 않고 투자를 하기도 한다. 실제 현장에 가까운 중간 관리자들에게까지 이 동력이 이어진다면 조직의 변화가 일어난다.

수익 관점에서 회사들은 단기적인 등락을 거듭하게 되는데 이럴 때마다 모든 계획들에 비용을 삭감하게 된다면 어떻게 될까? 이런 빈번한 시작과 멈춤의 반복은 어떤 계획도 추진되지 못할 것이라는 매우 위험한 신호이다. 반대로 회사들은 주력 사업에서 단기간 성공을 하게될 때 사내에 새로운 실험을 지속하고자 하는데 이는 대개 좋은 신호이다. 뭔가 일이 잘 되지 않는 것을 인정하는 능력은 실험을 그만하는데 효과적이다. 어떤 일이 지속될 때는 재투자를 계속하게 될 것이다. 이 신호가 옳다면 동력이 될 수 있고 신중한 전략을 통해 조직이 움직여갈 것이다.

출처: Howard Yu(스위스 IMD 경영대학 경영 및 혁신 교수), How some companies beat the competition...for centuries, HBR Ideacast, 2018년 7월 10일.


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