21세기를 사는 20세기 소년

리더 한 명 잘 세우면 많은 것이 달라질텐데 대체로 직장에선 가장 높은 곳에서부터 하달되는 지시를 적절히 이행하기 위해 명확한 위계 질서가 잡혀 있다. 특히나 규모가 큰 한국 회사들의 직원구성을 흔히 피라미드에 비유하곤 하는데 이 구조에에 적은 수의 윗사람들이 많은 수의 아랫사람들을 부린다. 다른 기업에서 이직을 해오거나 오너의 친인척이 아닌 이상 보통 사람들의 직장생활은 이 피라미드의 가장 밑바닥에서 시작된다. 직장상사는 내 운명 직장에 말단 사원으로 입사하는 것은 아기가 엄마 뱃속에서 나오는 출생과 비슷한 것 같다. 신이 신생아를 부모들에게 무작위로 배정하는 것처럼 규모가 큰 조직의 인사관리부서도 신입직원들을 부서에 무작위로 배정한다. 부모를 내맘대로 선택할 수 없듯이 상사도 내 입맛대로 선택할 수 ..

​[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까] [호기심을 북돋는 다섯 가지 방법] 1.호기심 있는 사람들을 고용 2004년에 실리콘밸리의 심장부인 Highway 101에 광고판 하나가 설치되었다. 거기엔 “{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}..

​[수 백년을 이어가는 기업들에는 어떤 비밀이 숨겨져 있을까? 스위스 IMD 경영대학 교수인 Howard Yu는 하버드 비즈니스 리뷰 아이디어 캐스트에 나와서 스위스 제약 회사들의 사례와 일본 내 소규모 잡지사의 사례를 가지고 오랜 시간 경쟁력을 유지하는 비결에 대해 이야기했다. 다음은 Yu 교수의 인터뷰 내용이다. 우리 나라 기업들을 운영하는 사람들이 참고할 만한 대목이 있다.] 스위스 바젤에 있는 제약회사 노바티스. 이 지역 내 제약회사들은 오랜 시간 동안 경쟁력을 유지해 왔다. 다른 산업에 속한 기업들이 시간이 지남에 따라 차열한 경쟁으로 인해 지역, 국가, 자본조달 등 변화와 부침을 겪은데 반해 바젤에 있는 제약클러스터 내 기업들은 거의 200년 동안 같은 지역에서 정착해 운영되고 있다. 신약개발..

​[Scott Kirsner(Innovation Leader 편집자)는 혁신을 가로 막고 있는 것들이 무엇인지 확인하고자 270개 기업 리더들에게 물었다. 수 많은 이유들 중 상위 5가지 장애물을 뽑았다. 기업에서 리더의 자리에 있는 사람들은 왜 혁신이 힘들다고 대답했을까? 그리고 혁신이란 무엇일까?] 혁신이라는 단어는 기업들이 좀더 독창적이고, 창의적이고, 기업가 정신을 갖도록 하는 마법 주문이 아니다. 혁신이라는 말은 최고경영자들이 직원들이나 월스트리트 분석가들에게 말할 때 사용된다. 실리콘 밸리에 있는 새로운 혁신센터 현판에 새겨질 수도 있다. 사람들의 명함에도 적힐 수 있다.(심지어 토이저러스에도 혁신부가 있다) 최고경영자들이나 리더들은 자신의 조직이 새로운 생각들에 호의적이 되도록 원할 때 문화..

모든 리더들은 동기를 잃은 사람이나 그룹을 다뤄야 할 때가 있다. 모두가 동기를 잃어본 적이 있지만 일터에서 흥미를 잃고 그 결과 성과를 내지 못하는 다른 사람들을 잘 공감하지 못한다는 것이 신기하다. 때로는 다른 사람들의 불행을 그들의 정신적 오류쯤으로 생각하고, 때문에 그것을 벗어버리고 기운을 내야한다고 생각하기도 한다. 이는 리더들이 쉽게 가지는 태도이지만 이런 사고 방식은 바람직하지 않으며, 사람들이 자신의 일에 열정을 잃는 더 깊은 원인을 무시하는 것이다. 문제의 핵심에 다가가기 위해 인간은 동기부여되는 느낌을 원하고 하는 일의 의미를 찾길 원한다는 걸 이해해야 한다. 우리 뇌에는 새로운 기술을 배우고, 도전적이지만 의미있는 일을 하고 싶은 자연적 충동을 만들어내는 추구시스템이라는 영역이 있다...

​조직의 생존과 효율을 유지하기 위한 요청에 대해 최고 리더십이 어떤 결정을 내릴 때 일차적인 기준이 되는 것은 ‘전략과 문화’이다. 전략은 그 회사의 목적과 지향점에 사람들이 머물도록 하기 위한 논리를 제공하고, 문화는 가치와 신념을 통해 목적을 표현하고 공유된 전제와 규범을 통해 활동의 지침을 제공한다. 전략은 조직의 행동과 의사결정에 명확성을 부여하고 집중해야 하는 분야를 정해준다. 전략은 사람들을 움직이게 하는 기획과 일련의 선택에 의존하고 목표달성에 대한 보상과 목표달성 실패의 결과 둘 다에 의해 강화된다. 이상적으로 전략에는 외부 환경을 관찰/분석하고 연속성과 성장을 유지하기 위해 필요한 변화를 감지할 수 있는 적응 요소들이 포함되어 있다. 리더그룹은 전략 구상 부서를 항상 곁에 두고 있으며 ..

[어떤 조직에 속한 사람들이든 공통적으로 가지고 있는 생각은 ‘좋은 리더를 만나고 싶다’는 것이리라. 다양한 조직, 특히 기업에서는 리더의 역량이 매우 중요하다. 열정을 가지고 입사한 사람들도 제대로된 리더를 만나지 못하면 이내 열정을 잃고 그 직장을 떠나기 때문이다. 성공하는 조직에는 성공적인 리더가 반드시 있다. 이 글에선 어떻게 하면 조직 내에 잠재력 있는 리더 후보자를 선택하고 잠재력을 역량으로 발전시킬 것인지를 논하고 있다. 각 조직의 인사 담당자 혹은 리더십 개발 담당자들에게 도움이 될 만한 내용이라 생각한다.] 전 세계 많은 조직들은 성공의 핵심이라 할 수 있는 리더십 개발에 실패하고 있다. CEB(Corporate Executive Board)의 연구에 따르면 66%의 회사가 높은 잠재력을..

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"문제를 가져오지 말고 해결책을 가져와"라고 말하는 것을 끝낼 때다. 이런 말을 옹호하는 이들은 징징거리는 것을 줄이고, 권한을 강화하고, 직원 관리에 도움이 된다고 하지만 여기엔 문제가 많다. 모든 문제에 쉬운 해결책이 있는 것은 아니다. 가장 중요한 경영문제의 복잡함을 다룰 땐 다양한 관점을 가진 인재들의 풀이 필요하다. 와튼스쿨의 Adam Grant에 따르면 해결책만 구하는 사고는 "조사 혹은 탐구보다는 변명의 문화"를 만든다고 한다. 이때 사람들은 다양한 관점을 고려하기보다는 문제를 해결하려는 자신들만의 생각에 갇히고 특정한 해결책을 위해 열심히 로비를 하게 된다. "해결책을 가져와" 식의 방법은 직원들이 두려움에 멈추게 하고 협박의 문화를 양산하며 위기가 완전히 진행될 때까지 문제가 표면에 나타..