효과적인 인재개발 프로그램을 만드는 방법

[어떤 조직에 속한 사람들이든 공통적으로 가지고 있는 생각은 ‘좋은 리더를 만나고 싶다’는 것이리라. 다양한 조직, 특히 기업에서는 리더의 역량이 매우 중요하다. 열정을 가지고 입사한 사람들도 제대로된 리더를 만나지 못하면 이내 열정을 잃고 그 직장을 떠나기 때문이다. 성공하는 조직에는 성공적인 리더가 반드시 있다. 이 글에선 어떻게 하면 조직 내에 잠재력 있는 리더 후보자를 선택하고 잠재력을 역량으로 발전시킬 것인지를 논하고 있다. 각 조직의 인사 담당자 혹은 리더십 개발 담당자들에게 도움이 될 만한 내용이라 생각한다.]

전 세계 많은 조직들은 성공의 핵심이라 할 수 있는 리더십 개발에 실패하고 있다. CEB(Corporate Executive Board)의 연구에 따르면 66%의 회사가 높은 잠재력을 가진 직원을 확인하고 그들이 더 발전하도록 돕기 위한 프로그램에 투자하고 있는데 그 중 24%만이 해당 프로그램이 성공적이라 했다고 한다. 회사에서 리더를 키우는 데 확신이 있다고 답한 비율은 3년 전에도 17%밖에 되지 않았는데 이번엔 단 13%였다. 세계에서 가장 큰 기업들의 30%는 외부에서 새로운 CEO를 데리고 왔다고 한다.

문제는 내부 인재 부족이 아니다. 우리는 리더의 능력과 연관된 예측변수들을 확인했다. 첫째는 적절한 동기이다. 이것은 일반적으로 크고 집합적인 목표를 추구하려는 강력한 헌신이라 할 수 있는데 맥락에 따라 달라진다. 예를 들어 자선단체와 투자은행의 리더는 다른 종류의 동기가 필요할 것이다. 이 변수는 쉽게 점수매겨지거나 개인 간에 비교할 수 있는 것이 아니다. 하지만 호기심, 통찰, 참여도, 투지는 측정되고 비교될 수 있다. 우리 데이터베이스 안에 있는 전세계 관리자들을 이 네 가지 지표로 평가했을 때 그들 중 72%는 임원의 역할을 하도록 성장할 잠재력을 가지고 있었다. 그 중 9%는 경쟁력 있는 CEO가 될 자질을 가졌다.

불운하게도 많은 조직들은 자신들의 차세대 리더를 어떻게 키워야 할지 잘 알지 못하고 있다. 이는 사람들의 성장을 제한하고 결국 직원들의 헌신도를 떨어뜨려 이직을 고려하게 만든다. 최근 갤럽의 조사에 따르면 미국 매니저의 51%는 자신들의 직무와 회사가 단절된 느낌을 받고 55%는 다른 곳에서 기회를 찾고 있다고 한다. 미국에서 가장 인기가 많은 구직 웹싸이트인 Indeed.com는 71%의 직원들이 적극적으로 새 일을 찾고 있거나 새로운 일을 시작한다고 보고했다. 평균 이직률(75%는 자발적임)은 지난 6년 동안 지속적으로 증가하고 있다. 2016년 미국의 평균 이직률은 20.3%를 기록했고 인기많은 직종에선 훨씬 더 높다. 다른 나라들의 통계도 이와 비슷하다.

낮은 몰입도와 높은 이직률은 조직엔 심한 손실이다. 특히나 이미 많은 투자를 한 잠재력 있는 사람들이 회사를 떠난다면 더욱 그렇다. 어떻게 하면 회사들이 인재의 낭비를 막고 보다 효과적인 인재개발 프로그램을 만들 수 있을까?

첫째, 조직에서 리더십 역할을 위한 가장 중요한 역량이 무엇인지 결정해야 한다. 큰 회사에서 고위 임원들에게 중요하다고 생각하는 7가지 역량은 결과 지향, 전략 지향, 협력과 영향력, 팀 리더십, 조직 역량 개발, 리더십 변화, 시장 이해이다. 이에 더해 많은 회사들이 여덟 번째 역량으로 포괄성을 든다.

둘째, 차기 관리자의 잠재력을 엄격히 평가한다. 동기의 적절성을 확인하고 호기심, 통찰, 참여도, 투지 측면에서 그들에게 주의 깊게 점수를 매긴다.

셋째, 다양한 역할에서 필요로 하는 역량에 맞는 각 특징들에서 사람의 강점을 보여주는 성장 지도를 만든다.

넷째, 잠재력을 가진 후보자에게 적절한 성장 기회를 제공한다. 여기에는 직무 순환 및 승진, 목표가 있는 코칭 및 지원 등이 포함된다.

Japan Tobacco, Prudential PLC, the British multinational life insurance and financial services group과 같은 회사들은 자신들의 인재 개발 프로그램 및 내부 리더십 양성 강화를 위해 위와 같은 방식을 사용하였다. 이를 위해선 고위 임원들의 관심과 인적자원 기능에 투자가 필요했다. 하지만 아무런 조치를 취하지 않는 것의 비용이 더 크다. 똑똑하고 유능한 관리자들의 경쟁이 전 세계적으로 달아오르고 있으니 조직들은 자신들의 경영자들을 값비싼 외부 인재들로 채우면서 내부 인재를 무시하거나 사기를 꺾을 수는 없다.

필요와 기술을 읽기

어떤 조직이 요구되는 역량에 대한 관리자의 잠재력 지도를 시작하기 전에 정확하게 필요한 것이 무엇인지 결정해야 한다. 이것은 사업 영역에 따라 달라질 것이다. 민간 부문에 최근 합병된 회사라면 결과 지향에 우선순위를 두고 싶어할 것이고, 디지털 시대에도 살아남으려고 하는 구식의 은행이라면 정확한 시장 이해와 전략 지향을 필요로 할 수 있다.

요구조건은 회사 내에서의 역할에 따라서도 달라질 것이다. 한 제약 회사 이사회의 역량을 생각해보자. 사업 본부는 장래 3년을 고려해야 한다고 해보자. 모든 고위 경영자와 같이 CEO는 강력한 전략 및 결과 지향 역량을 가져야만 한다. 하지만 이 회사는 디지털 시대에 적응하고 구성원을 더 다양하게 하고 일하는 방식을 유연하게 하고자 했다. 그래서 이사회도 포괄성과 리더십 변화를 우선순위로 강조했다. 새로운 전략 실행을 전망하는 임무를 맡게되는 CFO에 대해서는 협력과 영향력, 리더십 변화, 전략 지향이 반드시 갖추어야 할 역량이었다. 전략 및 문화 변화 그리고 예산에 책임이 있는 본부 리더에 대해서는 결과 지향, 조직 역량 개발, 팀 리더십, 포괄성이 핵심 역량이 되었다.

당신의 조직도 고유하게 가지고 있는 과제와 목표 관점에서 경영층의 역할에서 가장 중요한 역량을 확인하는 것을 목표로 해야 한다. 우리는 각 역할에 적합한 역량들에 필요한 능숙함 정도를 1에서 7로 점수를 매길 수 있도록 표를 만들었다. 고위 임원들의 경우는 해당 역할에 중요한 역량들에서 최소 4점을 얻어야 하고 CEO의 경우는 최소 5 이상이어야 한다.​

​이 과정을 통해 좀 더 낮은 단계의 관리 업무를 하는 데 필요한 핵심 기술에 대한 생각도 더 명확히 할 수 있다. 하지만 모든 직위에서 모든 역량이 높은 수준을 요구하고 싶은 유혹에서 벗어나야 한다. 완벽한 리더는 결코 찾지 못할 것이다. 맥킨지와 함께 수행한 연구에서 47개 회사 5천명을 대상으로 점수를 매겼는데 6점 이상의 평균 능숙도를 가진 사람은 1%였고, 5점 이상은 단 11%에 불과했다. 가장 높은 직위에서조차 대부분의 역량에서 평균 정도의 점수를 찾아야 할 것이고 두 세 분야에서만 뛰어난 점수를 얻은 사람을 볼 수 있을 것이다.

다음 단계는 미래 리더의 현재 역량과 성장 잠재력을 포괄적으로 평가하는 것이다. 이것은 후보자들의 직무 경헙에 대한 깊이 있는 리뷰를 통해 할 수 있다. 직접 질문을 하거나 상사, 동료와 대화하거나 보고서를 볼 수 있다. 사람들 혹은 동료들에게 최선의 정보를 얻기 위해선 개방형 질문을 하라. 예를 들어 관리자들의 투지를 알고 싶다면 뭔가 잘못되었을 때 어떻게 대응했는지를 물어라. 조직 역량 개발에 대한 역량을 평가하려면 그들이 멘토링을 했던 사람들에 대해 자세히 물어보라. 

이 정보를 기초로 중요한 세 번째 단계인 각 후보자가 성공할 것 같은 지점을 예측할 수 있다. 30년 동안의 경험을 통해 각각의 개별 특징들을 리더십 역량으로 어떻게 변화시키는지에 대한 패턴을 이용할 수 있다. 호기심은 다른 여덟 가지 역량과 주요하게 연결되어 있어 이 부분에 높은 점수를 얻었다는 것은 발전 가능성이 있다는 것을 말해준다. 하지만 다른 세 가지 특징은 서로 다른 역량들과 각각 연관되어 있다. 예를 들어 통찰은 전략 지향과 시장 이해 능력의 지표가 될 수 있다. 투지면에서 높은 점수를 받은 사람들은 결과 지향 및 리더십 변화 역량에서 강점을 나타낼 잠재력을 가지고 있다고 볼 수 있다. 참여도가 높은 이들은 팀 리더십, 협력과 영향력, 조직 역량 개발 역량에서 강점을 보일 가능성이 있다.

떠오르는 리더들의 현재 역량과 각 영역에서의 성장 잠재력 평가를 통해 조직에서 더 개발하고 성공할 위치에 훨씬 적합한 이들을 기를 수 있을 것이다. 이를 통해 미래에 경영진에 적합한 사람들의 풀(pool)을 마련할 수 있을 것이다.

세계적 제조사의 사례로 이와 같은 방식이 작동하는 것을 설명하고자 한다. 이 회사의 CEO는 1년 후에 퇴직하게 되어 이사회는 최고경영자를 대체할 사람을 결정하고자 했다. 우리는 X와 Y라는 두 내부 후보자를 살펴보았는데 두 사람 모두 강점을 가지고 있었지만 상당히 다른 프로파일을 보였다. 이 회사의 핵심 사업에서 베테랑 운영자였던 X는 결과 지향과 시장 이해 역량이 더 높았다. 하지만 투지, 통찰, 호기심에서 낮은 점수를 얻어 성장 잠재력은 한계를 가지고 있었다. 새로운 사업을 경험해왔던 Y는 현재 역량은 약간 약했지만 모든 특징들에서 강점을 보여 보다 높은 잠재력을 가진 것으로 나타났다.

이사회는 이와 같은 점들을 이야기할 때 열띤 토론이 뒤따랐다. 한 선임 임원은 후보 X의 약간 높은 역량 수준과 핵심 사업에 대한 경험을 높게 보고 단호하게 X를 임명해야 한다고 주장했다. 또 다른 임원은 높은 잠재력으로 인해 Y를 선호했다. 세 번째 임원은 1년 안에 자질있고 경쟁력도 갖춘 최고경영자를 외부에서 찾자고도 했다. 결국 이 그룹은 창의적인 해결책에 도달했다. 현재 경영자가 1년을 더 머물고 그 동안 내부 후보자와 이들의 성장을 볼 수 있는 프로그램을 개발하자는 데 의견을 모았다.

높은 잠재력을 가진 사람을 리더로 세우는 데 핵심이 되는 네 번째 단계는 잠재력과 현재의 역량 사이의 간극을 줄이는데 필요한 기회, 코칭, 지원을 하는 것이다. 예를 들어 호기심이 많고 통찰력이 있는 사람은 전략 기획 및 혁신 프로젝트를 수행하게 할 수 있다. 투지가 있는 사람은 업무를 순환시키거나 문화 변화 노력에 참여할 필요가 있다. 높은 수준의 참여도를 가진 사람에게는 작은 팀을 맡기고 핵심 고객들과 함께 일하도록 할 수 있다.

잘 계획된 직무 순환도 중요하다. 823명의 성공적인 고위 임원들에 대한 조사에서 경력을 가속화시키는 가장 중요한 방법은 업무 확장 및 직무 순환이 가장 주요한 것으로 나타났다. 

가장 효과적인 순환은 개인의 성장 필요에 맞추는 것이 좋다. 예를 들어 결과 지향을 강화하려면 수익/손실 책임, 해외 스타트업 계획 등을 맡기면 좋다. 목적이 포괄성 역량을 강화하는 것이라면 지역 사업과 조직간 기능 순환을 맡기는 것도 좋은 방법이다. 

높은 잠재력을 강점과 기회로 만들기 위해 개별 코칭과 그룹 조정 등을 제공할 수 있다. 이 글로벌 제조사는 CEO 대체를 준비하기 위해 후보자 X에게는 사람들과의 관계 역량을 키울 수 있는 코칭을 제공했고 후보자 Y에게는 시장 이해와 포괄성 역량을 향상시키기 위해 다양한 지역에서의 수익/손실 강화를 이끄는 임무를 부여했다. 1년 후 해당 후보자들을 다시 평가했는데 Y의 성장이 X를 앞질렀다. 이사회는 인수합병을 포함해 주된 변화 프로그램과 성장 계획을 성정공적으로 이행했던 Y에게 CEO 직무를 제공하기로 결정했다. Y는 회사의 운영 수익을 네 배로 증가시켰고 그 동안의 수익 체증은 3%에서 11%로 증가했다.

아시아의 한 글로벌 제조사는 다양성 계획의 느린 진전에 관심이 있었다. 이 계획의 목적 중의 하나는 여성 직위를 향상시키는 것이었는데 아직까지는 높은 잠재력이 확인된 사람들이 없었다. CEO는 잠재력과 경쟁력에 대해 인사팀장에 의해 선정된 10명의 여성 관리자를 평가하는 실험 프로그램을 시작하기로 했다. 평가 결과 대부분의 후보자들이 장래에 고위 임원으로서 성공하는데 필요한 태도들을 갖추고 있었다.

기획 부서에 근무하는 Z라는 한 여성도 후보자로 선정되었다. 그녀의 강한 호기심과 참여도로 인해 평균 잠재 역량은 4.7로 높았다. 하지만 평균 현재 역량 점수는 2.6으로 낮았다. 전략 지향, 조직 역량 개발 등의 몇몇 영역에서 보다 고위 직무에 필요로 하는 수준에 부족했다.

하지만 이 회사는 그녀가 위와 같은 기술들을 키워가는 걸 돕는데 실패했다. 그녀에게 팀을 관리하거나 전략적 프로젝트를 이끄는 등의 업무가 주어지지 않았다. 그녀의 상사는 부담이 된다는 것을 걱정했고 그와 같은 큰 임무들을 맡기지 않았다. 때문에 Z는 자신감이 부족해졌다.

하지만 평가 결과는 이와 같은 태도를 바꾸는 데 도움이 되었다. 그녀의 부서에서 모든 동료들 중 가장 높은 잠재력 점수를 가지고 있는 사람으로서 Z는 보다 도전적인 과업을 해내기 시작했다. CEO는 큰 미국 자기업에서 전략을 담당하는 역할을 부여했고 그녀가 사업 프로그램을 수행하도록 지원했으며 인사팀장이 그녀의 멘토가 될 수 있도록 요청했다. Z는 1년 반 동안의 해외 다국적 프로젝트를 수행했고 훌륭한 팀 구축가이며 전략가라는 것을 증명했다. CEO는 그녀를 본사로 데려와서 제휴관리 팀장으로 승진시켰다.

X, Y, Z의 이야기는 조직은 현재 역량과 개발가능성 있는 잠재력 사이에 트레이드 오프 관계가 있다는 사실을 보여준다. 최고위 리더의 적절한 추정은 보다 덜 위험하고 보다 효과적인 방식으로 주어진 과업을 이루도록 할 수 있을 것이다.

더 많은 조직들이 이 모델을 따라야 한다. 높은 잠재력 발견, 핵심 역량에서의 성장을 위한 역량 이해, 성공에 필요한 경험과 지원을 제공하는 것에 초점을 맞춘 인재 개발을 위한 과학적 방법은 앞으로의 시대에 비범한 경쟁력을 갖출 수 있게 할 것이다. 또한 이를 통해 더 많은 매니저들이 스스로가 훌륭한 리더로 변화될 수 있도록 도울 수 있다.

출처: Claudio Fernandez-Araoz, Andrew Roscoe, and Kentaro Aramaki, Turning potential into success: The missing link in leadership development, HBR 2017. 11-12월호