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수 세기 동안 경쟁력을 유지하는 비결

초원위의양 2018.09.13 00:09

[수 백년을 이어가는 기업들에는 어떤 비밀이 숨겨져 있을까? 스위스 IMD 경영대학 교수인 Howard Yu는 하버드 비즈니스 리뷰 아이디어 캐스트에 나와서 스위스 제약 회사들의 사례와 일본 내 소규모 잡지사의 사례를 가지고 오랜 시간 경쟁력을 유지하는 비결에 대해 이야기했다. 다음은 Yu 교수의 인터뷰 내용이다. 우리 나라 기업들을 운영하는 사람들이 참고할 만한 대목이 있다.]

 

스위스 바젤에 있는 제약회사 노바티스. 이 지역 내 제약회사들은 오랜 시간 동안 경쟁력을 유지해 왔다. 다른 산업에 속한 기업들이 시간이 지남에 따라 차열한 경쟁으로 인해 지역, 국가, 자본조달 등 변화와 부침을 겪은데 반해 바젤에 있는 제약클러스터 내 기업들은 거의 200년 동안 같은 지역에서 정착해 운영되고 있다.

신약개발은 고도의 기술이 필요하고, FDA승인을 받아야 하는 어려운 기술이기 때문에 이들이 200년 넘게 지속할 수 있었다라는 대답이 일반적이다. 하지만 컴퓨터도 자동차도 고도의 기술이 필요하다. 심지어 수 백 년 전에는 섬유산업도 최첨단 기술이었다. 하지만 이들 분야에 있는 기업들이 세계적 경쟁을 이겨내고 오랜기간 견뎌냈다고 하기는 어렵다. 흥미로운 점은 바젤에 있는 이들 제약회사들이 어떻게 스스로를 지속적으로 쇄신해왔는가이다.

처음에 이 회사들은 섬유산업에서 화학염료를 만들었다. 이들 중 일부가 화학염료를 의료용으로 사용할 수 있다는 것을 발견했다. 처음으로 19세기 전세계에서 성공을 거둔 것은 해열제이다. 유기화학은 혁신의 온상이었다. 항생제인 페니실린을 발견한 알렉산더 플레밍을 기억할 것이다. 2차 세계대전 이후 모든 제약회사들은 미생물학을 집중적으로 연구하기 시작했다. 노동자들을 갱도로 내려보내고 공기 샘플을 얻기 위해 기구를 띄웠다. 새로운 곰팡이를 찾기 위해 냉장고 뒷면을 살펴보라고도 했다.

미래 먹거리를 탐색하는 데에서도 그랬다. 혁신사례는 유기화학에서 미생물학쪽으로 이동했다. 물론 지금은 의료분야 혁신을 위한 온상은 유전체학이다. 이렇듯 신약을 개발하는 개척자들은 지식분야를 유기화학, 미생물학, 유전체학으로 넘나들 필요가 있다. 한 분야에서 또 다른 분야로 확장하는 것은 개척자적 회사들이 경쟁력을 유지할 수 있게 한다. 성장을 위한 새로운 길들이 계속해서 변화하기 때문에 후발주자들은 그것을 따라잡기가 항상 어렵다. 끊임없이 개척자가 되어야 한다.

어떤 기업은 계속해서 개척자가 되며 오랜 기간 번성하는데 어떤 기업은 사라져버린다. 어떤 차이가 있을까? 

파괴적 혁신기업이 종종 경쟁자로 등장하는데 이는 위협이 된다. 하지만 이것이 유일한 위협은 아니다. 산업이 변화없이 일정한 것 같아 보이는 때에도 새로운 지식분야에 뛰어들지 않는다면 이내 재정적 자원이라든지 시장 포지션에 위협을 맞게 된다. 후발주자가 곧 따라잡을 것이다. 산업에서의 경쟁은 등산과 비슷하다. 모든 기업들이 산꼬대기에 올라가려고 한다. 어느 산업분야에 속해있던지 지식을 계속해서 훈련하지 않으면 후발주자들이 곧 같은 높이에 오르게 된다. 이때 지식분야의 새로운 탐색이 없다면 산사태가 난 것처럼 모두가 흘러내리게 될 것이다. 이런 상황에선 가장 경험이 풍부한 그리고 기존의 지식을 잘 갖춘 기업들이 경쟁에서 승리할 더 나은 기회를 얻게된다. 이는 태양전지, 휴대폰, 풍력터빈, 중공업과 같은 분야에서 아시아계 경쟁업체들이 상당히 의미 있는 포지션을 얻은 것에서 확인된다. 하지만 신약개발에선 여전히 서구업체들이 선도하고 있다.

기존의 지식에 통달하는 것은 새로운 지식 혹은 새로운 어떤 분야로 나아가는 것보다 중요하다는 의미로 들리는데, 왜 기존 지식의 통달이 중요할까?

미생물학을 연구할 때 과학자들은 메커니즘과 반응을 이해하기 위해 여러 다른 염료와 산을 박테리아에 쏟아붓고 있었다. 이들 화학자들은 세포핵을 염색하기 위해 염료를 쏟아붓다가 염색체의 구조를 보게되었다. 세포가 분열하게 되면서 염색체는 두루마리처럼 말렸다. 이는 과거에 알고 있던 것이 미래를 이해하기 위한 사전지식이 된다는 점을 보여준다. 과거를 완전히 부정하게 만드는 불연속적 혁신에 대해 사람들이 두려움을 가지고 있는 것 같다. 하지만 때때로 연속적인 변화가 산업에 충격을 주곤한다. 과거를 완전히 부정하고 당신이 가진 고유의 자산을 모두 잊어버리는 것은 안타까운 일이다.

일본업체 Recruit Holdings는 종이 잡지를 만든다. 이 한물간 사업 모델은 벌써 오래 전에 사라졌어야 할 것 같았다. 그런데 이 회사는 스스로를 개혁해 새로운 지식분야로 확장했고 일본 중소기업들에게 국제적인 서비스 제공자가 되었다. 수익률로 따지면 거의 구글이나 페이스북 수준과 맞먹는다.

이 회사는 인터넷의 부상을 보면서 작은 규모의 실험을 했다. 잡지 중의 하나를 온라인으로 바꾸고 컨텐츠를 무료로 공개했다. 하루아침에 수익이 난 것은 아니었다. 3년 동안은 계속 손실을 봤고 4년 째가 되어서야 온라인 잡지에서 수익이 나기 시작했다.

초기에 경험을 얻기 위해선 컨설팅을 받기보다는 스스로 해당 분야에 뛰어들 필요가 있다. 그래야 내가 모르는 것이 무엇인지 알 수가 있다. 이것은 2000년대 초반의 이야기다. 그 당시엔 어느 누구도 인터넷의 규칙에 대해 잘 알지 못했다. 당시엔 플랫폼 전략에 대한 학계의 연구들도 드물었다. 하지만 이 회사는 많은 소규모 상점들이 자신들의 잡지에 광고를 싣고 싶어한다는 점을 알게되었다. 이들은 단순히 판매를 원하는 것이 아니었고 귀찮았던 행정 업무들을 처리해야 했다. 

예를 들어 미용실에서는 고객 예약을 받는 것을 종이에 하고 있었다. 이는 상당히 품이 들어가는 일이었고 고객들을 더 잘 대하기 위해선 상당한 시간이 소요되었다. Recruit Holdings는 온라인에 광고 공간을 제공하는 것 이외에 또 다른 실험을 시작했다. 이 회사는 식당 예약과 같은 고객을 위한 인터넷 기반의 예약 시스템을 제공했다. Recruit는 하나의 서비스에서 멈추지 않고 계속해서 영역을 개척했다. 고객들의 필요를 확인했을 때 고객들이 저항하기 힘든 해결책을 제공하고자 했다. 이 회사는 온라인 광고를 판매하는 것에서 사업 모델을 변화시켜 구독과 비슷한 서비스를 제공하고 있다. 요즘에는 인공지능을 이용해 데이터베이스를 어떻게 활용할 것인지를 고민하고 있다. 또 다시 새로운 지식 개척자가 되고 있다.

새로운 분야에 투자하거나 성공해서 재정적 수익을 얻는 것은 극도로 어렵다. 이것이 새로운 지식영역으로 나아가는데 대부분의 기업들이 성공적이지 못한 근본원인이라 생각한다. Recruit Holdings의 사례에선 두 가지 성공요인이 있었다. 하나는 그들 실험을 사줄 고객이 있었다는 점이다. 그것이 전략적 의도가 있었던 것이든 아니든. 다른 하나는 새로운 지식 영역에서 뭔가 다른 계획을 가지고 실험을 하도록 중간 관리자들을 장려한 점이다. 이것이 절대적으로 중요하다. 하지만 이것으로 충분하지는 않다. 소규모 실험을 즐겁게 마무리한 후 실제 전략으로까지 확장시키지 못하는 회사들이 빈번하기 때문이다. 초기 실험 후 단기간의 수익이 그리 매력적이지 않아보여도 규모를 확장해 투자하려는 고위관리자들이 필요하다.

이와 같은 일들이 흔하게 일어나는 것은 아니지만 실제로 일어나고 있다. Proctor&Gamble, Apple, Amazon 등이 그랬다. 최고경영자가 새로운 지식영역을 이해하고 나면 돈에 개의치 않고 투자를 하기도 한다. 실제 현장에 가까운 중간 관리자들에게까지 이 동력이 이어진다면 조직의 변화가 일어난다.

수익 관점에서 회사들은 단기적인 등락을 거듭하게 되는데 이럴 때마다 모든 계획들에 비용을 삭감하게 된다면 어떻게 될까? 이런 빈번한 시작과 멈춤의 반복은 어떤 계획도 추진되지 못할 것이라는 매우 위험한 신호이다. 반대로 회사들은 주력 사업에서 단기간 성공을 하게될 때 사내에 새로운 실험을 지속하고자 하는데 이는 대개 좋은 신호이다. 뭔가 일이 잘 되지 않는 것을 인정하는 능력은 실험을 그만하는데 효과적이다. 어떤 일이 지속될 때는 재투자를 계속하게 될 것이다. 이 신호가 옳다면 동력이 될 수 있고 신중한 전략을 통해 조직이 움직여갈 것이다.

출처: Howard Yu(스위스 IMD 경영대학 경영 및 혁신 교수), How some companies beat the competition...for centuries, HBR Ideacast, 2018년 7월 10일.


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