혁신을 가로막는 장애물들

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[Scott Kirsner(Innovation Leader 편집자)는 혁신을 가로 막고 있는 것들이 무엇인지 확인하고자 270개 기업 리더들에게 물었다. 수 많은 이유들 중 상위 5가지 장애물을 뽑았다. 기업에서 리더의 자리에 있는 사람들은 왜 혁신이 힘들다고 대답했을까? 그리고 혁신이란 무엇일까?]

혁신이라는 단어는 기업들이 좀더 독창적이고, 창의적이고, 기업가 정신을 갖도록 하는 마법 주문이 아니다. 혁신이라는 말은 최고경영자들이 직원들이나 월스트리트 분석가들에게 말할 때 사용된다. 실리콘 밸리에 있는 새로운 혁신센터 현판에 새겨질 수도 있다. 사람들의 명함에도 적힐 수 있다.(심지어 토이저러스에도 혁신부가 있다)

최고경영자들이나 리더들은 자신의 조직이 새로운 생각들에 호의적이 되도록 원할 때 문화적, 전략적, 정치적, 재정적 문제들에 직면하게 된다.

Innovation Leader는 대규모 기업들에서 만나게 되는 혁신의 장애물들이 무엇인지 설문조사를 했다. 270개 기업에서 전략, 혁신, 연구개발 부서 리더들이 응답했다.

정치, 권력다툼, 지원 부족(응답자의 55%)

자신들이 이미 혁신을 하고 있다고 믿는 부서들이 있고 그들의 영역에 새로운 계획이 나타나게 되면 자원을 두고 경쟁을 하게 된다. 이들은 모두 최고경영자들의 적자가 되기를 희망한다.

Southern Company 에너지 혁신센터 수석부사장인 Michael Britt은 여러 영역을 넘나드는 혁신 업무를 하게될 때면 자신들의 영역을 침범하고 있다고 느끼는 사람들이 항상 있을 수 밖에 없다고 말한다. 게다가 핵심 사업 영역이 잘되고 있을 때에는 더 그렇다.

리더들이 모든 정치적 싸움을 중재할 수는 없겠지만 어떤 혁신 업무를 기대하는지 그것들을 어떻게 지원하면 좋을지 등을 명확히 할 수는 있다.

문화적 이슈(응답자의 45%)

대규모 기업의 문화는 운영 성과와 예측가능한 성장 기반 위에서 만들어진다. 새로운 실험을 하려는 변화추구자들은 대개 환영받지 못하는데, 이들의 아이디어가 기존의 안정적인 사업 영역을 침해하거나 기존 모델을 뒤집어버릴 때는 더욱 그렇다.

규모가 큰 기업들은 오랜 기억들을 가지고 있다. 오랫 동안 일한 사람들은 실패했던 혁신 노력들을 세세하게 기억할 수 있고 이는 혁신 시도에 필요한 적절한 시기를 놓치게 할 수 있다. 

기존에 확립된 문화에 영향을 주려는 것은 미술관을 걸어가다가 대리석상에 아주 작은 수정을 가하려는 것과 비슷하다. 어느 누구도 당신이 그것을 하길 원하지 않고 당신이 하는 거의 모든 것은 강한 반대를 불러일으킬 것이다. 주류 문화 안에서 하위문화로 프로젝트 기반으로 사람들이 모일 수 있는 새로운 장소를 만드는 것은 효과적일 수 있다. 장려하고자 하는 행동들을 인식하고 보상하는데, 새롭고 보다 다양한 관점을 가지도록 하는데 필요한 인센티브를 만드는 것도 도움이 될 수 있다.

기업의 미래에 중요한 신호에 대응할 수 있는 능력의 부재(응답자의 42%)

설문조사에서 두 가지 질문이 있었다. 하나는 ‘당신 기업이 변화의 신호를 얼마나 잘 포착하는가?’이고 다른 하나는 ‘그 신호에 얼마나 잘 대응하는가?였다. 전자의 물음에는 단 18%만이 문제가 있다고 답했지만 후자에 대해서는 많은 응답자들이 문제가 있다고 답했다. 대부분의 기업들이 자신들의 영역에 파괴적 스타트업이 들어오고 있거나 소비자의 구매 행동이 변화하고 있음을 인식하고 있었다. 문제는 이러한 신호에 대응하는 것이다. 뭔가 중요한 신호를 포착했을 때 외부 협력업체들과 협력을 구축할 수 있는 기구가 있는지, 기업 내에서 신속한 사전 시험을 할 수 있는지 등이 중요하다. 너무 많은 기업들이 자신들의 시장 변화에 대응하기 이전에 기업의 연간 전략을 기다리곤 한다.

예산 부족(응답자의 41%)

항공 산업같은 곳의 대규모 기업들에선 예산이 문제가 되지는 않았다. 수십 년 동안 이러한 산업분야들에선 새로운 아이디어를 확인하는데 이용할 수 있는 연구개발 예산이 확보되어 왔다. 하지만 조사에 참여한 응답자의 거의 40%가 혁신을 위한 연간 예산이 5백만달러 이하라고 했고 23%는 백만달러 이하라고 했다. 예산이 부족한 영역들은 역사적으로 연구개발 부서를 가지고 있지 않았던 상품판매, 재무 서비스 등이었다.

대부분 이 정도의 예산으로는 트렌드를 확인한다던가 직원들에게 혁신 방법론을 교육한다던가 하는 수준으로 작은 혁신팀을 운영하는데 이는 해당 기업에 폭넓게 영향을 미치지는 못한다.

나이키에서 혁신업무를 담당했던 Rick Waldron은 백만달러 이하의 예산으로 할 수 있는 건 혁신이라기보다는 혁신 투자 사례를 만드는 일 정도 뿐이다라고 말한 바 있다. 이 정도 수준의 예산으로는 혁신 프로그램을 위해 더 많은 자원을 풀어주는 데 핵심이 될 수 있는 선임 관리자들을 교육하는데 사용할 수 있을 것이다 라고도 제안했다.

올바른 전략 혹은 비전의 부족(응답자의 36%)

직원들이 어떤 종류의 혁신을 해야 하는지 명확히 알고 있는가? 직원들이 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하기 위한 아이디어를 찾고 있는지? 직원들이 기존 제품 주변의 새로운 사업 모델을 개발하고 있는지? 등의 질문에 대한 대답이다. 일관성 있는 전략과 해당 기업이 달성하고자 하는 명확한 비전 없이는 혁신을 위한 노력들은 산발적이고 고립된 느낌이 들 수 밖에 없다.

흥미로운 점은 최고경영자의 지지가 부족하다는 대답은 10%정도로 매우 낮았다. 최고경영자들이 좋은 아이디어를 가지고 있는 똑똑한 직원들의 팀을 막는 장애물이든 때려부술 수 있는 망치를 가지고 휘두르지는 않는다는 것이다.

어떤 것이 도움이 될 수 있을까? 왜 혁신이 필요한지에 대한 명확한 기대. 긍정적인 변화를 만드는 일에 관련된 사람들에 대한 인정과 인센티브도 효과가 있다. 혁신 팀들 간의 정기적인 소통 및 가교 구축, 부서들 간의 협력자로서의 인식이 필요하다. 혁신 그룹의 성과뿐만 아니라 그들의 아이디어를 실행하기 위해 함께 일하는 부서들의 성과까지도 포함한 평가도 있으면 좋겠다.

혁신의 핵심은 시험, 배움, 재시도할 수 있는 능력이었다. 당신 기업은 신속하고 간략하게 실험하고 결과를 얻고 다시 시도하는 것을 얼마나 잘 하고 있는가?

마지막으로 장기적인 헌신이 중요하다. 사람들이 시대의 풍조를 따르고 있으면 기업 문화는 새로운 계획들을 거부한다. CEO와 다른 리더들이 혁신에 대해 이야기할 때 일상적인 운동을 하는 것처럼 하게 될 것이란 점을 명확히 할 필요가 있다. 혁신이라는 것은 즉시 결과가 나오는 마법 주문같은 것이 아니라 지금까지 해오던 일의 일부라는 인식이 필요하다.

출처: Scott Kirsner(Innovation Leader 편집자), The biggest obstacles to innovation in large company, HBR, 2018. 07. 30