호기심, 경영에 도움이 될까? 01

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[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까]

부싯돌부터 자율주행차에 이르기까지 획기적인 발견과 놀라운 발명들에는 공통적인 무엇인가가 있다. 이것들은 모두 호기심의 결과라는 점이다. 새로운 정보와 경험을 추구하는 것과 새로운 가능성을 탐색하는 것은 인간의 기본적인 속성이다. 경영과 관련해서도 호기심은 중요한 통찰을 제공한다. 첫째, 호기심은 이전에 생각해왔던 것보다 기업의 성과에 훨씬 더 중요하다. 모든 수준에서 호기심을 발휘하는 것은 리더와 직원들이 불확실한 시장 조건과 외부 압력에 적응하는 데 도움이 된다. 호기심이 발동하면 우리는 결정들에 대해 좀 더 깊고 합리적으로 생각하고 보다 창의적 해결책을 생각해낸다. 또한 호기심은 리더가 추종자들로부터 보다 존경을 받을 수 있게 하고 직원들이 동료들과 더 신뢰하고 협력적인 관계를 형성할 수 있도록 한다.

둘째 조직 설계와 직원을 관리하는 방식에 작은 변화를 통해 리더들은 호기심을 장려할 수 있다. 이는 모든 산업에서 그리고 창의적이든 일상적이든 업무에서도 사실이다.

셋째, 리더들이 탐구하는 자세를 중요하게 여긴다고 말할지라도 실제로는 호기심으로 인해 위험과 비효율이 증가할 것이 두려워 실제로 대부분은 호기심을 억누른다. 다양한 기업 및 산업계에 있는 직원들 3천명 정도를 대상으로 한 조사에서 약 24%만이 일상적인 업무에서 호기심을 느낀다고 응답했고 약 70%는 업무에서 더 많은 질문을 하는데 장애물이 많다고 응답했다.

이 글에선 일터에서 호기심의 유익과 호기심을 막아서는 장벽에 대해 이야기할 것이고 리더들이 직원들과 리더 자신의 투자 대비 높은 수익을 올리는데 도움이 될 수 있는 다섯 가지 전략을 제안할 것이다.

[호기심의 유익]

의사 결정 실수를 줄여준다

호기심이 발동하면 우리가 잘못되었다는 증거보다는 우리의 믿음을 지지하는 정보를 찾게되는 확증 편향과 여성이나 소수자들은 좋은 리더가 될 수 없다고 하는 것과 같은 고정관념에 덜 빠지게 된다. 호기심은 대안을 생각하도록 하기 때문에 이와 같은 긍정적 효과를 가지고 있다.

창의적 업무에든 일상적 업무에든 혁신과 긍정적 변화를 가져다 준다

INSEAD의 Spencer Harrison은 일할 때 경험하는 예술가들의 호기심을 측정하기 위해서 온라인으로 자신들의 상품을 판매하는 예술가들을 대상으로 조사를 했다. 참여자들의 창의성은 2주 종안 그들이 만든 아이템들 수로 측정했다. 창의성 점수는 7점 만점이고 5점에서 6점으로 호기심 점수가 한 단계 올라가는 것은 창의성이 34%가 향상된 것이라고 보면 된다.

또 다른 연구에서 Harrison은 구조화되어 있고 이직률이 일반적으로 높은 콜센터에 초점을 맞추었다. 10개 회사에 새로 채용된 직원들이 새로운 일을 시작하기 전에 호기심을 측정했고 한 달 후 그들 업무의 다양한 측면에 관해 물었다. 그 결과 가장 호기심이 있는 직원들이 동료들로부터 가장 많은 정보를 구했고 이 정보는 그들의 업무에 도움을 주었다. 즉 고객이 관심을 가진 문제들에 대응하는데 그들의 창의성을 북돋았다.

다양한 기업과 산업에 속하는 200명의 직원들에 대해 실험을 했다. 이들에게 한 달 동안 일을 시작할 때 일주일에 두 번 문자메시지를 보냈다. 한 그룹에게는 “오늘 호기심을 가지고 있는 주제나 활동은 무엇입니까? 무엇인가에 대해 물어보고 싶을 때 당연하게 여기는 것 하나는 무엇입니까? 하루 동안 일할 때 ‘왜?’라고 묻는 것을 잊지 마십시오. 이와 같은 물음을 염두하고 오늘 일을 어떻게 할 것인지 몇 분 동안 확인하는 시간을 꼭 가지십시오.”라는 메시지를 보냈다.

다른 절반의 사람들에게는 반추하게는 하지만 호기심을 불러일으키는 질문은 아닌 메시지를 보냈다. “오늘 하게될 하나의 주제 혹은 활동은 무엇입니까? 평소 하고 있는 혹은 오늘 끝낼 일 중 하나는 무엇입니까? 오늘 하루 일하면서 이 점들을 꼭 생각하십시오. 이와 같은 물음을 염두하고 오늘 일을 어떻게 할 것인지 몇 분 동안 확인하는 시간을 꼭 가지십시오.”

한 달 후 조직의 문제에 대응하기 위한 건설적 개선책들을 내는지와 같은 부분에 있어 호기심을 자극하는 메시지를 받은 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 혁신적 행동에 대한 평가에서 더 높은 점수를 받았다.

호기심이 있을 때 어려운 상황들을 보다 창의적으로 바라본다. 호기심은 스트레스에 덜 방어적으로 반응하게 하고 도발에는 덜 공격적으로 반응하게 하는 경향이 있다. 호기심이 있을 때 성과도 더 좋다. 

조직 분쟁을 경감한다

호기심은 그룹 구성원들이 다른 사람의 입장에 서보도록 장려하며 다른 사람들의 생각에 관심을 갖게 한다. 이는 사람들이 보다 효과적으로 그리고 부드럽게 협력하도록 돕는다. 분쟁이 덜 과열될수록 그룹의 성과는 좋아진다.

열린 의사소통과 더 좋은 팀 성과

하버드 케네디 경영대학원에서 리더십 프로그램 참여자들을 대여섯 그룹으로 나눈 후 높은 호기심을 가진 그룹들에게 성과 추적 시뮬레이션을 해 봤더니, 호기심을 가진 그룹들은 보다 개방적으로 정보를 공유하고 경청함으로써 더 높은 성과를 냈던 것으로 확인되었다.

[호기심을 저해하는 두 가지 장벽]

호기심의 유익이 잘 알려져 있음에도 불구하고 기업들에선 종종 호기심을 막는다. 이는 리더들이 호기심의 가치를 몰라서는 아니다. 리더와 직원들 둘 다호기심이 자신들의 회사에 긍정적인 결과를 가져온다는 것을 이해하고 있다. 대다수의 사람들이 호기심을 직업 만족, 동기부여, 혁신 및 고성과의 촉매제라고 생각한다.

하지만 실제 일을 할 때는 다르다. 3M이나 페이스북은 직원들에게 자신들이 관심을 가지고 있는 것을 할 수 있는 자유시간을 부여한다. 하지만 실제로 그렇게 하는 사람은 드물다. 이와 같은 기업들에서조차직원들은 분기별 판매 목표 혹은 특정일까지의 신제품 출시와 같은 단기 성과 목표를 달성하는데 시간을 보내곤 한다. 업무에서 대안적 방식으로 접근한다던가 혁신적인 아이디어를 생각해내는 데 쓸 수 있는 시간들을 흘려보낸다.

리더들의 두 가지 경향이 호기심을 저해한다.

탐색에 대한 잘못된 생각을 가지고 있을 때

리더들은 직원들이 호기심을 추구하도록 하면 엉망이 될 것이라 생각하곤 한다. 리더들은 직원들이 각자의 관심사를 탐색하도록 하면 조직을 관리하기가 어려워질 것이라 생각하기 때문에 호기심을 장려하지 않으려고 한다. 또한 의견충돌이 일어날 수 있고 결정을 내리고 실행하는 게 느려질 수 있고 때문에 경영 비용이 늘어날 것이라 생각한다. 사람들이 목표로 창의성을 목록에 놓는다고 해도 실제로 일을 할 때는 창의적인 아이디어를 거절하곤 한다. 탐색은 종종 현재 상태에 의문을 제기하게 되고 항상 유용한 정보를 만들어내는 것도 아니기 때문이다. 탐색은 첫번째 가능한 해법에 정착하는 것이 아니기 때문에 종종 더 나은 해결책을 만들어 내곤 한다.

리더들은 탐색에서도 효율을 추구한다

1900년대초 헨리 포드는 자동차를 대량생산하는데 생산 비용을 낮추는 한 가지 목표에 모든 노력을 쏟아부었다. 그는 1908년까지 모델T를 통해 이 비전을 실현했다. 1921년까지 미국내 56%의 승용차를 생산할 정도로 성공을 거뒀다. 이는 포드의 효율 중심 모델 덕분이었다. 하지만 1920년댜 후반부터 미국 경제가 크게 성장하면서 고객들은 훨씬 더 다양한 자동차를 원하기 시작했다. 포드는 모델T를 개선하는데 여전히 몰두했지만 GM등의 경쟁자들은 모델을 다양화해 시장점유율을 높여갔다. 효율에 집착함으로 인해 포드는 실험을 멈췄고 혁신은 뒤에 제쳐놓았다.

일을 빨리 끝내야 한다는 압박은 전체 프로세스나 최종 목표에 대해 생각하게 하는 시간을 갖지 못하게 하므로 호기심을 스스로 접어두게 만든다.

출처: Francesca Gino, The business case for curiosity, HBR 2018년 8-9월호.