직장에서 사람들에게 동기부여하는 방법

모든 리더들은 동기를 잃은 사람이나 그룹을 다뤄야 할 때가 있다. 모두가 동기를 잃어본 적이 있지만 일터에서 흥미를 잃고 그 결과 성과를 내지 못하는 다른 사람들을 잘 공감하지 못한다는 것이 신기하다. 때로는 다른 사람들의 불행을 그들의 정신적 오류쯤으로 생각하고, 때문에 그것을 벗어버리고 기운을 내야한다고 생각하기도 한다.

이는 리더들이 쉽게 가지는 태도이지만 이런 사고 방식은 바람직하지 않으며, 사람들이 자신의 일에 열정을 잃는 더 깊은 원인을 무시하는 것이다.

문제의 핵심에 다가가기 위해 인간은 동기부여되는 느낌을 원하고 하는 일의 의미를 찾길 원한다는 걸 이해해야 한다. 우리 뇌에는 새로운 기술을 배우고, 도전적이지만 의미있는 일을 하고 싶은 자연적 충동을 만들어내는 추구시스템이라는 영역이 있다. 이 충동을 따라가게 되면 동기, 즐거움과 연결되어 있는 신경전달물질인 도파민이 나와 이런 활동들에 더 참여하고 싶게 만든다. 추구시스템이 활성화되면 우리는 더 동기가 생기고 목적을 추구하게 되고 열정적이 된다. 우리는 좀더 살아있음을 느낀다.

탐구, 실험, 배움. 이것은 우리가 살아가고 일하게 하는 방식이다. 문제는 너무 많은 노동자들이 이런 활동에 참여할 수 없다는 것이다. 조직들이 이와 같은 방식으로 일을 하지 못하게 운영되기 때문이다.

한 회계 회사에서 컨설팅을 할 때 만났던 웹사이트 개발자 Tom은 대학 졸업 후 회사에 들어갔을 때 배움과 성장의 기회들이 있다고 들었기에 흥분했었다. 하지만 신혼기는 그리 길지 않았다. “제 상사는 실험을 할 수 있는 시간이나 인내심이 없다는 것을 곧 깨달았죠. 그는 개인의 성장보다는 의전에 관심이 많았어요. 새로운 것들을 시도하는 것이 정확히 계획된 것이 아니었기 때문에 제가 두려웠던 것 같아요. 때문에 배움을 위한 공간을 제공해주지 못했어요.”

처음엔 Tom은 단념하지 않았다. 그는 몇몇 프로세스를 개선하고 그의 일에 약간의 개성을 반영하려고 했다. 하지만 Tom의 상사는 많은 웹사이트를 봐야했기에 그의 아이디어를 실행할 여유가 없었다. 몇 주는 곧 몇 달이 되었고 Tom은 의례적으로 일하고 지루하게 되었다. 결국 Tom은 노력을 그만두었다.

우리는 Tom의 반응을 비난해선 안된다. 왜냐하면 Tom은 우리들 모두가 반응하게끔 설계된 방식으로 반응한 것 뿐이기 때문이다. 멈추는 것은 우리가 더 나은 것을 하려고 할 때 우리의 몸이 말하는 방식이다. 계속 탐구하고 배우기 위해서. 이것은 생물학적인 것이다. 이것은 인간의 잠재력이 낭비되고 있다는 것을 알았을 때 나타나는 무의식적인 반응의 일부이다.

리더들에게 필요한 핵심은 직원들의 추구시스템을 활성화시키는 방법을 찾는 것이다. 하지만 어떻게 할 것인가? 만약 당신이 Tom의 상사와 같다면 이는 많은 것들이 우리의 통제 밖에 있는 조직 내 장애물들일 것이다. 성과지표를 무시하거나 정책 및 관료적 형식주의를 극복하는 것이 불가능할 때가 종종 있다.

이러한 어려움에도 불구하고 리더들이 조직적 정책과 문화를 크게 거스르지 않으면서 직원들의 추구시스템을 활성화시키는 것이 가능하다. 또한 직원들에게 활기를 되찾아줌으로써 사업 목표를 이룰 수도 있을 것이다. 직원들의 추구시스템을 촉발시킬 수 있는 세 가지의 작지만 순차적인 활성점이 있다. 직원들이 자신의 강점을 이용하도록 격려하고, 실험할 수 있는 기회들을 만들어주고, 일의 목적을 개인적인 것으로 만들 수 있도록 도와주는 것이다.

자기 표현

사람들은 자신이 진짜로 누구인지 다른 사람에게 보여주고 싶은 타고난 욕망을 가지고 있다고 철학자들은 몇 세기 동안 말해왔지만 조직생활은 이 자기표현에 대한 인간의 욕망을 제지하곤 한다. 요즘엔 창의와 혁신의 미덕을 격찬하지만 우리는 여전히 관료적인 직책, 유연하지 않은 역할, 흥분이나 자기표현보다는 걱정을 하게 하는 평가시스템을 가지고 있다.

미리 프로그램된 행동을 반복해서 수행하고 싶어하는 사람은 아무도 없다. 우리는 팀의 성공에 어떻게 보탬이 되게 할 것인지에 대한 결정에 우리의 고유한 기술과 관점을 이용하고 싶은 깊은 열망을 가지고 있다. 사람들이 자신의 최고 특성에 대해 생각하려고 할 때 추구시스템이 활성화된다. 사람들이 자신들의 고유한 강점을 확인하고 사용할 때 더 활기있게 된다는 것을 많은 연구들이 보여준다.

리더들은 직원들의 업무 틀을 바꾸지 않으면서 직원들 스스로 최고가 되도록 도울 수 있다. 예를 들어 새로운 직원들에게 자신이 최고였던 때에 대해 쓰고 그것을 공유하게 했을 때 동료들 사이에서 자기 자신이 되는 것에 더 편안하게 느껴지게 했고 그들의 고유한 강점들이 드러났다. 이와 같은 신입직원들은 고객들을 더 행복하게 했고 향후에도 일을 그만둘 확률이 훨씬 더 적었다.

직원들은 자신들이 기여하는 고유한 기술과 관점을 평가받길 원하고 이것을 리더들이 강화시키고 회사에서 그들의 전체적인 역할을 상시킬수록 더 좋다. 그리고 여기에 많은 수고가 드는 것도 아니다. Make-A-Wish와 Novant Health는 직원들에게 자신의 고유한 직책을 만들게 했는데 이는 사람들이 자신들의 팀에 고유하게 기여할 수 있는 부분을 강조하게 만들었다.

실험

사람들의 추구시스템을 활성화시키기 위한 두 번째 방법은 놀이와 사회적 결속 지원을 포함하는 실험적인 안전영역을 만드는 것이다. 놀이는 추구시스템을 자극할 뿐만 아니라 걱정과 두려움을 걷어내준다.

물론 긍정적인 감정은 남을 의지하지 않게 하는데 중요한 역할을 한다. 하지만 이는 놀이가 단지 좋게 느끼게 하는 것만을 말하는 것은 아니다. 실험적 안전영역은 내적 동기를 만드는데 이는 창의성을 촉발시키지 못하는 외적 동기보다 훨씬 더 강력하다. 직원들이 새로운 방법을 생각해 내고 그것을 시도하도록 장려할 때 기업들은 보다 민첩해지고 환경이 자신들의 아이디어에 어떻게 반응하는지에 대해 피드백을 받을 수 있다.

실험과 배움의 기회로서 변화와 혁신을 구성하는 것이 사람들을 걱정하고, 위험을 회피하고, 어려움을 극복하려 하지 않게하는 성과 위주의 구성보다 훨씬 더 낫다는 것은 명백하다. 이탈리아의 한 백색가전 제조 공장의 직원들은 레고를 가지고 놀면서 효율적 생산방식에 대해 배웠다. 이후 이들은 이 새로운 기술을 이용해 자신들의 생산라인을 변화시키는 실험을 했다. 2주 후에 이 생산팀은 자신들만의 효율적 생산 방식을 만들었고 내부 불량을 30%낮추고 생산성을 25%향상시켰다.

목적

목적의식이 질병을 치료하고 세계를 고치는 것에서만 오는 것이 아니다. 우리의 노력과 자신이 속한 팀의 발전 사이에 인과관계를 보게될 때도 목적의식에 불이 붙는다. 우리가 자신의 팀에 어떤 통찰을 제공해 무엇인가 더 잘 될 때 목적의식은 솟구친다. 마찬가지로 우리는 다른 사람을 돕는데 기여하고 팀이 발전하는데 기여하게 되는 경험을 하게 될 때에도 목적의식을 느낀다.

목적의식을 스며들게 하는 것은 한번에 되지 않는다는 걸 유념해야 한다. 이것은 고위 리더들이 자신들의 제품이 고객들에게 어떤 도움을 주는지 연설하는 것으로는 이뤄지지 않는다. 목적은 직원들이 자신들의 일에 영향을 받는 사람들과 직접 상호작용을 하게 될 때 가장 잘 작동한다. 예를들어 마이크로소프트에서 직원들은 고객들의 문제들을 먼저 이해하기 위해 고객들과 시간을 보내도록 장려된다. 한 계정 관리자는 원거리 데이터가 경찰들에게 언제 어디에서 도움이 되는지 이해하기 위해 경찰들과 한 주 동안 거리에서 보내기도 했다. 또 다른 계정 관리자는 병원에서 종이문서 없는 것이 진짜 무엇을 의미하는지 이해하기 위해 이틀을 병원에서 보내기도 했다.

우리의 추구시스템에 불을 밝히는 것에 많은 것이 필요하지 않다. 리더들이 할 일은 이미 수면 바로 아래 흐르고 있는 직원들의 잠재력을 살짝 끌어올리는 것뿐이다. 거기에 에너지를 부어넣기 위해 매력적이거나 동기를 불어넣는 연설도 필요하지 않다. 필요한 것은 우리가 하는 모든 것에 자기 표현, 실험, 개인화된 목적을 녹여내려는 노력이다.

출처: Dan Cable, Why people lose motivation-and what managers can do to help, HBR 2018.03.12.