학교에서 배운 나쁜 습관들

by John Coleman

  새내기 대학 졸업생들이 세상에 적응하도록 돕는 것은 어려운 일일 수 있다. 내 컨설팅 팀의 일원 중의 하나인 아이비 리그 졸업생 22살 Joey가 좋은 사례였다. 그는 영민하고 열심히 일하며 동기부여가 잘 되어 있었다. 하지만 그는 깨뜨리기 어려운 습관을 가지고 있었다. Joey는 문제에 대한 완벽한 답에 너무 집중한 나머지 실행을 고려하지 못했다. 그는 실패를 너무 두려워해서 그것이 악화될때까지 그 실수를 숨겼다. 그는 일이 잘 되어가는 것에만 관심이 있었고 좀처럼 팀의 나머지 사람들을 사전대책을 강구해 도우려 하지 않았다. 게다가 그는 세상을 수직 계열 구조적 관점으로 세상을 바라봤다. 나는 그의 보스였고 이외 다른 사람들의 의견은 중요하지 않았다.

  Joey가 실제 인물은 아니지만 내가 함께 일했던 젊은 사람들의 복합체적 인물이다. 하지만 그의 결점은 부정할 수가 없다. 앞서 기술된 특성들은 조직에서의 진정한 리더십을 다루는 데 잘 준비되지 못한 최근의 졸업생들에게서 반복해서 보게 되는 것들이다.

  리더십이 교육될 수 있는 것인지, 경영대학에서 가르치고 있는 것인지에 대해서는 논란이 계속되고 있다. 양측에 합당한 주장들이 있지만 나는 이 논의를 넓혀보고자 한다. 초등학교에서부터 대학원에 이르는 우리의 전체 교육 시스템은 젊은이들에게 리더십을 가르치기에는 부족하게 만들어졌다. 학교들은 많은 부분에서 잘 하고 있지만 한편으론 미래 리더들에게 해로울 수 있는 습관들을 만들어내곤 한다. 우리들 대부분에게 주어진 교육 기관에서의 년수는 13-20년 정도인데 이 때 형성된 습관들은 버리기가 어려울 수 있다.

  첫 번째로 학교가 권위에 대해 가지고 있는 강조점을 생각해 보자. 학교는 계급화되어 있다. 교사들은 교실에서 권위를 가진다. 학장들은 교사와 교수들 위에 있다. 상급생들은 하급생들 보다 더 높은 상하관계에 있다. 교육 시스템 내에서 여러 해 동안 우리들은 상하관계에 강박적이 된다. 우리는 우리가 보스라면 리더라고 생각하지만 보스가 아니라면 우리가 말한 것처럼 단순히 행한다. 현실에서는 조직에서 가장 상위에 있는 사람들일지라도 계층 구조에만 의존할 수는 없다. 특히 그들 주위 사람들의 재능, 경험, 지적능력을 훨씬 더 필요로 하는 곳에선 더 그러하다. Ron Heifetz에 의해 "쉬운 답이 없는 리더십"에서 깊이 연구된 것처럼 리더십은 직위가 아니라 활동이다. 간디와 넬슨 만델라와 같은 많은 위대한 지도자들은 어떤 공적인 권위를 가지지 않았음에도 다른 사람들을 이끌었다. 작가들은 이제 공식적 권위 없이 지도력을 발휘하는 방법을 연구하고 있다. 약간의 위계질서가 필요하기는 하겠지만 공식적 권위에 너무 많이 기대도록 교육받은 리더들은 그들 자신과 그들의 조직이 좌절되고, 성장이 멈추고, 정체됨을 종종 발견한다.

  좀처럼 안정적인 '맞는 답'이 없을 때에도 학교는 그것을 확실하고 변하지 않는 정보처럼 다루도록 우리를 가르쳤다. 나는 첫 직장에서 나를 안내해주는 것이 부족함으로 인해 좌절을 경험했다. 만약 당신이 내게 교과서를 하나 주었다면 나는 거의 모든 것을 배울 수 있었을 것이다. 하지만 일터에서는 주어진 교과서는 없다. 실제 세상의 문제들은 복잡하고 변화한다. 그것은 조직적이고 분석적이다. 그리고 성공은 올바른 접근 방법을 알아냄으로써라기 보다는 성공적이고 빠른 실천에 의해 훨씬 더 많이 이뤄진다. 맞는 답이 좀처럼 없다는 것을 이해하는 것은 사람을 더 적응력 있고 기민하며 다른 동료들의 생각에 개방적이게 만들 수 있다. 하지만 그러한 이해는 교과서나 선다형 시험을 통해서는 좀처럼 이루어지지 않는다.

  맞는 답에 대한 의존성 하에서는 우리는 실수 하는 것에 대한 오해에 깊이 잠기게 된다. 학생들은 대개 F학점을 두려워하지만 대부분의 리더들은 실패를 성공을 위한 필수적인 전조라 생각한다. 스티브 잡스는 1980년대 애플에서 해고된 것이 그가 더 상상력을 발휘할 수 있도록 자유롭게 했음을 알았다. 그는 이렇게 말했던 적이 있다. "그 당시에는 알지 못했지만 애플에서 해고된 것은 나에게 일어날 수 있는 최상의 것이었다. 성공하는 것에 대한 중압감은 다시 초심자가 되고 모든 것에 덜 확신하여도 되는 가벼움으로 대체되었다. 해고는 나를 내 생애 가장 창조적인 기간으로 들어서도록 자유롭게 해 주었다."

  비판적으로 이러한 실패는 우리로 하여금 우리 스스로와 다른 사람에 대해 반추하게 하고 질문을 하게 한다. 그래서 우리는 그것에서 배우고 성장한다. (인생 최악의 실패는 단지 실패를 소모하는 것일 수 있다) 그리고 실패 자체는 우리가 도전적인 과업을 다루고 있고 현재 우리 역량의 한계를 확장하고 있음을 나타낸다.

  마지막으로 많은 학교들이 우리에게 다른 이들을 섬기라고 말하지만 리더십이 다른 사람을 섬기는 것이라는 걸 우리에게 적극적으로 보여주도록 구조화되어 있지 못하다. 대부분의 교육 환경에서 우리의 일차적 목적은 우리 개인의 등급을 높이고, 개인의 지위를 위해 경쟁하고, 우리의 고용, 대학, 대학원에서의 위치를 최대화하기 위해 우리 스스로를 섬기는 것이다. 하지만 Bill George가 차세대 리더십에 관한 패널 토론에서 말했던 것처럼 "우리는 우리 소유 여정의 영웅이 아니다." 사람들은 그들을 돌보는, 그들의 비전을 공유하는, 그 자신보다 더 큰 것에 헌신되어 있는 리더를 따른다.

  많은 사람들이 경영대학원과 그 협력자들이 리더십을 가르치는 것에 대해 물음을 가지고 있지만 우리는 그 물음의 범위를 크게 확장시킬 필요가 있다. 세상은 점점 좋아지고 복잡해지는데 우리는 능력있는 리더들로 가득찬 사회가 필요하다. 하지만 그러한 리더들을 적절히 길러내는 유일한 방법은 초등학교부터 대학원까지 그들을 훈련시킬 우리 교육시스템을 세우는 것이다.

출처:http://hbr.org