팀에서 더 적음이 더 많음인 이유

by Mark de Rond

  미식 축구 선수가 미국에선 11명, 캐나다에선 12명, 아일랜드에선 15명인 이유는? 축구 선수가 11명인 이유는? 야구 9명, 농구 5명, 배구 6명, 수구 7명, 크리켓 11명인 이유는? 이와 같은 단순한 질문에 대답하기는 무척이나 어렵다. 역사적 이유가 무엇이든간에 팀 구성원의 수는 성과에 주요한 영향을 미친다.

  팀의 크기와 생산성 사이의 관계를 연구하고자 하는 가장 먼저 알려진 시도는 약 백년 전 프랑스 엔지니어 Maximilien Ringelmann의 유명한 실험이다. 일련의 단순한 줄다리기 실험에서 그는 팀 크기가 커짐에 따라 개인의 노력이 빠르게 감소함을 발견했다. 이것이 지금은 링겔만 효과라 알려져 있다. 그는 여덟 명의 사람들이 네 명의 개인이 당기는 것 만큼도 줄을 당기지 못함을 발견했다. 그는 팀 멤버들과 협력하고자 하는 노력이 어려워 그 정도로만 해두자는 생각으로 노력이 감소한다고 제안하였다.

  링겔만의 변형실험으로 1970년대 Alan Ingham과 세 동료들은 메사추세츠 Amherst 대학 지하실에서 그 실험을 재현하기로 결정했다. 링겔만 실험의 재현은 거의 동일한 결과를 보였지만 재미 있는 변형을 시도했다. 여기서는 다른 사람들이 모르게 어떤 학생들에게 줄을 당기는 척만 하도록 했다. 사람들이 더 큰 팀의 일원이었든지 혹은  단순히 큰 팀의 일원이라 생각만 했는지는 중요하지 않은 듯 했다. 그들은 열심히 하지 않았다. 그러므로 여섯명(세명은 있는 힘껏 줄을 당기도록 세 명은 당기는 척만 하도록 요청된)의 팀이 줄을 당기는 것이 그냥 여섯 명으로 이뤄진 팀에서 당기는 것과 같은 힘이었다.

  Ingham과 그 동료들은 노력의 손실이 링겔만이 생각했던 것처럼 협력의 부재로 설명될 수 없다는 것을 증명했다. 그들의 실험은 대신에 사회적 태만의 문제를 설명한다. 사회적 태만은 그들이 결과에 대해 책임을 적게 느끼기 때문에 팀 구성원이 되었을 때 노력을 덜한다는 것이다.

  사회적 태만은 사회 심리학에서 가장 많이 문서화된 현상 중의 하나이고 협력적인 방식으로 일하는 서로 다른 기술을 가진 사람들에 의존하는 일을 포함하는 모든 종류의 팀에서 확인되어 왔다. Ingham의 링겔만 실험 재현이후로 브레인스토밍이나 시를 평가하는 것과 같은 복잡한 일을 포함하는 다양한 일들에 기초한 최소 80여 가지의 사회적 태만에 대한 연구가 출판되어 왔다. 이러한 실험적 맥락에서 연구는 사람들이 넷 또는 기껏해야 다섯 정도의 팀 구성원을 선호함을 보여준다. 넷 보다 작으면 효율적이기에 너무 작고 다섯 이상은 효율적이지 못하다고 느끼게 된다.

  이러한 형태의 연구을 현대의 일터에 적용하려할 때 어려운 점은 넷 또는 다섯 명보다 훨씬 더 큰 기술 범위를 요구하는 어떤 일과 같이 다양한 임무에 항상 적용될 수는 없다는 것이다. 또한 다른 사람들보다 더 큰 팀을 관리하는 더 숙련된 사람들에게는 적용되지 않는다. 하지만 이것은 우리에게 다른 조건이 동일하다면 일반적으로 더 작은 팀이 더 낫다는 것을 상기시켜준다. 더 작은 팀이 바로 가까이에 필요로 하는 임무보다 약간 더 작은 구성원에게 주어질 때 그들의 성과를 최적화하는 것이 더 용이하다.

  만약 당신의 현재 팀의 크기를 줄일 수 없다면 사회적 태만을 방지 혹은 대처하기 위해 어떻게 할 수 있을까? 아무것도 하지 않는 것은 선택지가 될 수 없다. 당신이 잃어버릴 위험에 처한 팀 멤버는 가장 약한 사람이 아니라 가장 높은 성과를 내는 사람이다. 당신의 가장 뛰어난 행위자는 보통 자신의 역할을 다하지 않는 이들에 대해 회사에 분개한다. 특히 평균적인 사람과 최고 성과자 사이에 적절히 차별되는 보상 시스템이 없다면 더욱 그러하다.

  하나의 선택지는 복잡한 임무를 관리 가능한 정도로 나누어서 모든 팀 구성원들이 그것의 일부에 책임을 가지도록 하는 것이다. 순수주의자들은 이것은 더이상 팀을 구성하는 것이 아니라 모든 이들의 성과를 조직화하기 위한 중심을 갖는 수행 그룹이라 주장할 것이다.

  두 번째 선택지는 긴박감을 형성하는 것이다. 효율적인 팀웍의 핵심은 놀랄만큼 간단하다. 능력이 있는 사람들에게 그들 스스로보더 더 많은 것에 대해 돌봐야 하는 어떤 과업을 부여하는 것이다. 이것의 문제는 이것을 지속적으로 하기가 어렵다는 것이다.

  세 번째 선택지는 더 약한 팀 구성원들에게 팀의 실적 하양에 불균형적으로 책임을 느끼도록 만드는 것이다. 공식적으로는 Kohler 효과라고 알려진 입맛 떨어지고 권모술수를 쓰는 것처럼 느껴지도록.

  네 번째 선택지는 당신의 피드백 기구를 공개함으로써 더 큰 투명성을 제공하는 것이다.스포츠는 이 점에서 이점이 있다. 특히 엘리트 환경에서 시스템은 계속 진행중인 것을 기초로 성과를 측정하도록 고안되고 점점 더 정교한 기술에 의해 보조된다. 예를 들어 2007년 초 케임브리지 대학 보트 클럽에서 논쟁의 여지가 있는 실험을 수행했다. 매주 그들은 1층 체육관 문 안쪽에 객관적인 성과 결과를 게시할 뿐만 아니라 그 바로 옆에 코칭 팀에 의한 주관적 평가가 포함된 다섯 열짜리 시트 한장을 같이 게시했다. 첫번째 열에는 이름이 있고 두 번째 열에는 잘 했던 것이 적혀 있고 세 번째 열에는 그리 잘하지 못했던 것이 적혀 있다. 네 번째와 다섯 번째 열에는 즉시로 하지 말아야 할 것과 시작해야 할 것이 적혀 있었다. 조금 불편하기는해도 여기에는 숨겨야 할 것이 거의 남아 있지 않았다.

  현실은 적은 협력적 환경이 그러한 종류의 투명성을 허락한다는 것이다. 이제 문제는 어떤 것을 선택할 것인가이다.

 

출처:http://hbr.org