최고의 혁신가들이 사용하는 비밀 어구

by Warren Berger

  구글, 페이스북, IDEO는 혁신으로 이끄는 과정을 어떻게 활성화하는가? 그들은 How Might We라는 세 단어를 사용한다. 오늘날 가장 성공적인 기업들 몇몇은 먼저 우리가 X를 어떻게 개선할 수 있을까? 혹은 Y를 완전히 다시 상상하자 혹은 Z를 달성하기 위한 새로운 방법은 과 같은 물음을 통해 어려운 창조적 도전을 다루고 있는 것으로 알려져 있다. 

  그것이 복잡하지는 않다. 혁신을 향한 "how might we"식 접근 방법은 혁신가가 될 수도 있는 이들에게 올바른 질문을 하는 것이고 최상의 어구를 사용하는 것이라 확신한다. 이것을 제한한 사람은 점점 더 실제 사례에서 그것이 효과적일 수 있음을 말하고 있고, 그것이 창조적 사고와 자유로이 이뤄지는 협력을 돕는 데 있어 언어적 힘의 증거로 여겨질 수 있다는 것을 말하고 있다.

  회사에서 사람들이 혁신을 추진하고자 할 때, 그들은 창의성을 증진하기보다는 막게 되는 언어를 사용함으로 인해 직면하게 되는 도전에 관해 말하곤 한다고 지난 40년 동안 회사들에게 How Might We 형식의 질문에 대해 가르쳐왔던 경영 컨설턴트인 Min Basasur는 말한다. "사람들은 '우리가 이것을 어떻게 할 수 있을까?(how can we do this)' 혹은 '그걸 하려면 어떻게 해야 하지?(how should we do that)'라는 물음으로 시작할 수 있다"고 Basadur는 나에게 설명했다. "하지만 당신이 can이나 should라는 단어를 사용하는 순간에 이미 당신은 판단을 하고 있는 겁니다. '우리가 그것을 정말 할 수 있을까? 혹은 우리가 해야만 하는가?'와 같은 판단을 말이다." 그것들을 might라는 단어로 대체함으로써 판단을 다르게 할 수 있고 이것은 사람들로 하여금 좀 더 자유롭게 선택지를 만들어내고 더 많은 가능성을 열어두도록 도와준다."

  혁신 및 디자인 회사 IDEO의 CEO Tim Brown은 말한다. 그의 회사가 새로운 제품 디자인에서부터 건강 관리에 대한 새로운 방법을 제시하는 것에 이르기까지 온갖 종류의 새로운 디자인 과제를 수행할 때면 항상 How Might We라고 물음으로써 시작한다고 한다. Brown은 이 어구 안에 있는 세 가지 단어 각각이 창의적인 문제 해결을 자극하는 데 있어서 하는 역할을 말해 준다. How라는 부분은 어딘가에 해결책이 있다는 것을 가정하고 있고 그것은 창조적 신뢰를 제공한다. Might는 우리가 작동할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있지만 둘 다 괜찮은 아이디어들을 적용해 볼 수 있다는 것을 말한다. 그리고 We는 각자의 아이디어 위에 그것을 함께 해나갈 것이라는 것을 말해 준다.

  HMW과정이 수 년 동안 IDEO에서 사용되어 오기는 했지만 그 기원은 Basadur가 P&G에서 창의적 관리자로서 일했던 초기로 거슬러올라갈 수 있다. 1970년대 초 P&G의 마케터들은 녹색 띠를 둘러 상쾌함을 호소하는 Colgate-Palmolive의 인기 있는 새 비누제품 Irish Spring과 경쟁하고자 비누 거품속에서 일하고 있었다.

  이 프로젝트를 돕기 위해 Basadur가 요청받았을 때 P&G는 이미 녹색 띠를 두른 비누의 모방품을 6개 평가했지만 어떤 것도 Irish Spring의 대적이 되지 못했다. Basadur는 P&G팀이 (어떻게 하면 우리가 더 나은 녹색 띠를 두른 비누를 만들 수 있을까?)와 같은 잘못된 질문을 하고 있음을 알고 곧 일련의 더 야심찬 HMW질문을 통해 "어떻게 하면 우리가 우리 고유의 더 생쾌한 비누를 만들 수 있을까?"라는 질문을 가지게 했다.

  이것이 창의의 수문을 열어젖혔고 다음 몇 시간 동안에 가능한 상쾌한 비누에 대한 수백 가지의 아이디어가 만들어졌고 이내 그 팀은 해변에서 상쾌함을 찾는 주제로 의견을 모았다. 그것으로부터 바다 푸른색에 흰색 띠를 두른 Coast라는 비누가 출시되었고 매우 성공적인 브랜드가 되었다.

  Coast이야기가 제안하는 것과 같이 HMW방법론에는 단지 세 단어를 사용하는 것 이상의 무엇이 있다. Basadur는 올바른 HMW 질문을 묻는쪽으로 사람들을 이끌기 위해 더 큰 과정을 도입했다. 이것은 왜 우리가 또 다른 녹색 띠를 두른 비누를 만들기 위해 이렇게 힘들여야 하는가와 같은 '왜'라는 수많은 물음을 제기하는 것이다. 그는 또한 P&G팀을 경쟁사 제품에 대한 강박에거 한 걸음 뒤로 물러나서 소비자 관점에서 상황을 바라보도록 하였다. 결국 고객들에게 필요한 것은 녹색 띠가 아니라 생쾌한 느낌이었다.

  Basadur는 HMW방법을 기술 기업 Scient와 같은 다른 기업들에도 점차 적용을 늘려갔다. Scient에 있던 그의 추종자 Charles Warren은 그가 IDEO로 옮기고 나서 Basadur와 이 방법론을 적용하고자 하였다. "처음에 이 어구를 들었을 때 약간 화의적이었죠"라고 Tim Brown은 말했다. 하지만 오래 지나지 않아서 Warren은 내게 IDEO는 회사 전체적으로 700명의 사람들이 HMW를 함께하고 있다고 말했다.

  Warren이 IDEO에서 구글로 옮겨 가면서 HMW 방법은 새로운 주인을 만났다. 최근에는 구글 플러스에서 Warren과 함께 일했던 Paul Adams에 의해 HMW는 구글에서 페이스북으로 전염되었다. 

  이것은 비영리 부문에도 퍼져갈 수 있음은 명백하다. IDEO의 공동 설립자이자 2010년 Cooper-Hewitt 국립 디자인 박물관의 수장이었던 Bill Mogghride는 HMW를 도입했다. 그가 박물관에서 일을 시작한 직후 직원들에게 How Might We라는 글귀가 새겨잔 티셔츠를 입고 단체 사진을 찍는 것을 제안하였다.

  Min Basadur는 잘못된 질문을 함으로써 잘못된 문제를 풀려고 노력하는 기업들을 위해 일을 계속하고 있다. 그는 말한다. "대부분의 사업가들은 문제를 찾아내는 혹은 문제를 정의하는 때에 필요한 기술을 제대로 갖추고 있지 못하다. 이것은 MBA 프로그램에서 가르쳐주지 않는 것이다." 이 공백을 메우기 위해 Basadur는 Basadur Applied Creativity라는 컨설팅 회사를 열고 창의적으로 문제를 풀어가는 "Simplex"라는 과정을 개발하였다. 물론 그것의 핵심은 HMW이다.

  HMW지지자들은 이러한 방식의 물음이 거의 머든 도전과제에 적용될 수 있지만, 야심차지만 성취할 수 있는 것들에 가장 잘 작동한다고 말한다. Brown은 이것이 "우리가 세계 빈곤 문제를 어떻게 풀 수 있을까?" 혹은 "우리는 다음 분기의 수익을 어떻게 5%증가시킬 수 있을까?" 와 같이 너무 넓거나 좁은 문제들에는 적용하기 힘들다고 말한다. 올바른 HMW 질문을 어디에 할 지 이해하는 것이 이 과정의 핵심이다. Brown은 "당신은 sweet spot(클럽, 라켓, 배트 등에 공이 맞으면 가장 잘 날아가는 부분)을 찾을 필요가 있다"고 말한다.

출처:http://hbr.org