사람들이 변화에 저항하는 10가지 이유

  사람들은 대개 변화에 저항하게 된다. 마치 물체들이 관성의 법칙에 의해 움직이는 것과 같이 말이다. 개인적인 삶에 있어서는 변화에 대한 저항 혹은 반대가 있다면 그것을 피하거나 천천히 적응해 나가면 되겠지만, 기업에서처럼 어떤 목표를 향해 나아가는 조직에서라면 변화에의 저항은 생각보다 큰 문제가 될 수 있다. 이러한 문제가 생길 수 있는 원인들을 미리 생각해보는 것은 문제에 대처하는 데 있어 상당한 도움이 될 것이다. 사람들이 변화에 저항하는 이유를 살펴보자.

by Rosabeth Moss Kanter

  리더십은 변화에 관한 것인데 도처에 저항이 있을 때 리더가 할 일은 무엇일까? 변화에의 저항은 망설임과 관성에서부터 사소한 사보타주(노동 쟁의 중 공장 설비, 기계 등의 파괴, 생산 방해), 노골적인 폭동에 이르기까지 다양한 방식으로 표현된다. 변화를 이끄는 리더들에게 가장 좋은 방법은 각 상황에서의 예측 가능한 공통적인 저항의 원인을 이해하고 그것을 위한 전략을 세우는 것이다. 여기 소개되는 10가지는 가장 일반적인 사항들이 될 수 있을 것이다.

조절 능력의 상실

  변화는 자율성과 충돌하기 때문에 사람들은 자신들의 영역에서 조절 능력을 상실했다고 느낄 수 있다. 이것은 정치적으로만이 아니라 어떤 종류든 권력을 가진 사람들에게도 마찬가지이다. 다른 누군가로부터 오게 되는 잠재적 변화에 직면하였을 때 제일 먼저 떠오르는 것은 자기 결정권에 대한 생각이다. 현명한 리더들은 어떤 선택을 함에 따른 변화에 영향을 받을 수 있는 부분들을 위한 여지를 남겨 둔다. 그들은 다른 사람들에게 소유권을 부여하면서 계획에 참여시킨다.

불확실성의 증가

  만약 사람들이 변화를 눈을 가리고 절벽을 걷는 것처럼 느껴진다면 그들은 변화를 거부할 것이다. 사람들은 미지의 곳으로 향하는 것 보다 현재 곤궁함에 빠져 있는 것을 유지하는 걸 더 좋아하곤 한다. 모르는 곤경보다 싫어도 지금의 곤경이 더 낫다는 속담도 있듯이 말이다. 관성을 극복하기 위해서는 영감있는 비전뿐만 아니라 안전감도 필요하다. 리더들은 명확하고 단순한 단계를 갖는 시간표를 통해 과정의 확실성을 만들어줘야한다. 

뜻밖의 일. 놀람

  아이디어에 익숙해지거나 결과에 대한 준비 없이 사람들에게 갑자기 부과된 결정은 대개 저항을 받는다. '네'라고 말하는 것보다 '아니오'라고 말하는 것이 항상 더 쉽다. 리더들은 비밀리에 변화를 꾀하고 그것을 한꺼 번에 모두 발표하려는 유혹을 피해야 한다. 그보다는 씨앗을 심는 것이 더 낫다. 무엇이 있을지에 대한 실마리를 흩뿌리고 정보를 제공하려고 하라.

모든 것이 다른 것 같다.

  변화는 무엇인가 다른 것을 가져오는 것인데 문제는 얼마나 다른가이다. 우리는 습관의 동물이다. 일상적인 일은 습관적으로 되지만 변화는 때로는 불편한 방식으로 우리 의식을 깨운다. 너무 많은 차이는 당황스럽고 혼란스럽게 할 수 있다. 리더들은 중심적 변화를 도입하는 것과 연관이 없는 차이를 최소화하려고 노력해야 한다. 어디서든지 친숙한 것을 가능한 한 유지하라. 중요한 것에 집중하고 변화를 위한 변화는 피해라.

체면의 상실

  정의하자면 변화는 과거로부터의 이탈이다. 작동하지 않거나 다른 것으로 대체되는 지난 버전과 관련 있는 사람들은 변화에 수세적이 될 것 같다. 변화가 전략적 방향을 크게 수정해야 할 때는 이전의 방향에 대해 책임을 지고 있는 사람들은 그들이 틀렸다는 인식에 두려워한다. 리더들은 가치가 있었던 과거의 것들을 상기시킴으로써 사람들이 품위를 유지하는 것을 도울 수 있다. 그 후에 세상이 변화했다는 것을 명확히 한다. 이렇게 하는 것이 움직임을 이끄는 데 용이하다.

능력에 대한 걱정

  내가 그것을 할수 있을까? 변화로 인해 사람들이 자신이 어리석다고 느끼게 될 때 저항을 받는다. 그들은 새로운 소프트웨어 버전이 작동할 것인지 혹은 디지털 잡지가 정말 발전될 것인지에 대해 회의적일 수 있지만 그들이 가진 기술이 뒤처지게 되는 것은 아닐까 걱정한다. 리더들은 풍부한 정보, 교육 및 훈련, 멘토, 지원 시스템 등을 제공함으로써 구조적인 확신을 가지도록 투자해야 한다. 두 가지 시스템이 함께 작동되도록 하는 기간을 갖는 것이 변화를 용이하게 하는 데 도움이 된다.

더 많은 일

  이것은 공통적인 도전과제이다. 변화는 정말 더 많은 일을 필요로 한다. 변화를 디자인하고 평가하는 측면에서 변화는 종종 더무 과도해 보인다. 이것은 변화의 중간에 일어나는 예기치 못한 사소한 결함들 때문이기도 하고 '중간에 모든 것은 실패로 보일 수 있다'는 칸터의 법칙 때문이기도 하다. 리더들은 몇 사람에게 변화에만 집중하도록 하거나 참여자들에게 부가적인 수입을 더해 줌으로써 변화의 어려운 일들을 인정해줘야 한다. 그들은 보상을 받아야 하고 종종 보이지않는 희생자가 될 수 있는 참여자의 가족들도 인식되어야 한다.

파급 효과

  연못에 조약돌을 던지는 것과 같이 변화는 넓게 퍼지는 잔물결을 만들어 낸다. 이 물결은 다른 부서, 중요한 고객, 이 모험 혹은 이웃 밖에 잘 있는 사람들을 방해한다. 그렇게 되면 그들은 그들의 활동과 관련이 없는 변화에도 대항하여 되돌리려고 압박을 가한다. 리더들은 이해관계자의 범위를 확장해야 한다. 그들은 모든 관계자들을 고려해야 하고 방해를 최소화하도록 일해야 한다.

과거의 적의

  과거의 망령은 항상 우리를 괴롭히기 위해 기다리고 있다. 모든 것이 변화 없이 정적일 때에 그것은 보이지 않는다. 하지만 당신이 어떤 새로운 것 혹은 다른 것을 위해 협력을 필요로 하는 순간 그 망령은 행동을 시작하려 튀어오른다. 오래된 상처를 다시 꺼내고 세대를 거슬러 올라가는 역사적 적의도 기억하게 한다. 리더들은 미래로 항해하기 전에 과거의 상처를 치료하려는 조치를 고려해야 한다.

때때로 위협은 현실이다

  지금 우리는 진짜 고통과 정치를 맞이하고 있다. 변화로 있해 상처를 입을 수 있기 때문에 저항이 있다. 새로운 기술이 과거의 것을 대체할 때 일을 잃을 수 있고, 가격이 낮아질 수 있으며, 투자가 취소될 수도있다. 변화가 상당한 위협을 제기하게 될 때 리더들이 취할 수 있는 최선은 정직, 투명, 신속, 공평이다. 강력한 변화로 인핸 한 번의 대량 해고가 계속되는 해고의 물결보다는 낫다.

  리더들이 항상 사람들로 하여금 변화에 편안하게 할 수는 없지만 불편함은 최소화할 수는 있다. 저항의 원인을 진단하는 것은 올바른 해결책을 찾기 위한 첫 번째 단계이다. 저항하는 사람들로부터의 의견이 변화를 받아들이게 하는 데 도움이 될 수도 있다.

출처:http://hbr.org