내가 만났던 최고의 상사들로부터 얻은 교훈

  직장에서 좋은 상사를 만나기란 하늘의 별 따기만큼이나 불가능해 보인다. 아니, 하늘의 별을 딴 것만큼이나 행운이라고 할 수 있다. 하지만 직장에서 좋은 상사가 되는 것은 좋은 상사를 만나는 것보다는 조금 더 가능성이 있는 일이다. 자신보다는 후배 혹은 부하직원의 발전을 위해 길을 열어줄 수 있는, 그들에게 가능한 한 자율과 책임을 부여하고 한 걸음 뒤로 물러서 지켜봐 줄 수 있는, 그리고 그들을 부하직원으로가 아니라 하나의 독립된 인격으로 대하는 상사가 있다면 참 좋은 상사의 모습일 것이다. 아래 필자는 그러한 상사를 만났고 그것이 그의 삶에 커다란 자산이 되어 온 것 같다. 우리네 삶에서도 이러한 행운이 깃들기를.

by Deborah Mills-Scofield

  Bell Labs에서의 내 첫 상사는 고함치는 습관을 가지고 있었다. 그는 누구에게나 고함치는 사람이었고, 그가 나의 부서 첫 미팅때 나에게 고함을 쳤을 때 나는 일어나서 그에게 '나에게 말하고 싶으면 고함치지 말라'고 말하고 나는 '내 사무실에 있겠다'고 말하고 걸어나왔다. 나는 갓 졸업한 20살이었고 얼이 빠진 박사들 사이에 앉아 있었다. 아마도 이것은 첫 직장에서의 최선의 행동은 아니었을 것이다. 하지만 약 30분 후에 그는 나의 사무실에 찾아와서 사과했다. 그는 다른 이들에게는 여전히 고함을 쳤지만 내게는 다시 고함을 치지 않았다. 그리고 그는 Bell Labs과 AT&T에서의 근무 기간 동안 형성된 세 명의 멘토 중의 한 명이 되었다. 그는 나에게 다른 이들과 나 스스로를 관리하는 법을 가르쳐주었다. 나는 각 상사들의 이야기와 그들로부터 얻은 교훈들을 공유하고자 한다.

  변화된 고함맨이었던 첫 상사는 모든 부분에서 나를 코치해주면서 Bell Labs의 회장에게까지 눈에 띌 수 있는 여러 번의 기회를 제공해주었다. 그는 25살도 안되고 박사나 석사학위도 없는 나를 기술팀원으로 승진시키기 위해 어려움에 처하기도 했다. 그는 장애물을 제거하고 좀 더 눈에 띌 수 있도록 개입하는 때를 제외하고는 내 고유의 역할을 설계할 자유와 나의 목표를 성취하기 위한 자율권을 허락했다. 내가 Ohio로 옮겨가서 Oberlin 대학에서 물리학을 가르치기 위해 Bell Labs의 기초 연구부서에 남아 있기로 한 내 남편과 결혼하기 위해 일을 그만두려 했을 때 그는 AT&T 인사팀과 우리 프로젝트 관계자(내 두 번째 상사)에게 연줄을 대어서 내가 그만두지 않을 수 있게 했다. 이 두 사람은 내 새로운 상사의 조직으로 옮기는 것을 도와주었고 나는 Ohio Oberlin으로 옮겨갈 수 있도록 해 주었다. 그리고 9년 동안 나를 여기저기로 날아다니게 해 주어서 나는 일을 그만 두지 않아도 되었다.

교훈: 당신의 사람들을 나아가게 하라

  당신이 훌륭한 인재를 찾을 때는 그들을 격려하고 지지하기 위해 필요한 것을 하라. 그들을 공정하게 대하고 당신 개인적으로 좋은 것보다 그들과 조직에 좋은 것을 하라. 그들에게 성공을 추구할 기회를 부여하고 그들이 실패했을 때에는 보호해주라. 직원들을 위해서 개인적인 위험을 기꺼이 감당하라.

  나는 1년 동안 그와 함께 일하면서 이미 그를 알고 있었고 서로에 대한 상호 존중을 가지고 있었다. 그는 우리 프로젝트가 시작된 이래로 나의 재택근무를 완벽히 지원해주었다. 노트북과 휴대폰을 포함해 1988년에 상상할 수 있는 모든 기기들을 나의 홈 오피스에 제공해 주었다. 나는 매주 New Jersey로, 매달 유럽과 아시아로 출근했다. 나는 나의 고유한 결과물들로 나의 고유한 직무를 설계하였고 그는 그것을 해낼 수 있는 자원을 제공했다. 그는 나에게 나의 본래의 모습을 해치지 않으면서 회사 정책에서 성공할 수 있는 방법을 가르쳐주었고 상부에 나의 실수들을 옹호해주었다. 그는 경력상 중요한 기회였던 특별한 프로젝트를 위해 내가 일할 수 있도록 조정해 주었다. 그리고 프로젝트가 완료되었을 때 내가 취할 수 있는 선택지 중에 선택하는 것을 도와주었다. 임원으로 남을 것인지, 프로젝트의 결과로 시작할 수 있는 사업을 진행할 것인지, 아니면 원래 조직으로 돌아갈 것이지. 나는 임원 그룹에 롤 모델이 없었기 때문에 임원으로 남는 것을 원치 않았다. 나는 매우 중독성이 강한 리더십 스타일을 가진 나의 상사에게 돌아가고 싶었지만 그는 새로운 사업을 운영하는 관리팀에 합류할 것을 강권했다. 

교훈: 불을 밝혀주고 길을 명확히 해주라.

  사람들의 열정을 안내하고 비켜서 있으라. 일을 함에 있어서 나에게 주어졌던 자율과 자유는 나의 열정과 흥미, 성공을 크게 증가시켰다. 내 멘토들은 나의 열정이 조직의 방향과 함께하도록 조정해 주었고 무엇인가를 할 때 조금 더 높은 수준의 경계와 자원을 제공해 주었다. 그들은 장애물을 제거하고 도전과제들을 어떻게 처리하는지 보여주고 기회를 제공하였으며 나에게 신뢰를 주는 동안에 일어나는 비난을 감당해 주었다.

  새로운 사업의 경영팀은 여러 명의 벨 랩 사람들로 구성되어 있었고, 나의 새로운 상사도 자율을 믿으며, 결과보다는 과정을 앞에 놓고, 고객 중심작이며, 사람들을 발전시키는 타입이었다. 창업 시기 동안의 경험, 기회, 성공, 실패, 교훈은 놀라울 정도였고 우리는 수많은 재미있고 창조적인 문화를 가졌었다. 그와 함께 일하는 동안 나는 첫째 아이를 가졌다. 아주 관대한 출산 휴가에 더해 그의 지원과 뉴 저지에 있는 팀원들과의 의사소통은 내가 집에서 일하는 것이 가능하도록 해 주었고 여전히 그 사업에 상당한 영향을 미치도록 해 주었다. 그에게 내가 뉴저지에 있지 않다는 것은 내가 사업의 필요에 대한 정치적으로 편향되지 않은 관점을 가지고 있음을 의미했다. 그는 정치를 다루었고 나눈 나의 팀과 해내는 일을 감당했다. 불운하게도 AT&T는 크게 변화하고 있었고 그것이 긍정적이지는 않았다. 우리는 모두 떠나기 시작했다. 하지만 오늘날까지 나의 전 상사와의 관계는 계속되고 있다.

교훈: 기억하라, 그들은 사람이다.

  많은 기업들은 그들의 직원을 친절하고 관대하게 대하기는 하지만 사람으로서 대하는 것이 아니라 직원으로 대한다. 나의 멘토는 내가 하는 것뿐만 아니라 내가 누구인지도 중요하다는 것을 확실히 했다. 그것은 단지 관대한 출산 휴가나 유연한 재택근무에 관한 것은 아니었다. 예를 들면 나의 두 번째 상사는 완전한 휴식을 위해 연속 2주간의 휴가를 요구했다. 나의 보조 직원이 모든 것을 감당해주고 내가 이메일을 확인하는 것을 금지했다. 심지어 내가 매일 뉴욕타임즈 낱말 퀴즈를 풀고 있을 지라도 말이다. 이것은 내가 있는 곳이 세상 어디이든지간에 우리에게 중요한 의식이었다. 내가 공식적인 휴가를 가 있는 동안에는 이월되는 숫자가 너무 크지만 않다면 누구도 신경쓰지 않는다. 이것은 나의 모든 상사들의 성공, 실수 그리고 그들의 후회에서 내가 배운 중요한 것이었다.

  내가 훌륭한 세 명의 멘토들로부터 배운 다른 것은 무엇일까? 많은 교훈들이 있지만 이것은 지난 30년 동안 나에게 남아 있었다. 신뢰는 모든 것을 이긴다는 것이다. 모든 것이 신뢰로부터 흘러나온다. 그것은 일을 보다 더 큰 것으로 만든다. 

  그렇다. 나는 매우 축복받은 사람이었고 내 상황도 그랬다. 물론 여전히 전형적이지 않지만. 하지만 그들은 그럴 필요는 없다. 당신의 조직, 사람들, 문화를 바라볼 때 이러한 교훈들 중에서 단 하나 혹은 하나 중의 일부라도 어떻게 적용할 지를 생각해 보시라. 유익은 수십 년간 지속 된다.

출처:http://hbr.org.