복잡한 세상에서의 단순 법칙

  십년 전 인터넷 붐이 일었던 시기에 특정 하이테크 기업이 성장한 이유를 연구하는 동안 우리는 놀라운 점을 발견했다. 인텔(Intel)이나 시스코(Cisco)와 같은 기업들은 그들의 고위 전략을 구상할 때 복잡한 체계가 아니라 단순한 경험 법칙에 의지했다. 이것은 몹시 복잡하고 도전적이며 빠르게 변화하는 산업에서도 마찬가지였다. 우리는 그 법칙이 단순하기만 한 것이 아니라 매우 구체적이었다는 것을 알았다. 일반적으로 경영진은 합병 혹은 자본 배분과 같은 중요한 과정에서 성장을 막는 핵심 장애물을 확인하고 그 과정을 관리하기 위한 소수의 방법들을 만든다. 이러한 접근 방법은 기업으로 하여금 큰 그림을 염두에 두면서도 즉각적인 결정을 하고 빠르게 변화하는 상황에도 적응할 수 있도록 하기 위한 전략과 실행의 간극을 메꿔주는데 도움이 된다.

  우리는 2001년에 이러한 발견을 "단순 법칙으로서의 전략"이란 제목으로 HBR에 쓴 적이 있다. 그 당시 단순 법칙이 실제로 효과가 있다는 것을 알았지만 그로부터 이어진 연구들을 통해 이제는 그것이 왜 효과적이며 그것을 어떻게 조성하는지에 대해 더 깊은 이해를 하게 되었다.

실행과 단순 법칙

  ALL(america latina logistica)의 이야기는 불확실한 상황에서 단순 법칙이 어떻게 기업의 전략 구성을 도울 수 있는지를 설명해준다. 이 이야기는 또한 남부 브라질의 무너진 철도 운송과 같은 기술 분야 이외에서도 이러한 접근이 유용할 수 있음을 말해 준다.

  브라질 정부는 1990년대 말 화물 운송을 민영화했다. 수십 년의 방치끝에 국가의 철도 화물 운송 기반이 황폐화되었다. 다리의 절반이 수리되어야 했고 5분의 1은 붕괴 직전에 있었다. 수십 년이 지난 증기기관차 20대가 여전히 사용되고 있었다. 대부분의 국가들에서는 장거리 수송의 80%를 철도가 담당하는데 비해 브라질에서는 이 비율이 20%밖에 되지 않았다.

  ALL은 브라질의 8개 화물 수송라인 중의 하나를 관리하기 위해 1997년에 브라질 철도국에서 분리되었다. 이 새로운 관리팀은 관료적이고 인력 과잉이며 과도하게 자금을 사용하는 조직을 넘겨받았다. 이 라인에서의 수송은 너무나 신뢰도가 떨어져 이것에 의해 수송서비스가 제공되던 지역은 곡물들은 수확시기에 들에서 썩게 되는 경우가 허다했다. 중간 관리자들은 무엇을 해야 할지 혼란스러워 했고 많은 이들이 이 기업의 최종 최고 이익의 지출에서 그들의 지역적 의제만을 밀어붙였다.

  이 관리팀은 앞으로의 일에 단순 법칙 접근법을 채용하기로 결정했다. 이 접근법이 어떻게 ALL의 경영진이 지역적 상황을 정리 적응하고 부서간 협력을 조성하고 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 도왔는지를 살펴보자.

공동의 목표를 가지고 활동을 조절하기

  명확한 방향 설정을 위해 고위 관리자들은 비용 절감, 수익성 확대를 위한 기존 고객에의 서비스 확대, 기반시설 개선을 위한 선택적 투자, 공격적 기업 문화 조성이라는 네 가지 기업 전반에 걸친 우선순위를 결정했다. 회사가 사용할 수 있는 자금은 경영진이 요청한 기금의 10분의 1정도에도 미치지 못하는 1천5백만 달러뿐이었다. 하지만 서비스를 확대하기 위해서는 기반시설과 기차를 개선하는 것이 절대적으로 필요했다. 따라서 관리팀은 이 목적을 달성하기 위한 회사의 중요한 장애물이 자본 예산임을 확인했다.

  다음 ALL의 CEO는 자본 지출의 우선순위 설정을 위한 단순 법칙을 만들기 위한 부서간 팀을 소집했다. 단순 법칙은 어떤 제안에 대해 다음을 따라야 한다.

- 수익 향상을 위한 장애물 제거

- 선행 투자 지출 최소화

- 즉각적인 이익 제공(장기적 성공보다는)

- 기존 자원을 재사용

  이 단순 법칙은 공동의 목표를 가지고 핵심 결정사항들을 조정했다. 또한 이 법칙들은 "기존 고객에의 서비스 확대" 와 "비용 절감"이라는 포괄적인 우선순위를 관리자와 직원들이 이해하고 실행할 수 있는 명확한 가이드라인으로 바꾸었다. 이 법칙은 너무 많은 대안으로 인한 충돌로 사람들이 마비되는 것을 피하도록 하는 데 도움을 주었다.

지역적 상황에 적응하기

  ALL의 직원들이 이 법칙과 그 이면에 놓인 이유를 이해하자 이들은 그들이 해야만 하는 것에 기초해 많은 혁신적 제안들을 만들어냈다. 그들의 경쟁사들이 새로운 설비에 함부로 지출하는 동안 ALL은 운행 수명이 종료된 열차에서 엔진을 분해해 수리했고, 아프리카 수송회사에서 중고 열차를 구입하고 버려진 정차역에서 해체된 트랙으로 주요 이동 라인의 손상된 구역을 대체했다. 한 우수한 직원이 연료 재주입 없이 운행 거리를 늘릴 수 있도록 하기 위해 연료 탱크의 크기를 늘리는 아이디어를 생각해 냈다. 이것은 최대 수확 시기에 정지 시간을 크게 감소시켰다.

  이와 같은 밑바닥에서부터의 혁신적인 접근 방식은 과거에 행해진 투자 결정 방식과는 완전히 달랐다. 브라질 철도국은 직원들의 창의성 혹은 판단력을 실행하기에 적은 권한 범위를 갖도록 상세한 투자 가이드라인을 공고했었다. 이 시스템은 효율적이기는 하지만 새로운 관리팀은 효율성 이상의 적응성이 필요하다고 결정하였다. 

협력분위기 조성

  전략은 조직간 협력의 부재로 인해 실행 시에 종종 흔들리곤 한다. 사업부 혹은 자회사들이 서로 다른 세계관을 가지고 있을 때 오해는 피할 수 없다. 직원들은 실패를 다른 부서 일부 동료들의 무능 혹은 불신 탓으로 돌리곤 한다. "본사(혹은 재정 혹은 마케팅)에 있는 멍청이들이 모든 것을 망쳤다" ALL도 예외는 아니었다. 각 기능적 부서들은 제안을 평가하기 위한 그들이 소유한 의제와 기준, 다른 부서에 대한 긴 불신의 역사를 가지고 있었다.

  부서 간 팀은 각 부서의 장뿐만 아니라 CEO도 함께 포함되어 ALL의 법칙을 만들었다. 그 결과 이 법칙은 마치 협정과도 같이 의사 결정을 안내하는 데 있어 부서 간의 명확한 합의로서 기능했다. 하지만 협상된 결정 기준은 어려운 트레이드 오프 관계를 없애지는 못했다. ALL의 엔지니어들은 여전히 신속한 수정보다는 더 품격있는 해결책을 선호했고 판매팀은 고객을 더 행복하게 하는 어떤 것을 원했다. 협정과 같이 단순 법칙은 특정한 제안을 평가하는데 합의된 체계를 제공했다.

  ALL의 단순 법칙은 관리자들이 서로 다른 부서들에 영향을 미칠 수 있는 어려운 결정에 감정과 정치의 역할을 제한하고 합리적으로 접근하도록 강제했다. 오해를 피하기 위해 이 팀원들은 자본 예산과 직접적으로 관련되지 않은 부서의 동료들과 의논함으로써 그 법칙의 투명성을 높이기 위해 열심히 일했다. 투명함이 모든 결정에 모든 사람이 행복했다는 것을 의미하는 것은 아니었지만 무능 혹은 정치적 이유 탓으로 돌이게 되는 원하지 않는 결과들의 수를 감소시켰다.

더 나은 결정을 하는 것

  많은 사람들은 복잡한 문제일수록 복잡한 의사결정 모델을 필요로 한다고 믿는다. 예를 들어 프로젝트의 우선 순위 결정을 위해 ALL팀은 모든 잠재적 투자에 대한 미래 현금 흐름을 예측하고 그것의 순 현재 가치에 기초하여 모든 제안들의 순위를 매겼다. 하지만 가장 복잡한 모델과 같이 이러한 접근 방식은 단순 법칙에 비해 많은 불리한 점이 있었다. 더 많은 변수를 추가하는 것은 결정권자로 하여금 지엽적인 고려에 너무 많은 비중을 두게 한다. 또한 블랙 박스 모델의 불투명성은 사용자로 하여금 그들의 경험, 판단, 혹은 상식에 반해 그들을 평가하는 것을 어렵게 한다. 물론 방대한 데이터를 필요로 하는 복잡한 모델은 계산적 오차를 수용할 만 하고 만약 잘못되면 그 결과를 내버릴 수 있는 혁신적 기술과 같은 미지의 변수들에 관한 가정에 따라 정해진다. 

  3년만에 ALL의 브라질 철도 운영은 50%의 수익 증가를 가져왔고 이것은 EBITDA의 세 배였다. 2004년 이 기업이 공개되었을 때 이 회사는 남미에서 가장 큰 독립 물류 회사로 성장했고 남미에서 가장 넓은 철도 네트워크를 보유하고 있었으며 그들의 성과 지향형 문화가 주목 받았고 브라질에서 가장 좋은 기업 목록에 이름을 올렸다.

 

단순 법칙을 만들기 위한 법칙

  지난 10여 년 동안 우리는 전략을 위한 단순 법칙을 만들고 실행하는 많은 조직들과 일해 왔다. 최근 우리 중 한 명(Don)은 45세 이하의 19,000명의 설립자, CEO, 회장으로 이뤄진 국제적 네트워크인 Young President's Organization의 구성원들과 함께 일했고 그들의 경험을 간단한 가이드라인으로 정리했다.

구체적인 그리고 전략적인 장애물을 확인하라.

  첫번째 단계는 조직에서 자원을 초과하는 기회 혹은 투자로 인해 조직의 주요 목표를 달성하지 못하도록 하는 것을 선별하는 것이다. 이러한 장애물은 ALL의 자본 예산과 같은 과정으로 기술될 수 있다. 때때로 장애물은 더 큰 과정 안에 있는 하위 단계이다. 예를 들어 우리가 함께 일했던 한 회사는 제안의 일차 분석을 재빠르게 실시하기보다 고객 확보에 집중함으로써 시작했다.

  하지만 주의해야 할 점이 있다. 장애물은 폭넓은 염원같은 것이 아니라 대체로 좁고 잘 정의된 프로세스 혹은 프로세스 단계여야 할 필요가 있다. '품질 개선'과 같은 애매한 목표는 조직을 넘나드는 수많은 결정과 실행들을 통해 느리게 달성된다. 이러한 실행들 모두를 감당하려는 시도는 '좋은 품질 개선 사례를 인식하고 보상하라'보다는 '투자 프로젝트는 기존의 자원을 재사용해야 한다'와 같은 명확한 많은 기분좋게 해주는 법칙으로 이끈다. 

  대부분의 조직들은 물론 다중의 장애물에 직면해 있다. 어느 조직도 충분한 재능, 자본, 경영적 주의, 기능을 넘나드는 협력에의 역량을 갖추고 있지 못하다. 경영자들은 모든 제약사항에 대처하기 위한 단순 법칙을 만들 필요는 없다. 대신에 법칙이 가장 큰 효과를 가질 수 있는 한 두 가지 중요한 분야에 집중해야 한다. 이것은 가장 중요한 장애물을 확인하기 위함이다.

  IDEO의 초기에 고객들은 종종 곧바로 아이디어 발상을 시작하고 시제품을 만들기를 원했다. 이 설립자들은 그들에게 가장 부족한 자원이 훌륭한 아이디어이며 훌륭한 아이디어를 만들어 내는 가능성은 선제적 브레인스토밍에 들이는 시간이 많아질수록 높아진다는 것을 깨달았다. 그들은 브레인스토밍이 전략적 장애물이라 결론지었다. 이것에 대처하기 위해 그들이 쓴 단순 법칙은 '판단을 연기하라' '공격적 아이디어를 독려하라' '양으로 승부하라' 였고 이것은 IDEO의 회의실 벽에 등사하여 게시하였다.

데이터가 의견을 이기게 하라.

  단순 법칙을 만들기 전에 우리는 경영자들에게 법칙이 될 것이라 생각하는 것을 쓰라고 요청한다. 그들은 거의 항상 틀린다. 충동적 혹은 깊이 생각하지 않은 법칙은 대개 최근의 경험에 무게를 두고, 개인적 편견을 반영하며, 예외적인 데이터를 무시하게 만든다. 이와는 대조적으로 최고의 법칙은 역사적 경험의 사려 깊은 분석에 기초해서 만들어진다.

  많은 경우에 회사는 합병 혹은 협력, 신제품 출시와 같이 분석해야할 몇몇의 전략적 이벤트들을 가지고 있다.누구도  작은 수의 표본을 가지고 통계적 분석을 할 수는 없지만 각 사례들의 주의 깊은 비교는 종종 가치있는 통찰을 만들어 낸다. 사례들을 비교할 때는 되었던 것과 그렇지 못했던 것, 그에 대한 이유들을 찾아야 한다.

  거대 철강기업 Lakshmi Mittal의 인도네시아, 트리니다드, 멕시코에서의 초기 몇몇 거래는 그의 팀이 향후 합병을 안내하기 위한 법칙을 체계화하는데 경험을 제공했다. 이 분석은 다른 철강생산자들이 무시했던 신흥 시장에서 최고의 거래가 일어났음을 보여주었다. 그 결과 그 팀의 첫번째 법칙은 간과된 합병 후보을 찾기 위해 전 세계를 샅샅이 뒤지는 것이었다. Mittal은 철 펠릿과 전기아크 용광로를 사용하는 공장이 변동이 심한 원재료 가격에도 불구하고 낮은 제조 비용을 달성할 수 있음을 발견했다. 그리고 이 관찰은 철 펠릿을 사용하는 소형 공장응 선택하도록 하는 법칙으로 바뀌어졌다. 

  팀은 그들이 소유한 경험을 넘어서는 사례들을 통해서도 배울 수 있다. 한 민간 자본 회사가 아프리카에서 초기 단계 독립 발전소에 투자하기 위한 기금을 모으고자 했다. 헌데 이들은 이 분야에 경험이 적었다. 기회를 선택하기 위한 법칙을 만들기 위해 그 팀은 목표 거래를 비교할 수 있는 성공적인, 평균적인, 실패할 경우 각가 세 가지씩 총 아홉가지의 선택지를 만들었다. 이것은 투자 이익에 영향을 주는 요인이 무엇인지 평가하기 위해 100명 이상의 인터뷰를 통해 자료를 모았다. 이 분석은 기대치 못했던 통찰을 제공했다. 이 팀은 처음에 다국적 에너지 기업과의 협력이 저 많은 성공을 가져올 것으로 생각했지만 완전히 반대였다. 대형 에너지 기업은 다른 목적을 가지고 있었고 그 기술 및 재정적 세력이 프로젝트 의제를 낚아채려고 하였다. 그 팀은 이러한 통찰을 법칙을 만들고 그들이 선정될 승자인지 결정하기 위해 과거 에너지 프로젝트의 경쟁자로 보고 그들을 평가했다.

사용자가 법칙을 만든다. 

  경영자들의 첫번째 본능은 일련의 명령을 내려보내기 위한 법칙의 세트를 만들려고 하는 것이다. 이것은 큰 실수다. 이러한 접근 방식은 CEO가 법칙의 내용을 지시할 최상의 위치에 있으며 이 법칙은 위에서 아래로의 명령을 통해 실행된다는 것을 가정하고 있다. 이러한 것은 나쁜 가정이다. 그 법칙을 적용할 사람들이 그것을 가장 잘 다룰 수 있다. 그들은 또한 그 법칙이 너무 모호한지, 제한적인지 혹은 성가신 것인지를 실시간으로 평가할 수 있다.

  사용자들이 법칙을 정하도록 하는 것은 부서간 통합된 팀이 어려운 결정을 분류하는 것에 도움이 될 수 있다. 런던에 있는 온라인 지불 서비스 제공자인 Skrill을 보자. 온라인 게임 고객들에서의 거점을 확대하기 위해 Skrill은 Skype나 Facebook같은 디지털 서비스 공급자들로부터 사업권을 따내기로 결정했다. Skrill은 그러한 고객들을 위해 개발할 수 있는 지불 방식을 위한 수많은 아이디어를 가지고 있었다. 어떤 기회를 선택하는 것은 복잡한 트레이드 오프를 팔요로 했다. (새로운 고객과 기존 고객에 미치는 방식의 영향, 이용 편의성과 잠재적 시장의 크기의 균형과 같은) 어떤 지불 방식을 선택할 것인지가 Skrill의 주요 장애물이었다.

  CEO와 COO는 운영, 법규, 마케팅 부서의 대표를 포함하는 부서간 팀을 소집했다. 첫 회의 전에 각 팀원들은 자신들이 속해 있던 부서에서 대체안을 평가할 때 사용하는 법칙을 통합했다. 두 번의 워크샵 후에 많은 아이디어들은 "고객은 다섯 단계 이하를 거쳐 지불을 완료할 수 있다", " 기존의 고객이 요청했단 지불 방식 하나 이상"과 같은 소수의 규칙으로 합의했다. 이 협의는 집중적이었지만 과거 부서들 사이의 협력을 방해하는 서로 다른 가정들을 강조하는데 도움이 되었다. 

  고위 임원들이 법칙을 지시하지는 않을지라도 그들은 중요한 역할을 한다. Skrill의 CEO와 COO는 주의 깊게 팀을 선택했고 왜 단순 법칙이 그들 회사에 중요한지를 각 팀원에게 설명했다. 반대로 고위 임원의 개입이 부족하면 단순 법칙도 실패할 것이다. 고위 임원들은 몇 가지 이유로 인해 모르는 사이에 단순 법칙을 해친다. 그들은 법칙을 만들거나 사용할 팀을 신뢰하지 못한다. 그들은 결정권을 제한받고 싶어하지 않는다. 그들은 결정 기분을 모호하게 하는 것을 더 좋아한다. 이러한 이유들에도 불구하고 지원하는 관리자의 미온적 지지는 단순 법칙을 실패하게 할 것이다.

법칙은 구체적이어야 한다.

  법칙이 정교한 통계적 모델 혹은 철저한 분석을 통해 만들어질 수 있지만 법칙을 이해하기가 어려워서는 안된다. Oakland A의 관리자 Billy Beane은 어떤 야구선수를 드래프트할 것인지에 관한 특별한 통찰을 얻기 위해 회귀 분석을 사용했다. 그의 통계학은 정교했지만 오랫동안 인재 스카우터들이 이해할 수 있는 용어들로 표현되었다. 고등학교 선수들도 이해할 수 있을 만큼으로.

  구체적인 법칙은 때로는 단순한 예/아니오 기준으로 바뀌기도 한다. 응대할 제품문의를 선별할 때 독일 제조회사 Weima Maschinenbau는 4만 유로 이하 표준 제품에 대한 요청에는 즉시 응했지만 제품 선적 전에 제품가격의 최소 70%를 제불하지 않은 경우의 거래는 고려하지 않았다. 또 어떤 때는 법칙이 논의해야 할 문제를 확인하게도 한다. Weima Maschinenbau에서 잠재적 우선순위를 정하는 또 다른 법칙은 기계를 설치하고 운용하는 숨겨진 비용이 제한되어야 했다는 것이었다. 이 법칙은 딜러와 판매부서로 하여금 어떤 곳에 기계를 설치하는 것이 문제를 일으킬런지에 대해 고민하도록 했다.

  "혁신적 혹은 전략적"과 같은 추상적 언어와 "시너지 혹은 수렴"과 같은 경영 전문 용어를 사용하는 법칙들을 주의하라. 비슷하게 양의 순 현재 가치를 갖는 프로젝트처럼 단순해 보이지만 실제로는 많은 분석을 필요로 하는 법칙을 피하라. 

법칙은 변화해야 한다.

  단순 법칙은 기업과 시장에 따라 그리고 경영자가 그들의 전략이 실제로 의미하는 것이 무엇인지 더 깊이 이해하게 됨에 따라 변화해야 한다. 경영자들은 몇 가지 방법으로 이러한 변화를 이룰 수 있다. 먼저 주기적인 확인 사항을 만들 수 있다. 독일의 철제 대들보 제조사인 Filigran에서는 고위 팀원들이 매달 모여서 가정, 선택지, 결과에 대해서 서로 보고를 하고 어떻게 단순 법칙을 개선할 것인지에 대해서 명확히 논의했다.

  법칙의 총 수를 얼마간으로 제한하는 것도 토론이 진행되도록 강제하는 또 다른 방법이다. 팀이 배워감에 따라 그들은 그들의 새로운 지식을 담을 수 있는 새로운 법칙을 더하고 싶을 것이다. 이 때 그들은 덜 중요한 법칙을 제외해야 한다는 것을 의미한다. 실제로 법칙은 종종 기회와 프로세스 개발을 정의하기 위한 상대적으로 간단한 가이드라인에서 일을 진행하고 우선 순위를 정하고 프로젝트를 이끌어 내기 위한 좀 더 미묘한 법칙으로 변화한다.

  어떤 경우에 이러한 논의들은 그들이 실제로 어떻게 일할 것인지에 관해 알아감에 따라 현재의 법칙을 세밀하게 구별하도록 팀을 이끌 것이다. 폴란드에 있는 유력 채용회사인 Pracuj를 보자. 제한된 공학적 자원이 이 회사가 시장을 지배할 만큼 충분히 빠르게 새로운 제품을 개발할 수 없도록 막고 있었다. 부서 간 팀이 "어떠한 새 제품도 이 회사의 현재 우선순위 중의 하나를 최소한 지원해야 한다", "최소한 두 개의 부서가 하나의 프로젝트를 지원해야 한다"와 같이 새로운 제품 개발을 안내하기 위한 단순한 법칙을 만들었다. 이 법칙을 몇 달 간 적용한 후에 Pracuj의 경영자는 이 법칙이 너무 세밀한 필터를 가지고 있어 혁신적인 계획까지도 걸러내게 되는 것은 아닌지 걱정했다. 팀은 다음과 같은 새로운 법칙을 추가했다. "만약 프로젝트가 회사의 비전을 지지하고 또 다른 시장에서 검증되어 왔고, 제한된 규모로 시험될 수 있다면 그것은 고려될 수 있다."

  마지막으로 어떠한 법칙, 그것이 매우 훌륭한 법칙일지라도 영원히 지속되지는 않는다. 자본 합리화의 몇 년 후에 ALL은 그들의 가장 심각한 역량 제한에 대처하였으며 위성 추적, 내장형 컴퓨터, 전자식 탈선 감지기 등과 같은 최신 기술에 투자했다. 

  당신의 조직에서 전략이 살아 있는 곳은 어디인가? 그것이 어디인지 알지 못한다면 당신은 문제가 있는 것이다. 전략이 두꺼운 바인더에 철해져 있다면 그 전략은 죽은 것이다. 이와는 대조적으로 단순 법칙은 전략의 심장을 뛰게 하는 것이다. 중요한 장애물에 적용되고 주의 깊게 만들어지고, 주의해서 사용될 때 단순 법칙은 중요한 활동들을 안내할 수 있다. 심한 트레이드 오프 관계가 있는 세상에서 단순 법칙은 경영자들이 즉시 모든 것을 정렬, 적응, 협력을 증대시킬 수 있게 하는 몇 가지 방법 중의 하나이다. 

 

출처: http://hbr.org