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마이크로소프트와 넷플릭스가 어떻게 길을 잃었나

초원위의양 2016.04.01 21:36

by Boris Groysberg, Michael Slind


  무엇이 한 기업을 잘못된 방향으로 가게 하는 걸까? 두 유명한 기업의 휘청거림에 관해 최근 출판된 보고는 시장 선도적 조직 내에서일지라도 최적의 의사 결정 및 효율적 실행을 악화시킬 수 있는 내부 역학을 자세히 살펴보게 한다. Vanity Fair 매거진 8월호에서 Kurt Eichenwald는 "마이크로소프트의 잃어버린 십년"의 자세한 연대기를 소개했다. 7월 중순에는 Greg Sandoval은 CNet에 "넷플릭스의 잃어버린 시대"를 조사한 긴 기사를 실었다.


  이 두 기사 뒤에는 자주 사용되는 비유가 있다. 우리는 조직의 리더십은 공간 탐색과 비슷하다고 가정하는 경향이 있다. 리더들은 그들 기업이 어디로 나아가야 할 지 알고 있고 어떻게 그곳으로 가야할 지도 알고 있지만 그들은 그렇게 하지 않는다.


  이 비유가 어느 정도는 적절하다. 하지만 "잃어버린 시대" 또는 "잃어버린 10년"을 야기하는 방향감각의 상실은 종종 리더들이 무엇인가를 잃어 버렸다는 것을 나타낸다. 그것은 앞으로의 방향을 설정하는 능력보다는 장기적인 조직의 성공에 더 근본적인 영향을 주는 것이다. 내가 생각하기에 그들이 잃어버린 것은 조직적 소통을 할 수 있는 능력이다. 그것은 한 기업 내에서 핵심 아이디어와 중요한 정보가 순환하도록 하는 과정에 대한 용어이다.


  Eichenwald와 Sandoval의 기사는 둘 다 소통 그 자체에 집중하고 있지 않다. 하지만 각각의 기사는 소통 기능 장애가 마이크로소프트와 넷플릭스 각각에 미친 중추적 역할을 지적하는 실마리를 포함하고 있다. 사실 두 기업의 최근 역사는 리더가 조직적 소통 유지에 실패했을 때 일어나는 문제를 설명해준다. 


  Eichenwald 는 2001년까지 마이크로소프트에서는 스스로를 갉아먹는 혼돈속으로 향하는 기업 문화를 리더가 만들었다고 주장한다. 이 문화의 중심은 정보의 자유로운 흐름을 효과적으로 막는 사례였다. 예를 들어 이 기업의 수직적 서열 체계는 관리자들이 직원들을 정규 곡선에 따라서 등급을 매기도록 했다. 그 결과 엔지니어와 개발자들은 서로 협력하기 보다는 서로 경쟁함으로써 더 많은 인센티브를 가져갔다.


  또한 마이크로소프트의 수직적 서열 체계는 경직된 하향식 의사소통을 강화시켰다. 이같은 체계에서 관리자들은 직원들의 성과를 평가하는데 책임을 공유했고 그러므로 직원들은 그들 그룹에 있는 관리자들 모두에게 잘 보이기 위해 부단히 노력했다. 마이크로소프트의 전직 엔지니어 중 한명은 Eichenwald에게 "다른 팀에 물어볼 것이 있을 때마다 그 답을 알고 있는 개발자에게 가는 대신에 내가 일하고 있다는 것을 알려주기 위해 그 개발자의 관리자에게 먼저 연락을 취했다"고 말했다.


  조직적 소통이 활발한 곳에서는 리더와 직원들이 상호적이고 폭넓은 방식으로 이야기할 수가 있다. 아이디어가 모든 계층의 사람들 사이를 오가며 리더는 직원들로 하여금 조직간 협력에 온전히 참여하도록 자율권을 준다. Eichenwald는 마이크로소프트가 이러한 사항들에서 부족해졌다고 말한다.


  넷플릭스의 경우 조직적 소통의 실패가 중역들 수준에서 먼저 일어나는 것으로 나타났다. 2011년 초까지 최고경영자인 Reed Hastings는 현재 제품 및 가격 옵션을 유지하는 것이 장기전략으로는 가능하지 않다고 결론내렸다. 이것은 탁월하게 합리적 관점이었고 이것은 Hastings는 넷플릭스가 제공하고 있는 비디오 스트리밍 및 DVD대여 서비스를 변경하도록 하는 계획 구상에 박차를 가하게 했다. 하지만 새로운 전략으로의 전환에 있어 그는 리더십의 중요한 원칙의 통찰을 잃어버렸다. 올바른 결정을 하는 것으로는 충분하지 않다. 리더는 적절한 사람들과 적절한 방식으로 결정에 대해 논의할 필요가 있다.


  Hastings에 의해 이끌려져서 넷플릭스는 기본 제품 제공을 변경하기로 결정하고 그것을 내부적 숙고를 최소로 하여 진행했다. Hastings과 그 동료들은 새로운 제품과 가격 옵션을 공개함에 있어서 흔들렸다. 그 때 수많은 가혹한 논평과 구독 취소가 있어 회사는 깜짝 놀랐고, Hastings는 서툴고 무시하는 듯한 방식으로 구독자둘과 소통함으로써 문제를 더 악화시켰다. 후에 그는 블로그 게시글을 통해 그 점을 인정했다. "나는 엉망이었다. 뒤늦게 나는 과거 성공에 취해 오만했었다. 우리는 더 많은 CEO소통 없이 우리 서비스를 점차로 개선함으로써 오랜 시간 동안 잘 해냈다. 하지만 지금 나는 최근에 일어난 거대한 변화를 알고 있다. 나는 우리 구성원들에게 개인적으로 정당성을 부여해야만 했다."


  이 사례에서 넷플릭스의 리더들은 조직적 소통의 흐름을 방해하는 방식으로 행동했다. 이 회사의 의사 결정 과정은 소통적 지향성이 부족했다. 소위 말해 많은 토론과 활발한 논쟁을 통해 전략적 조율이 이뤄지도록 하는 능력이 부족했다. 그가 외부 이해 관계자들과 의사 소통은 했지만 그에게는 소통적 친근함이 부족했다. 고객들과 개방적이고 접근 가능한 방식으로 상호작용을 하는 대신 그는 고객을 냉담하게 대했고 그들의 관심사에 무관심한 듯 보였다. "Reed Hastings가 듣기를 멈추었을 때 문제가 시작되었다"고 Sandoval은 썼다. 


  마이크로소프트와 넷플릭스가 그들의 길을 잃도록 만든 요인은 많고 복잡하다. 이 두 기업은 정말 벅찬 경쟁적 도전에 직면해 있으므로 우리는 더 나은 소통만을 가지고 이러한 도전을 극복해 갈 수 있다고 주장하지는 못한다. 하지만 모든 신호가 이 회사들의 리더들이 조직적 소통을 위한 재능을 잃어 왔고 이것은 전략적 문제와 기회에 그들이 재빠르게 반응하는 것을 어렵게 한다는 것을 보여주고 있다.


출처:http://hbr.org

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