적절한 질문을 찾기 위한 브레인스토밍 방법

[Hal Gregersen은 하버드 비즈니스 리뷰 2018년 3-4월호에서 Better Brainstorming이라는 제목의 글을 통해 해결책을 구하기 위한 브레인스토밍이 아닌 질문을 얻기 위한 브레인스토밍에 대해 소개했다. 회사에서나 일상생활에서 활용하기 쉬운 아이디어 발상법이긴 한데 그 내용을 자세히 들여다보면 꼭 쉽지만은 않다. 뭔가 잘 풀리지 않는 문제에 대해선 문제를 다시 정의하기 위한 질문이 필요할 때가 있는데, 이럴 때 브레인스토밍을 활용하는 방법에 대해 설명해 준다.]

약 20년전 한 MBA수업에서 브레인스토밍 세션을 진행했던 적이 있었는데 그건 마치 오트밀 속을 헤쳐나가는 것만 같았다. 우리는 많은 조직들이 겪고 있은 남성 주도 환경에서 평등한 문화를 어떻게 구축할 것인지에 대해 이야기하고 있었다. 학생들이 관심있어하는 주제이기는 했지만 좀처럼 아이디어를 내지 못하고 있었다. 많은 논의가 오가고 난 후 교실의 에너지는 거의 ‘0’ 에 다가가고 있었다. 시간이 다 된 것 같아 나는 다음 세션에 이어갈 시작점이라도 주기로 했다.

나는 즉흥적으로 “여러분 오늘 이 문제에 대한 답을 찾는 것은 잊어버리고 이 문제에 관해 물을 수 있는 새로운 질문들이 뭐가 있을까 생각해 봅시다. 세션이 끝날 때 우리가 몇 개나 생각할 수 있는지 봅시다.”라고 말했다. 학생들은 충실하게 질문들을 던지기 시작했고 나는 칠판에 그것들을 적었다. 답을 제안하기 시작한 사람들도 질문을 하도록 안내하면서. 놀랍게도 교실은 다시 에너지로 넘쳤다. 세션이 끝날 때 사람들은 우리가 했던 기본적 가정에 도전을 가하는 몇 가지 질문들에 대해 이야기를 하고 있었다. 예를 들어 위에서부터 주어지는 규칙대신 우리가 지지할 수 있는 아래에서부터 이뤄지는 노력들은 없을까? 어디에서나 자동적으로 찾아보게 되는 모범 사례대신에 평등함을 성취했던 우리 조직의 경험에서 배울 수 있는 것은 없을까? 우리가 잠재적 해결책으로 향하는 예기치 않은 길을 열어놓음으로써 논의할 것들이 훨씬 많아졌다.

답이 아닌 질문을 위한 브레인스토밍을 이전엔 시도해보진 않았던 것이다. 그 당시 떠올랐던 것인데 아마도 공개적이고 정직한 물음으로부터 이뤄지는 창의적 발견에 관한 Parker Palmer의 책을 읽었던 것이 도움이 되었던 것 같다. 하지만 이 기법은 컨설팅 수업에서 학생들과 이것을 실험하기 시작했을 때 아주 효과가 있음을 확인했고 이를 계속 정제해 하나의 방법론으로 만들었다. 지금까지 샤넬, 다농, 디즈니 등 수 많은 고객들에게 이 기법을 이용해왔다.

이와 같은 접근방식의 기저엔 새로운 질문이 종종 새로운(심지어 변혁적인) 통찰을 가져온다는 폭넓은 인식이 놓여있다. 이러한 사례로 심리학 분야에서 있었던 일을 들 수 있다. 1998년 전까지 모든 잘 훈련받은 심리학자들은 정신장애의 근원을 공격하는 것에 초점을 맞추고 있었는데 여기서의 가정은 그러한 부정적 조건들을 없애는 것이 나은 삶을 가져온다는 것이었다. 하지만 Martin Seligman이 미국심리학회장이 되었을 때 그는 동료들과 새로운 체계를 만들었다. 그는 미국심리학회 연례회의에서 인식될 수 있고 측정될 수 있고 구축될 수 있는 번영의 핵심이 되는 특정한 긍정적인 조건들이 있는 것이 더 나은 삶을 가져올 수 있다면?이라고 물었다. 이 질문으로 긍정 심리학 운동이 태어났다.

대답이 아닌 질문을 위한 브레인스토밍은 과거의 인지 편향을 밀어내고 미지의 영역으로 모험하는 것을 보다 쉽게 만든다. 하지만 질문 모드에 오래 머무는 것은 대부분의 사람들에게 자연스러운 것은 아닌데 이는 우리가 어려서부터 계속 대답을 내라고 길들여지기 때문이다.

이 방법론은 기본적으로 가치 있는 새로운 방식으로 문제를 다시 구성하는 과정이다. 이는 사람들이 보다 창의적으로 생각하는 습관을 가질 수 있게 도와주고 사람들이 혁신적인 무언가를 찾고 있을 때 사람들에게 통제감을 느끼게 한다. 이것은 번개처럼 떠오르는 생각을 마냥 앉아서 기다리는 대신 할 수 있는 무언가를 제공한다. 사고가 고착되는 것 같을때 혹은 새로운 가능성을 상상할 때 언제든 이 방법을 이용할 수 있다. 이 방법을 조직에서도 정기적으로 연습한다면 강력한 집합적인 문제 해결 및 진실을 추구하는 문화를 조성할 수 있을 것이다.

프로세스

내가 ‘질문 폭발’이라 부르는 이 브레인스토밍 방법은 참여자들의 데이터를 수집 분석하여 무엇이 가장 효과적인지를 측정할 피드백을 주는 것이다. 

1.무대 만들기

시작하기 위해 당신이 관심있어 하는 것에 던질 수 있는 도전을 선택하라. 차질을 겪고 있을 수도, 뭔가 아주 흥미로운 기회에 대한 희미한 느낌을 가지고 있을 수도 있다. 이것에 대해 어떤 새로운 질문으로 돌파구를 마련할 수 있을까? Intuit의 최고경영자 Brad Smith는 그 질문이 심장박동을 빠르게 한다면 좋은 후보일 수 있다고 했다. 당신은 이 질문에 온통집중하게 될 것이고 다른 사람들도 이것을 생각해보게 하고 싶을 것이다.

당신이 새로운 각도에서 도전을 생각할 수 있도록 하기 위해 몇몇 사람들을 초청하라. 이 훈련을 혼자서 할수도 있겠지만 이 과정에 다른 사람들을 참여시키는 것은 더 넓은 지식 기반에 접속하고 당신이 건설적인 마음가짐을 유지할 수 있게 도와준다. 다만 이 질문만들기 세션에 다른 사람들을 참여하도록 요청하는 것은 문제를 공유함으로 인해 당신 스스로를 약하게 하는 것일 수 있다. 하지만 당신은 아이디어를 내기위한 분위기를 조성하는 공감을 얻어내는 것이기도 하다. 또한 다른 사람들을 비위협적인 방식으로 참여하도록 하는 것이기도 하다.

이 문제에 직접적인 경험이 없고 인지 유형이나 관점이 당신과 전혀 다른 두 세사람을 포함시키는 것이 가장 좋다. 그들은 이 문제에 관해 생각하는 연습을 해본적도 없고 이해관계도 없는 상태이기 때문에 당신이 할 수 없는 놀라운 질문을 하게 될 것이다. 그들은 제 3의 질문을 할 것이고 사람들이 말하길 꺼려하는 문제에 대해 이약할 수 있을 것이다.

해결안을 도출해 내는데 초점을 맞추는 전통적인 브레인스토밍에선 보통 그룹보다는 개인이 더 나은 결과를 낸다. 이는 다른 사람의 기여에 올라타기나 자신의 의견이 판단받을 것 같은 두려움 등의 그룹 역학이 사람들의 생각을 방해하고 내향적인 사람들이 말하는 것을 억압할 수 있기 때문이다. 하지만 질문폭발 방법에선 사람들의 일반적인 사회적 상호작용으로부터 사람들을 자유롭게 함으로써 좋지 않은 영향을 미치는 그룹 역학을 감소시킨다. 질문폭발 세션은 조용한 사람에게도 다른 관점을 이야기할 수 있는 안전한 공간을 만들어준다. 누구에게도 어떤 관점을 주장하라고 요구하지 않기 때문에 사람들은 좀 더 편안하게 의견을 낼 수 있다고 느낀다. 질문들에 초점을 맞춘다는 것은 결국 자동적으로 대답을 제공하려는 반응을 이끌기 때문에 이는 문제에 대한 더 깊은 탐구로 확장되는데 도움이 된다.

문제폭발 세션을 위해 사람들을 모았으면 약 2분전도 문제에 대해 간략히 설명한다. 사람들은 종종 세부적인 사항을 요구하지만 제약사항이나 질문의 방향을 정하는 방식을 취하지 않고 전체적인 그림을 제공하는 수준에서 도전과제를 공유하는게 좋다. 이 문제를 해결하게 되면 어떤 더 나은 변화가 일어날 수 있는지에 대해 설명하라. 그리고 왜 이 문제에 갇혔는지, 왜 아직 해결되지 못했는지를 간략히 설명한다.

(질문 규칙)

-전통적인 발산적 사고법이 새로운 문제를 던지고 새로운 영역으로 들어서게 하는데 도움이 된다.

-질문은 개방적이고 짧고 단순한 것이 좋다.

-만약? 그럴수도 있다면? 왜 안되겠어?와 같은 추측성 질문보다는 무엇이 작동하는지 안하는지 왜 그런지와 같은 묘사형 질문이 더 좋다.

-단순히 회상하게 하는 질문보다는 창조적 합성을 요구하는 보다 인지적으로 복잡한 질문이 보다 효과적이다.

-질문이 해당 그룹이 성취하길 원하는 것에 대한 강력한 신념에 기반하지 않는다면 고역스러우면서도 방해되는 것이다.

-질문이 공격적으로 사람들을 곤혹스럽게 하거나 자신들의 아이디어에 대한 보증되지 않는 의심을 던지게 하거나, 두려운 분위기를 조성한다면 해롭다.

질문폭발 세션을 시작하기 전에 두 가지 중요한 규칙을 사람들에게 명확히 알려야 한다. 첫째 사람들은 질문만을 할 수 있다. 해결책을 제안하려는 혹은 다른 사람들의 질문에 대답하려는 사람들은 제한해야 한다. 둘째 질문의 틀을 만들게 되는 사전설명이나 정당화같은 말은 하지 않아야 한다. 이는 듣는 사람들에게 문제를 피하고 싶어하는 바로 그 방향에서 문제를 바라보게 할 것이기 때문이다.

세션을 시작하기 전에 감정을 빠르게 확인할 필요가 있다. 과제의 책임자로서 잠시 시간을 내 회상해 보라. 당신의 느낌은 긍정적인가 중립적인가 부정적인가? 당신의 기본적 감정을 짧게 써 본다. 이는 10초 정도면 된다. 이것을 세션이 끝난 후에도 해본다. 감정이 창의적인 에너지에 영향을 미치기 때문에 중요하다. 이 훈련의 목적은 가치 있는 새로운 질문을 생각하는 것뿐만 아니라 문제를 해결하고자 하는 감정의 변화를 제공하는 것이기도 하다.

창의적 에너지는 시간에 따라 밀물과 썰물처럼 왔다갔다 하는데 이를 준비하는 것이 중요하다. 새로운 아이디어는 아주 기쁘게 시작하지만 예상하지 못한 문제로 성가신 것으로 변한다. 곧 이아이디어는 운좋으면 변화를 통해 보게될 희망의 순간들을 만들어내는 어려운 일로 정착한다. 시작부터 난기류를 기대한다면 나중에 그것에 더 용이하게 올라탈 수 있을 것이다.

2.질문들을 생각해내는 브레인스토밍

타이머를 설정하고 변화에 관해 가능한 많은 질문들을 집합적으로 생각하는 4분 동안의 시간을 갖는다. 통상적인 브레인스토밍에서처럼 다른 사람들의 기여를 비판하지 않는다. 놀랍고 도발적인 질문일수록 더 좋다.

단 4분 동안에도 고위리더들은 사람들이 질문을 던지기 시작할때 대답을 하고 싶어서 견딜 수 없어하는 것을 종종 보게된다. 한 예로 어떤 제조회사에서 공급 사슬 문제에 대한 질문들을 하기 시작했을 때 그룹 리더는 자신의 지식을 말하고 싶어서 참을 수 없어했다. 이러한 충동은 이해할만하지만 고위 윔원들에게는 맞지 않는다. 계층구조에서 대답을 준비하지 못한 관리자의 실패는 당황해 비틀거리는 것으로 인식될 수도 있다. 반직관적인 질문들은 우리를 불편하게 만들어서 우리가 시간을 벌기 위한 그저 그런 반응을 서둘러 말하게 한다. 하지만 우리가 어떤 문제에 대해 벽에 막힌 것 같은 느낌일때는 여기에 답을 하는 건 시간 낭비다. 바로 하는 대답은 우리를 어느 곳으로도 데려가지 못한다.

이와 같은 연습에서 중요한 것은 양이다. 주어진 시간 안에 가능한 많은 질문들을 해보라고 요청하고(최소 15개) 이것을 짧고 단순하고 새롭게 한다. 말한 것들을 그대로 적는 것이 좋으므로 화이트보드 대신 종이, 컴퓨터, 태블릿에 적는다. 참여자들에게는 계속해서 정직하게 할 것을 요청한다. 그렇지 않으면 의식하지 못하는 사이에 당신이 즉시 이해하지 못하거나 듣고 싶지 않은 질문들에 대해서는 저항선 같은 게 생길수도 있다.

기록을 하면서 당신 자신의 질문들을 섞어서 질문 목록에 추가한다. 이것은 당신이 문제를 습관적으로 어떻게 규정하는지에 대한 패턴을 알 수 있는 계기가 되기도 한다.

4분동안 15개의 질문을 하라는 것에 뭔가 마법같은 비법이 있는가? 아니다. 시간적 압박은 참여자들이 질문에만 초점을 맞추라는 규칙에 집중할 수 있게 도와준다. 대답을 하려는데 쓰는 어떤 노력도 목표를 달성하기 위한 기회를 잃어버리는 것이다. 사람들은 또한 자격이나 전제에 대한 부담없이 질문을 생각하게 될 것이고 의외의 질문이라 여겨질 수 있는 물음에 대해 이유를 설명하는데 저항하기가 더 쉬워질 것이다. 또한 연구들은 적당한 성과압력은 창의적인 결과물을 낼 수 있게 한다는 것을 보여주기도 한다.

아마도 지속적으로 집중을 요하는 이와 같은 상황에선 3-4분 정도라도 에너지가 소진되곤 한다. 또한 수십 개의 질문들을 기록하는 것이 부담스러운 일이기도 하다. 때문에 한 세션을 길게 해서 너무 많은 활동을 하기보다는 여러 번의 질문생성 세션을 재구성, 정제하여 궁극적으로 문제를 해결할 수 있게 하는 것이 더 낫다.

시간이 다 되면 두 번째 감정 확인을 한다. 당신과 참여자들의 느낌은 어떤가? 4분 전보다 좀 더 긍정적이 되었는가? 다시 세션을 가져볼 수도 있고 아니면 휴식을 취했다가 다음날 다시 시도할 수도 있다. 혹은 다른 사람들을 참여시켜 세션을 가질 수도 있다. 사람들이 긍정적인 감정 상태에서 일할 때 창의적 문제 해결이 활발해진다는 연구들이 있다. 또한 질문생성 세션이 고착된 것 같은 느낌을 몰아내 줌으로써 사람들이 문제를 보는 관점을 바꾸는데 도움이 된다.

3.과제를 확인하고 실행한다.

혼자서 새로운 길을 제안하는 질문들이 있는지 살피면서 막 써내려 간 질문들을 검토한다. 대개 이와 같은 세션에서 문제를 재구성하거나 문제를 해결하는 새로운 시각을 제공하는 최소 하나의 질문이 나올 것이다. 흥미를 끄는 것, 해오던 방식과는 다른 것, 혹은 조금 불편한 느낌이 드는 것들 몇 가지를 선택하라.

이 몇 가지를 관련되거나 이어질 수 있는 질문들로 확장시켜 보라. 토요타 설립자 사키치 토요타의 5 why나 스탠포드의 마이클 레이의 the highest goal 등의 방법을 이용할 수 있다. 스스로에게 왜 이 질문이 중요하거나 의미있어 보였는지를 물어본다. 그 이유가 왜 중요한지, 왜 그것을 탐구해야 하는지 물어본다. 그 질문이 왜 정말로 중요한지 그리고 그것을 실행하는데 만나게 될 수 있는 장애물이 무엇인지 이해함으로써 무엇인가를 할 수 있는 당신의 결심과 능력을 깊이있게 하고 가능한 해결책의 영역을 확장할 수 있을 것이다.

마지막으로 당신이 지나쳤던 최소 하나의 새로운 방법을 시도해 볼 것을 결심하고 이것을 진실 탐구자처럼 수행한다. 나는 이 말을 화성에 로봇을 착륙시키는 것 같은 일을 해내기 위해 미쳐 있는 사람들을 관리했던 NASA 엔지니어 Adam Steltzner에게서 차용했다. 결론 내리기 좀 더 편안하거나 실행하기 좀 더 쉬울 수 있는 고려사항들은 제쳐두고 해내야만 하는 일이라는 그리고 끝내 문제를 해결할 것에 초점을 맞추는 혁신가의 관점을 취하라. 단기간의 행동 계획을 세우라. 선택한 새로운 질문이 제안하는 잠재적 해결책을 찾기 위해 다음 3주 동안에 개인적으로 할 수 있은 구체적은 행동은 무엇인가?

이것을 습관으로 만들어야

나는 주어진 문제에 대해 최소 세 번의 질문 폭발 세션을 시도해볼 것을 통상적으로 추천한다. 한 번의 활동도 가치가 있지만 이것을 여러 번 하게 되면 당신의 사고가 더 깊어질 것이다. 세번을 한다고 해도 시간은 그리 많이 들지 않는다. 이는 보는 관점과 창의성을 새롭게 할 수 있는 효율적인 방법이다. 이 연습을 반복할수록 실행하기가 점점 더 쉬워질 것이다. 처음에 사람들은 질문을 하라는 활동을 시작할 때는 평상시 일터나 생활공간에서의 통상적인 규범에서 벗어나는 것이기 때문에 이상한 느낌을 받는다. 어릴 때부터 질문을 하지 말라는 교육을 받아왔기 때문이다.

UC Riverside의 교육학 명예교수인 James T. Dillon은 교실에서의 이 현상을 연구했다. 그는 학생들이 배움에 있어 중요한 것인 질문을 좀처럼 하지 않는 것에 놀랐다. 문제는 호기심의 부족이 아니었다. 질문 있나요? 없나요? 등의 상황이 주어지면 호기심 있는 학생들은 질문들을 쏟아낸다고 Dillon은 썼다. 선생님들에게 물어보면 선생님들은 학생들이 질문은 있지만 그걸 수업 시간에 물어보려고 하지는 않는다고 말했다. Dillon은 학생들이 질문했을때 받았던 선생님이나 동료 학생들의 부정적 반응때문에 질문하는 것을 꺼리게 된다고 했다. 질문은 적극적으로 전복되고 체계적으로 막힌 선천적인 인간의 행동이다.

힘겨루기는 도움이 되지 않는다. 그룹에는 지배적인 사람들이 나타나기 마련이다. 이들을 통제하지 않으면 이들은 자신들의 힘을 구축하고 유지하는 방법을 찾는다. 일반적인 방법 중 하나는 질문하는 사람들을 조용히시키는 것이다. 질문을 가진 이 성가신 호기심을 가진 사람들이 리더는 잘 모르는 것을 제안할 수도 있기 때문이다.

물론 많은 리더들이 혁신을 위해선 질문을 장려하는 것이 반드시 필요하다는 것을 인식하고 또 그러려고 한다. 하지만 직원들은 이미 질문하지 않으려는 습관이 내재화되어 있다. 그 질문이 어려운 것이라면 더 그렇다. 우리는 이 습관을 변화시켜야 한다. 교수든, 경영자든, 위대한 누군가는 질문을 얼마나 잘 하느냐에 따라 판단을 받는다.

조직에선 다양한 방법으로 질문을 장려할 수 있다. 일터에선 매 업무에서 창의적 마찰에 가치를 두도록 장려할 때 사람들은 더 질문하려고 한다. 많은 혁신 기업들에선 복도, 식당, 회의실 등에서 함께 모여도전적인 과제를 다루는 미팅을 자주 갖는다. 제기된 질문에 대해 툭 던진 대답들에서 해결의 실마리가 찾아지기도 한다.

사람들은 또한 진실을 끈덕지게 추구하는 것이 안전하다 느낄 때 더 많은 질문을 한다. 리더들은 겸손, 취약성, 신뢰를 보여주어야 하고 다른 사람들을 복돋우어야 하고 공정하게 대해야 한다. 그렇지 않으면 질문하는 문화는 잘 이뤄지지 않는다.

흥미로운 것은 이 연습에 참여하거나 규칙을 따르려고 하지 않는 사람들은 대개 가장 높은 지위에 있는 사람이거나 고위 전문가라는 사실이다. 그들이 이 질문세션을 얕잡아 보는 것인지 아니면 문제를 공유하는 것이 자신들의 경쟁력 없음을 나타내는 것이라 느껴서 그런지는 알 수 없지만 이들은 세션에 참여하는 사람들을 그냥 지켜보거나 아니면 질문들을 비웃거나 하면서 전체 그룹의 추구를 방해했다. 만약 이런 상황이라면 그들 조직 전반의 요구사항을 가지고 있다는 사실을 다시 한번 환기시킬 필요가 있다.

마지막으로 사람들은 스스로 향후 계획을 책임감을 가지고 실행해야 한다. 실제로 실행하는 것은 질문하는 것 보다는 동료들을 더 귀찮게 한다. 사람들은 새로운 길을 찾으려는 그리고 보다 가치있는 대답을 찾으려는 것에 책임감을 가져야 한다. 이것은 리더들에겐 특히 필요하다. 모든 사람들은 현재 상태에서 언제, 어디서, 어떻게, 왜 도전이 필요한지 리더들에게서 실마리를 찾기 때문이다. 리더들은 더 새롭고 더 나은 그리고 다른 정보를 모으고 분석하는데 도움이 되는 시간을 가져야 한다. 리더들이 이와 같은 길을 갈 때 소유권에 대한 표지가 된다. 이는 경영자들이 미래를 빚기 위해 헌신되어 있다는 것을 사람들에게 보여준다.

출처: Hal Gregersen, Better Brainstorming, HBR, 2018년 3-4월호