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나쁜 문화에 저항하기가 왜 그렇게 힘들까?

초원위의양 2018. 7. 12. 00:31


나이키에서 직장 내 몇몇 남성들의 행동에 실망한 여성 그룹은 여성 동료들을 대상으로 몇 개월 전 회사에서 위계에 의한 성폭력과 성차별을 겪었는지에 관해 익명으로 조사를 했다. 결과는 직장에서 여성들은 종종 하찮게 여겨지고, 존중받지 못하고, 차별받는다고 느끼는 명확한 그림이 그려졌다. 조사결과가 CEO에게 건네졌다. 미디어에서 다뤄진 것처럼 진지한 변화의 물결이 일었다. 고위 임원들이 사임하거나 그만두는 과정에 있고, 편견 교육 등 다른 해결책들도 도입되고 있다.


나이키 노동자들의 행동이 극적인것 같아보일 수 있지만 사실 여성들이 문제를 표명했을 때 인사부서가 그것을 무시한 결과였다. 이들의 경험이 유일한 것이 아니다. 인사부서에서 일하는 사람들은 직장에서 사람들이 공평하게 대우받게 할 책임이 있다. 하지만 직원들의 불평이 힘있는 임원들을 대상으로 할 때 임원과 회사를 언론의 부정적 인식 혹은 소송으로부터 보호하는 방법으로서 그들의 블평에 주의를 기울이지 않을 만하다. 하지만 조치를 취하지 않으면 가해자는 빠져나올 수 있다는 것을 알기 때문에 더한 폭력이 다음에 또 일어날 수 있다.

나이키의 나쁜 직장 문화에 관한 이와 같은 이야기는 조직 내의 부당함에 대해 말하는 것이 긍정적인 변화를 만들 수 있다는 사실을 우리에게 상기시켜줬다. 사람들이 어떤 상황에서는 말하고 어떤 상황에서는 말하지 못하는지 이해하는 데 도움이 되는 연구가 있다.

무엇인가를 말했을 때 상당한 위험이 있다면 사람들은 말하지 않는다. 현재 상태에 문제를 제기하는 것은 사람들의 상태와 상사 및 동료들과의 관계를 위협하게 된다. 문제를 제기하면 성과 평가, 업무 할당 등에 부정적 영향을 미칠 수 있고 심지어는 배제당할 수도 있다. 대부분의 사람들은 이런 것들의 잠재적 비용을 알고 있기에 편견, 부정의, 부당한 대우에 대부분 조용히 있는다.

또 방관자 효과라는 것이 있다. 어떤 사람이 문제를 겪을 때 곁에 있는 사람들은 종종 다른 사람이 하겠거니 생각하거나 혹은 자신이 나설 자리가 아니라 생각해 개입하지 않는다. 개입하는데 비용이 더 들것 같을수록 개입할 가능성은 더 줄어든다.

한 연구가 있었는데. 참여자들은 한 남자가 여자를 성희롱하는 장면을 목격하게 된다. 개입하는 것의 비용을 달리하기 위해 가해자의 신체적 조건을 달리했다. 개입의 비용이 낮은 경우로 작고 왜소한 남성을 가해자로 설정하고 비용이 높은 경우로 키가 크고 험상궂은 가해자로 설정했다. 개입비용이 낮을 때 참여자들은 방관자가 없을 때는 50%가 피해자를 도와주었고, 방관자가 있을 때는 5.9%만 개입했다. 하지만 개입비용이 높을 땐 방관자가 있든 없든 개입하는 참여자들이 매우 적었다.

다른 사람들이 불공평하게 대우를 받거나 상처를 입었을 때 우리가 목소리를 내면 우리는 용기를 실증할뿐만 아니라 다른 사람들도 그렇게 할 수 있게 영향을 미칠 수 있다. 위계에 의한 성폭력, 불공정한 프로세스, 성적 혹은 인종적 편견 혹은 차별 등 그것이 무엇이든지간에 용기는 관찰자들이 용기로 인해 겪게될 영향에 대한 두려움을 기꺼이 극복하려는 동기를 부여할 수 있다. 이 동기는 관찰자들이 피해자일 때 특히 더 강하게 된다.

트위터에서 있었던 미투를 보자. 처음에 성희롱이나 성폭력을 당했다면 “미투”를 쓰라고 여성들을 독려하는 트윗이 주로 알리사 밀라노와 같은 할리우드 여성 배우들로부터 나왔다. 곧 언론계도 동참했고, 예술, 희극, 정치 등 거의 전 부문에서 운동이 이어졌다. 수천 명의 여성들이 그렇게 했고 해시태그가 가장 많이 사용될 때는 하루에 50만 건이 사용되기도 했다. 몇명의 여성들이 목소리를 내라고 용기를 가지자 많은 다른 사람들도 더이상 두려워하지 않게 되었다.

적절한 행동 방식을 잘 알지 못할 때 우리는 다른 사람들의 행동을 따라하는 경향이 있다. 다른 사람들의 행동은 주어진 상황에서 사회적 규범을 규정하는 것일 수 있기에 그와 비슷한 방식으로 행동하게 된다. 한 연구는 호텔 투숙객들이 단순히 환경 보호에 대한 메시지에 노출되었을 때보다 다른 투숙객들도 타올을 재사용한다는 것을 알게 되었을 때 26%가 더 타올을 재사용한다는 것을 확인했다. 또한 호텔 이용객의 몇 %가 타올을 재사용한다는 이야기를 들은 투숙객에 비해 그 방에 묶었던 손님이 타올을 재사용했다고 들은 투숙객들이 33% 더 타올을 재사용했다고 한다.

우리는 사람들이 다른 사람들을 돕거나 관대하게 행동할 때 그것을 따르려고 하는 경향이 있다. 특히 그 행동을 따르는 사람들이 비슷하거나 가깝게 느껴질 때 더욱 그렇다. 차별이나 위계에 의한 성폭력의 피해자가 되는 것은 같은 행동으로 다른 피해자들을 결속시킬 수 있다. 이러한 경험들은 용기와 이타심의 행동에 영감을 불어넣을 수 있다.

나(Francesca)는 연구에서 조직에서 목소리를 내기 위해 필요한 용기와 믿음의 또 다른 유형인 진정성을 언급했다. 여러 상황에서 우리가 진정성을 가지고 사람들에게 용기를 복돋울 때 사람들은 좀더 목소리를 내려는 경향을 보였다. 진정성이 가미될 때 용기를 내는 사람이 약 10%정도 더 많았다.

민감한 문제에 대해 목소리를 내는 것은 소용없거나 심지어 위험하기까지 하다는 폭넓게 공유된 믿음으로 인해 조직에서의 침묵은 설득력을 갖는다. 따라서 문제를 말하는 조직이 되기 위해선 제안, 의견, 문제를 공유하는 사람들이 보호받고 가치를 인정받게 될 것이고 의견을 내는 사람들을 상처주는 사람들이 처벌받을 것이라는 사실을 직원들에게 전달할 필요가 있다. 이를 통해 리더들은 자신들의 목소리가 무시당하고 있는 사람들을 격려할 수 있다.

출처: Francesca Gino(하버드 경영대학 경영학 교수, 행동과학자), Why it’s so hard to speak up against a toxic culture, HBR, 2018. 05. 21.


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