질문의 놀라운 힘

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하버드 경영대학원에서 가르치는 Alison Wood Brooks과 Leslie K. John은 하버드 비즈니스 리뷰 기고글(2018년 5-6월호)에서 질문의 놀라운 힘을 이야기한다. 질문을 잃어버린 대한민국 직장인들과 그들의 리더들이 곱씹어 보며 읽으면 좋을 글이다.]

Alison Wood Brooks(하버드 경영대학원 조교수, MBA에서 협상 가르침) and Leslie K. John(하버드 경영대학원 조교수, 경영, The surprising power of questions, HBR 2018. 5-6월호

고위 임원들은 다른 사람들에게 정보를 요청하느라 하루를 보낸다. 팀 리더에게 현재 상황을 요청하거나 협상을 하고 있는 상대방에게 질문을 하는 등의 일이다. 어떻게 질문하는지가 중요하다는 교육을 받은 검사, 기자, 의사들과는 달리 고위 임원들은 질문하는 것이 연마될 수 있는 기술이라고 좀처럼 생각하지 않으며 질문들에 대한 대답이 대화를 보다 생산적으로 만들 수 있다는 것을 생각하지 못한다.

이는 기회를 놓치는 것이다. 질문은 조직에서 가치를 발견하는 훌륭한 도구이다. 질문은 배움과 아이디어 교환이 일어나게 하고 혁신과 성과 향상에 연료를 공급하고 팀구성원들 사이의 관계와 신뢰가 형성되게 한다. 그리고 예상치 못한 위험요소들을 발견함으로써 경영상 위험을 완화시킬 수 있다.

어떤 사람들에겐 질문하는 것이 쉽다. 타고난 호기심, 감성 지능, 사람의 마음을 읽는 능력이 있는 사람들은 이상적인 질문들을 한다. 하지만 대부분의 사람들은 충분히 질문하지도 않을 뿐더러 적절한 방식으로 질문하지도 못한다.

질문을 하는 데 있어 좋은 소식은 질문을 하다보면 감성 지능이 길러지고 그것은 또 다시 우리가 좋은 질문자가 되도록 한다는 것이다. 이 글에서는 질문의 틀을 어떻게 짜고 어떻게 대답하느냐가 대화의 결과에 영향을 줄 수 있다는 것을 이야기한다. 질문의 형식, 어조, 차례, 구조를 어떻게 선택할 지 조직의 유익을 위해 공유할 정보를 어떻게 결정할 것인지에 대해 안내하고자 한다.

[묻지 않으면 얻지도 못한다]

데일 카네기는 1936년 How to win friends and influence people에서 “경청자가 되라.”고 조언했다. “질문을 하라. 다른 사람들이 대답하기를 즐길 것이다.”고도 했다. 80년 이상이 흘렀지만 대부분의 사람들은 카네기의 현명한 조언에 여전히 주의를 기울이지 못하고 있다. 사람들은 충분히 물어보지 않는다. 사람들이 인터뷰, 첫 데이트, 업무회의 등에서 대화를 한 후 가장 많이 하는 불평은 “내게 더 많은 질문을 하길 바랬는데 사람들이 어쩜 그렇게 질문을 하지 않는지 모르겠다.”이다.

왜 우리는 질문하지 않을까? 이유는 많다. 사람들이 자신의 생각, 스토리, 아이디어를 가지고 다른 사람에게 인상을 남기고 싶어서 질문은 생각도 할 수 없을 정도로 자기중심적일 수 있다. 혹은 무심한 사람들일 수도 있다. 질문에 신경쓰지 않거나 그들이 들어왔던 대답들로 인해 별 기대가 없을 수도 있다. 자신의 지식을 굳게 믿고 있어서 이미 답을 알고 있다고 생각할 수도 있다. 혹은 잘못된 질문을 해서 무례하거나 능력없는 것처럼 비춰지는 것이 걱정될 수도 있다. 하지만 가장 큰 장애물은 사람들이 적절한 질문이 어떤 유익을 가져다 주는지 이해하지 못하기 때문이다. 그랬다면 사람들은 문장을 마침표보다는 물음표로 더 많이 끝냈을 것이다.

1970년대 연구들에선 사람들이 배움을 위한 정보 교환과 관계 맺기를 위한 인상관리를 위해 대화를 한다고 제안했다. 최근의 연구들은 질문을 통해 이 두 가지를 얻을 수 있다는 것을 보여준다. 하버드 연구자들은 서로에 대해 알아가는 일상적인 대화와 온라인 채팅 대화를 면밀히 분석했다. 이 실험에서 참여자들을 두 그룹으로 나누어 한 그룹엔 15분 동안 최소 9개의 질문을 하도록 요청했고 다른 그룹엔 15분 동안 4개 이하의 질문을 하도록 했다. 온라인 채팅에서 많은 질문을 하라고 요청받은 사람들이 대화 상대에 더 호감을 느꼈고 상대방의 관심사에 대해서도 더 많은 정보를 얻었다. 스피드 데이트의 경우 더 많은 질문을 한 사람들이 상대방과 두 번째 데이트를 하려는 경향을 보였다.

질문을 하는 것이 사회적 규범에 반하는 상황에서도 질문은 유익할 수 있다. 예를 들어 보통은 면접 때 채용 후보자들은 질문들에 대답을 하는 것이라 생각한다. 하지만 한 연구에 따르면 채용 면접때 대부분의 사람들은 과도하게 자신을 홍보하는 것으로 나타났다. 그리고 채용 후보자들은 자신을 홍보하는 것에만 초점을 두어서 면접관, 조직, 업무 등에 관해 물어보는 것을 잊어버리곤 한다. 이런 물음들은 면접관이 보다 집중하게 하고 면접 대상자에 대해서도 호감을 갖게하는데 도움이 될 수 있다. 면접 후보자에게 있어 “제가 물어봐야 하는 걸 물어보지 않은 게 있나요?”와 같은 질문은 능숙함의 신호가 될 수 있고 면접관과 좋은 관계를 구축할 수도 있으며, 채용되는 자리에 관한 중요한 정보를 얻는 계기가 될 수도 있다.

대부분의 사람들은 많이 질문하는 것이 배움을 얻게 하고 개인간의 결속을 강화한다는 걸 파악하지 못하고 있다. 예를 들어 사람들은 대화를 하면서 몇 번의 질문을 받았는지는 정확히 기억할 수 있지만 질문과 호감의 관계를 직감하지는 못한다. 혼자서 대화를 하라고 하거나 다른 사람들의 대화 내용을 읽으라고 하면 사람들은 질문이 대화 당사자들 사이의 우호적 느낌 형성에 어떤 영향을 미치는지 알아채지 못하는 경향이 있다.

[새로운 소크라테스식 문답법]

더 나은 질문자가 되는 첫 단계는 단순하게 질문을 더 많이 하는 것이다. 물론 질문의 수가 늘어나는 것이 대화의 질에 영향을 미치는 유일한 요인은 아니다. 형식, 어조, 순서, 구조 등도 중요하다.

수업시간에 대화하는 연습으로 한 그룹의 학생들에겐 가능하면 질문을 하지 말라고 하고 또 다른 그룹엔 가능한 많은 질문을 하라고 한 후 대화를 진행했다. 두 사람 다 가능한 한 질문을 하지 않는 경우 평행선을 달리는 것 같은 느낌을 받았다고 했다. 이들은 이야기를 나누기는 했지만 상호반응이 있고, 즐거울 수 있고, 혹은 생산적인 대화를 시작하기는 어려웠다. 둘 다 질문을 많이하는 경우 너무 많은 질문도 대화를 부자연스럽게 할 수 있다는 것을 느꼈다고 한다. 질문을 많이 하라는 학생과 질문을 가능한 하지 말라는 학생이 만난 경우엔 혼합된 경험을 말했다. 어떤 경우엔 질문자가 자신의 대화상대자에 관해 많은 것을 알게되고 질문에 대답을 하는 사람은 상대방이 귀기울여 듣는 느낌을 받아 둘은 더 친밀해지는 느낌이었다고 한다. 또 다른 경우엔 대화참여자 중 한 명은 자신의 역할에 불편해하거나 얼마나 많은 정보를 공유해야 할 지 확신하지 못하기도 해서 대화가 의문부호처럼 느껴질 수도 있었다.

질문의 힘과 효능을 높이기 위한 몇 가지 접근 방식을 제안한다. 논의가 협력적인지(관계를 맺고자 하는 것인지 혹은 함께 무엇인가를 해결하려고 하는지), 경쟁적인지(서로에게서 민감한 정보를 얻으려고 하는지 혹은 자신들의 이익을 얻으려고 하는지), 혹은 둘 다 인지에 따라 전략을 달리해야 한다.

후속 질문을 활용

모든 질문이 동일한 것을 요청하는 것은 아니다. 네 가지 유형의 질문이 있다. 도입 질문(어떻게 지내?), 거울 질문(응 잘 지내. 너는?), 화제 전환 질문(주제를 바꾸는 질문), 후속 질문(추가적인 정보를 요청하는 질문). 각 유형이 자연스러운 대화에서 다양하게 사용되지만 후속 질문은 특별한 함을 가지고 있다. 이는 당신의 대화상대자에게 당신이 잘 듣고 있고 관심이 있고 더 많은 것을 알기 원한다는 신호를 준다. 많은 후속질문들을 요청하는 상대방과 대화하는 사람들은 존중받고 경청받는다 느끼는 경향이 있다.

후속질문의 예기치 않은 유익은 그에 대해 많은 생각이나 준비를 하지 않아도 대화상대자에게 자연스럽게 할 수 있어보인다는 점이다. 다른 질문 유형들보다 후속질문을 이용해 질문을 많이 하라고 요청받았던 사람들의 경우 딱히 교육을 받지 않아도 그렇게 되었다고 보고했다.

개방형(제약없는) 질문을 유지해야 할 때를 알아야 한다

심문받는 느낌을 좋아하는 사람은 없다. 또 어떤 질문들은 대답하는 사람에게 네 혹은 아니오를 억지로 요구하게 하기도 한다. 개방형 질문은 이러한 부작용을 없앨 수 있고 특히 정보를 얻거나 뭔가 새로운 것을 배울 때 유용하게 이용할 수 있다. 개방형 질문은 혁신의 샘물과도 같다. 이는 종종 이전까지 생각지도 못했던 숨겨진, 예기치 않은 답을 찾게 하곤 한다.

설문조사를 구성할 때 응답자들의 선택지를 좁히게 될 때의 위험성을 보여주는 연구들은 매우 많다. 조건이 붙은 질문들은 편견이나 조작을 불러올 수 있다. “인생을 준비하는데 아이들에게 가장 중요한 것”이 무엇이라 생각하느냐는 질문에 선택지가 주어진 경우에 부모들은 60%가 “아이들 자신이다”라는 대답을 선택했다. 그런데 동일한 질문을 선택지 없이 물었을 땐 이렇게 대답한 부모가 단 5%밖에 되지 않았다.

물론 개방형 질문이 항상 최적인 것은 아니다. 만약 민감한 협상을 하거나 마음속에 자신들의 카드를 숨겨두는 경향이 있는 사람들을 다루는 경우 개방형 질문은 필요한 것을 누락시키게 하는 너무 많은 재량권을 남기게 될 수도 있다. 이와 같은 상황에서는 적절히 고안된 제약형 질문이 더 나을 수 있다. 한 연구에 따르면 사람들은 낙관적 가정(이 장비는 잘 작동되죠, 그죠?)보다는 비관적 가정(이 사업은 곧 새로운 장비가 필요하게 될 거에요, 맞나요?)에 대해 덜 거짓말을 하는 것으로 나타났다.

어떤 때는 알아내고 싶은 정보가 너무 민감한 것이라서 아무리 잘 준비된 질문이라 할지라도 잘 작동하지 않는 경우가 있다. Alessandro Acquisti와 수행한 연구에서 Leslie는 세금환급을 속이거나 술취한 친구가 운전하게 놔두는 등과 같은 반사회적 행동의 윤리성을 평가하는 것과 같은 또 다른 임무 하에서 다뤄지는 민감한 정보에 대한 요청에는 기꺼이 말하려는 경향이 있음을 확인했다. 연구에 참여한 사람들은 반사회적 행동을 한 적이 있을 때와 그렇지 않을 때에 따라 두 가지 기준에 따라 윤리성을 평가하도록 요청받았다. 이 전략이 조직적 수준에서 유용한 것으로 증명이 되기는 했지만 이것을 이용해 제약사항들을 정할 수 있다. 관리자들이 직원들의 급여와 같은 민감한 정보들을 직접 묻는 것보다는 설문조사를 하는 것을 상상할 수 있다. 만약 당신이 무엇인가를 알아내려고 속임수를 쓰고 있다는 느낌을 사람들이 가지게 되면 신뢰를 잃어 나중에 사람들이 정보를 공유할 가능성이 줄어들게 될 것이고 일터에서의 관계가 나빠질 수 있음을 주의해야 한다.

적절한 순서로 구성한다

질문은 상황에 따라 적절한 순서로 구성해야 한다. 긴장이 흐르는 경우 질문이 사회적으로 좀 이상한 경우라도 강한 질문을 먼저하는 것이 협상당사자를 좀더 개방적으로 만들 수도 있다. Leslie는 거슬리는 정도를 감소시키는 방향으로 질문을 받을 때 사람들이 민감한 정보를 더 공개하려는 경향이 있음을 확인했다. 먼저 질문하는 사람이 “누군가에게 끔찍한 일을 하는 상상을 해본 적이 있나요?”라고 상당히 민감한 질문으로 시작한 후 “당신이 완벽하게 건강한 상태에 있을 때 직장에 전화로 아프다고 한 적이 있나요?”와 같이 좀 덜 거슬리는 질문을 하게 되면 사람들은 좀더 쉽게 대답을 하는 경향이 있다. 그런데 처음 질문이 너무 민감하게 되면 대답하는 사람이 공격적이 될 수 있다. 세심한 균형이 필요하다.

만약 목적이 관계를 맺는 것이라면 덜 민감한 질문에서 서서히 민감도를 높여하는 것이 보다 효과적이다. 심리학자 Arthur Aron은 서로 모르는 사람들을 짝을 지은 후 질문 목록을 제공했다. 처음엔 비교적 깊지 않은 질문에서 시작해 “가장 후회하는 것은 뭐에요?”같은 좀 더 자신을 드러내게 하는 질문을 하도록 실험자들에게 요청했다. 대조군에게는 단순히 서로 대화하도록 했다. 실험군에 속한 사람들이 대조군보다 서로를 좀 더 좋아했다. 이 효과는 매우 강력해서 연구자들이 실험 참여자들의 결속감을 구축하기 위해 사용하는 일종의 친밀감 형성 도구로서 만들어지기도 했다.

대화에 능한 사람들은 또한 대화에서 물어본 이전 질문이 다음 질문에 영향을 미칠 수 있다는 것을 이해한다. Southern California대학 Norbert Schwarz는 “당신 인생은 얼마나 만족스럽나요?”라고 물은 후 “결혼 생활에 어느 정도로 만족하나요?”라고 물으면 대답이 상당히 연관성있게 나오는 것을 확인했다. 인생에 만족한다고 답한 사람들은 결혼도 만족스럽다고 대답했다. 이 순서로 질문을 받았을 때 사람들은 인생의 만족은 결혼과도 밀접하게 관련되어 있어야 한다고 암묵적으로 해석했다. 그러나 질문을 반대 순서로 했을 때는 잘문에 대한 대답이 서로 연관성이 적어졌다.

적절한 어조를 사용하라

사람들은 공식적인 어조보다는 편안한 어조로 질문을 받을때 좀 더 말하려고 한다. Leslie는 한 연구에서 참여자들에게 민감한 질문들을 만들어 온라인 설문조사를 요청했다. 한 그룹에게는 재밌고 심각하지 않은 웹사이트 화면을 제공하고 다른 그룹에게는 공식적인 느낌의 화면을 제공했다. 재밌는 화면에서 질문지에 대답을 한 사람들이 공식적 느낌의 화면에서 대답을 한 사람들보다 두 배 정도 더 민감한 정보들을 이야기했다.

사람들은 대화에서 탈출구가 주어질 때 보다 말하려는 경향이 있다. 예를 들어 대답을 언제든 바꿀 수 있다고 말해주면 결정한 것을 잘 바꾸지 않음에도 보다 개방적이게 되는 경향을 보인다. 이는 팀과 그룹들이 브레인스토밍을 할 때 생산적이 되는 이유를 설명해 줄 수도 있을 것 같다. 뭐든 쉽게 지워질 수 있고 판단이 유예되는 화이트보드 앞에선 사람들이 질문에 보다 솔직하게 된다. 물론 즉흥적인 접근이 부적절할 때도 있을 것이다. 하지만 일반적으로 너무 공식적인 어조는 정보를 공유하려는 사람들의 의지를 꺾을 수 있다.

그룹 역학에 주의를 기울이라

누군가와 일대일로 말하는지 그룹에서 이야기하는지에 따라 대화의 역학은 근본적으로 변할 수 있다. 다른 사람들이 있는 것만으로도 질문에 대답하려는 의지가 영향을 받을 수도 있고 그룹 구성원들은 또 다른 사람의 리드를 따르려는 경향을 보이기도 한다. Leslie는 한 연구에서 참여자들에게 “부도 수표를 발행한 적이 있나요?”와 같은 재정과 “성인이 되어서 미성년자에게 성욕을 느낀적이 있나요?”와 같은 성에 관련된 민감한 질문들을 물었다. 그리고 한 그룹에는 연구에 참여한 대부분의 사람들이 낙인이 찍힐 수도 있는 대답을 했다고 말했고 다른 그룹에는 대부분의 사람들이 대답을 하지 않으려고 했다고 말했다. 다른 사람들도 대부분 대답했다고 들은 그룹이 그렇지 않은 그룹보다 27%나 더 민감한 질문에 대답을 했다. 회의나 그룹 대화에서 사람들이 입을 닫게 하는데는 몇 분 걸리지 않는다. 물론 반대도 마찬가지다. 한 사람이 마음을 열기 시작하면 그룹의 나머지 사람들도 그를 따를 가능성이 높다.

그룹 역학은 질문하는 사람이 어떻게 인식되는지에도 영향을 미칠 수 있다. Alison은 연구에서 대화에 참여하는 사람들이 질문 받는 것을 즐긴다는 것과 질문에 답하는 사람들보다 질문하는 사람들을 더 좋아하는 경향을 확인했다. 하지만 제3자 관점에서 같은 대화를 보게될 때는 질문에 답하는 사람을 더 좋아했다. 질문을 하는 사람들은 대체로 자기 자신이나 자신의 생각을 잘 내놓지 않는 경향이 있다. 대화를 경청하는 사람들에게 질문하는 사람들은 방어적이고, 얼버무리고, 불명확하게 보일 수 있지만 대답을 하는 사람들은 매력적이고 표현력있고 기억할만하게 보이는 것 같다.

[최고의 반응]

대화는 상대방과의 조화가 필요한 춤이다. 대화는 시간을 두고 이루어지는 상호간의 밀고당김이다. 질문을 하는 방식만으로도 신뢰를 쌓을 수 있고 정보가 공유되도록 할 수 있고, 대답하는 방식으로서도 마찬가지다.

물음에 답하려면 사생활과 투명함 사이의 중간 어디에 대답을 둘 것인가 선택이 필요하다. 질문에 대답을 해야만 하는가? 대답을 하게 된다면 어느 정도나 기꺼이 해야 하는가? 그리 좋지않은 사실을 드러낼 수 있거나 불리한 전략적 위치에 놓이게 할 수도 있는 질문을 받았을 때 무엇을 해야 하는가? 완전히 불투명한 것과 완전히 투명한 양 극단에는 유익과 위험이 있다. 개인적으로 정보를 가지고 있으면 실험과 배움을 자유롭게 할 수 있다 느낄 수 있다. 협상에서 민감한 정보(당신의 대안이 약하다는 사실과 같은)를 말하지 않으면 안전한 결과를 얻는데 도움이 될 수 있다. 동시에 투명성은 의미있는 관계를 맺는데 필수적이다. 협상에서도 투명성은 가치를 창출하는 거래로 이끌 수도 있다. 정보를 공유함으로써 한쪽에는 비교적 중요하지 않지만 다른쪽에는 중요한 요소를 참여자들이 확인할 수도 있다.

비밀을 유지하는데에도 비용이 있다. 버지니아 대학 Julie Lane과 Dniel Wegner는 사회적 관계에서 뭔가를 숨기는 것은 비밀의 사고를 되풀이하게 할 수 있다는 것을 보여줬다. 한편 컬럼비아의 Michael Slepian 등은 연구에서 비밀을 가지고 있는 것은 인지적으로 우리를 고갈시키고 집중하고 기억하는 능력에 방해가 되고 심지어 장기적으로 건강에까지 해를 입힌다는 것을 보여줬다.

조직적 맥락에서 사람들은 사생활 부분에선 실수를 범하고 투명성의 유익은 잘 알아보지 못하곤 한다. 동료가 새로운 회사로 옮기고 나서야 그들과 진정 결속되 있었구나 하고 깨달을 때가 종종 있다. 잘된 거래는 왜 계약서를 쓰고 긴장이 해소되고 협상자들이 자유로이 수다떨기 시작할 때 확인되는 것일까?

질문에 답하는 것의 유익을 극대화하고 위험을 최소화하려면 대화를 시작하기 전에 공유하길 원하는 정보와 말하지 않고 싶은 정보를 결정하는 것이 중요하다.

공유할 것을 결정하기

공개해야 하는 정보의 양이나 유형이 어떤 법칙으로 나와 있는 것은 아니다. 확실히 투명성은 결속을 유도하는 강력한 도구이가. Leslie는 한 연구에서 대부분의 사람들이 “일터에서 질책받은 적이 있나요?”같은 질문을 받았을 때 솔직하게 말하는 것보다는 대답하기를 거절하는 것이 덜 해로울 수 있다고 생각한다는 것을 확인했다. 하지만 이와 같은 직관은 틀렸다. 채용하는 사람 입장에서 두 후보자를 선택하라고 했을 땐 차분하게 질문에 대답하는 사람을 채용하겠다는 비율이 90%였다. 대화를 시작하기 전에 어려운 질문에 대답을 하지 않는 것이 더 해로울 수 있다는 것에 대해 주의깊게 생각할 필요가 있다.

공개하지 않을 것을 결정하기

물론 가슴속에 카드를 감추고 있는 것이 개인과 조직에 도움이 될 때도 있다. 우리는 협상 수업에서 거짓말을 하지 않고 어려운 질문을 다루는 전략을 가르친다. 질문에 대한 답을 비켜가거나 혹은 원하는 질문에 대답하는 기술은 공개하지 않는 게 더 나은 정보를 보호하는 데도 도움을 줄뿐 아니라 대화상대자와 좋은 관계를 구축하는데도 도움이 된다. 하버드 케네디 스쿨의 Todd Rogers는 한 연구에서 참여자들에게 물음에 답하는 정치인과 비켜가는 정치인을 보여주었다. 사람들은 어눌하게 대답하는 것보다는 달변으로 비켜가는 사람을 더 선호했다. 물론 사람들이 질문을 회피하는 것이란 점을 눈치채지 못했을 경우에 그렇다. 또다른 효과적인 방법은 화제 전환 혹은 또 다른 질문이나 농담으로 질문에 대답하는 것이다. 대답하는 사람들은 다른 방향으로 대화를 전환시키기 위해서 이 방법을 사용할 수 있다.

결론

알버트 아인슈타인은 “질문이 모든 것이다”라고 말한 바 있다. 개인의 창의성과 조직의 혁신은 새로운 정보를 기꺼이 찾으려는 의지에 달려있다. 질문과 사려깊은 대답은 보다 유연하고 효과적인 상호작용을 조성하고 서로간의 관계와 신뢰를 공고히 하고 그룹이 발견을 추구하게 이끈다. 질문과 대답은 성과를 내는 문제 이상의 가치를 가진다. 모든 질문의 샘은 기쁨을 위한 궁금증, 호기심, 그리고 역량이다. 대화의 마법은 각 부분들의 합보다 더 큰 전체를 만들어낸다는 믿음으로 질문을 하고 대답을 한다. 삶에서든 일에서든 개인의 헌신과 동기가 유지되려면 질문과 대답의 변혁적 기쁨을 항상 염두에 둬야 한다.


출처: Alison Wood Brooks(하버드 경영대학원 조교수, MBA에서 협상 가르침) and Leslie K. John(하버드 경영대학원 조교수, 경영, The surprising power of questions, HBR 2018. 5-6월호