협력이 항상 효과가 있을까?

많은 사람들이 머리로는 어려운 문제를 해결하기 위해 다른 사람들의 지식이 필요하다고 생각하지만 선뜻 협력할 동기를 갖지는 못한다.

 

대체로 협업은 비효율적이고(탐색과 조직화에 시간이 소요된다.), 위험하고(내 고객에게 전달해야 하는데 다른 사람을 믿을 수 있을까?), 가치가 낮고(전문가의 고유 영역이 항상 가장 중요해 보인다.), 정치적으로(기업의 다른 분야로의 이동을 위한 교활한 방법) 느끼곤 한다. 이런 의구심 뒤에 숨겨진 것은 타당성을 잃게 되는 것에 관한것이고 카리스마 있는 리더들 중 하나가 되는 것은 종종 실체없이 모든 것을 얻는다고 비난받곤 한다.

 

우리는 연구에서 무엇이 협력이고 무엇이 협력이 아닌지 명확히 하고, 하나 이상의 협력 프로젝트에의 실제 경험이 이와 같은 통상적인 우려에 맞설 수 있는 유일한 방법임을 확인했다. 자신에게 있어 협력의 가치가 어떠한지 살펴보기만 해도 여러 학문 분야에 걸치는 프로젝트를 찾기 위해 필요한 노력에 들어가게 할 것이고 효과적으로 협력하기 위해 필요한 요령을 기를 수 있게 할 것이다.

 

무엇이 협력이고 무엇이 협력이 아닌지 알기

 

협력은 공통의 목표를 이루기 위해 자신의 공식적 통제, 조직 밖의 사람 및 전문가를 끌어들이고 관계시키며 일하는 방식이다. 무엇이 협력이 아닌지 이해하는 것은 협력을 잘 하기 위해 중요한 부분이다.

 

협력은 특정한 스타일은 아니다. 많은 사람들이 순진하게도 협력을 하나의 리더십 스타일로 본다. 여기서 관계는 가까이에 있는 임무에 우선한다. 하지만 협력이 의견일치를 보는 것은 아니다. 반대로 책임이 어디에 있는지 명확히 하는 것이 효율적인 협력을 가능하게 하는 가장 중요한 요소 중 하나이다.

 

협력은 끼워팔기가 아니다. 협력에 대해 일반적으로 오해하는 것은 협력을 끼워팔기로 여기는 것이다. 기존의 고객에게 대개 또 다른 동료의 관점에서 새로운 서비스나 제품을 제안하는 방식 정도로 여긴다. 하지만 이같은 단순한 대응은 정교한 문제를 전체적으로 다루기 위해 조직간 혹은 여러분야에 걸쳐 일하는 것과는 전혀 다르다.

 

협력이 항상 정답은 아니다. Ogilvy의 전 CEO Charlotte Beers는 이런 유명한 말을 했다. “당신이 할 수 있는 적당한 것이 없을 때 협력은 과대평가된다.” 협력이 어떤 일에는 적합할 수 있지만 아닐 수도 있다. 사람들은 너무 자주 모든 것에 협력하려고 할 것이고 아이디어를 토론하고 합의점을 찾으려고 노력하는 끝없는 회의를 갖게 될 것이다.

 

직접 경험을 해 보라

 

직접 체험하는 것은 협력의 가치를 인정하기 위한 방법 중 하나이다. 그것은 또한 보다 협력적인 기회를 선도적으로 찾고 협력적 기술이 자신의 직업 정체성의 중심이 되도록 하는 잠재력을 내재화하는 방법이기도 하다. 하지만 협력을 성공시키기 전까지는 협력의 유익도 필요한 기술들의 숙련도 명백하지 않다. 이렇게 시작해보자.

 

다른 누군가의 프로젝트에 기여해보라. 어떻게 언제 협력할 지 알게 되는 것이 하나의 배우는 과정이다. 자신의 프로젝트를 구축하기 전에 노련한 사람들과 함께 일하는 것은 협력을 효율적이게 하는 절차 및 도구를 당신이 선택하는데 도움을 준다. 이 내부 지식은 또한 협력이 현명하고 성공하는 때 향후 상황을 확인하는 데에도 도움이 된다.

 

예를 들어 지진 공학자인 Stuart는 자신의 회사에 있는 선임 동료의 팀이 이끄는 거대 구조 조사 프로젝트에 합류했을 때 큰 경력개발이 되었다. 그는 자신의 전문성을 이 팀이 대중교통 기반시설 주변에 건축으로 인한 진동의 영향을 평가하는 것을 돕는데 이용했다. 이 과정에서 그와 전체 팀은 그의 좁은 분야 밖의 프로젝트에서 그의 지식이 얼마나 가치가 있을 수 있는지를 깨달았다.

 

주변 사람들과 일하기. 협력에의 가장 큰 장벽 두 가지는 다른 이들의 전문성을 무시하는 것과 자신의 기대를 충족시키기에 부족한 타인의 능력에 대한 불신이다. 자신의 인간관계를 구축하는 것은 두 가지 문제의 해법이 될 수 있다. 중요한 자산은 특정 영역 및 조직 영역에서 이미 연결되어 있어 당신에게 잠재적 협력자를 소개해 줄 수 있는 연결자(connector)와의 관계이다. 연결자들은 당신이 필요한 전문가를 확인할 수 있도록 돕는다. 또한 그들은 잠재적 협력자의 경쟁력과 특성을 진단하면서 정직한 중개자로서 역할을 한다. 같은 방식으로 당신의 인간관계는 가치 있는 사람으로서 당신의 평판을 구축한다. 이는 당신이 매력적인 프로젝트와 동료를 얻을 수 있게 한다.

 

좋은 시민이 되라. 대부분의 회사들은 사업 영역, 위계 구조, 기능적 특수성을 가로지르는 프로젝트를 가지고 있다. 이러한 임시 임무들은 시간을 투자할 만하다. 이런 일들은 새로운 기술을 얻게 하고 큰 그림의 시각을 갖고 관계를 넓히고 미래 협력 기회에 대한 불꽃 튀는 아이디어를 얻게 할 수 있다.

 

글로벌 컨설팅 회사에서 새롭게 주목받고 있는 Maaike를 보라. 고객이 가득함에도 불구하고 그녀는 최고운영책임자 관심을 이해하기 위해 규모가 큰 조사에 임하기로 사인했다. 그녀는 그 때를 회상하면서 말했다. "난 내가 자신의 일을 업그레이드하기 위해 즉시 이용할 수 있다는 것을 배움으로써 깜짝놀랐다. 난 우리가 기술 실행 프로젝트로 고객을 돕기 위한 심리적 및 인지적 연구에 적용할 수 있는 직원에 대한 행동 경제학자를 가지고 있는지 전혀 몰랐다. COO 조사를 하기 위해 그들과 함께 일하는 것은 그것이 얼마나 가치 있는지 보여줬다. 그리고 후에 우리는 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 팀을 구성했다. 나는 또한 우리 공급원 및 위기 조언 그룹과 같은 다른 서비스 조직과 상호 공감을 이끌어냈고 그들을 프로젝트에 초청했다."

 

당신이 참여하는 프로젝트가 무엇인지에 대해 전략적이 되라. 더 많은 것이 꼭 필수적으로 더 나은 것은 아니다. 사실 그것은 종종 더 나빠진다. 몇몇 전문가들은 종종 너무 많은 작은 프로젝트를 수행하느라 자신들의 전문 지식을 작은 크기로 나누게 된다. 그들은 새로운 프로젝트의 속도를 내기 위해 지속적으로 전환 비용이 들어가는데 그 유익은 크지 않다. 그들은 팀의 핵심 구성원이 아니어서 다른 이들의 지식에 노출되지 못하고 때문에 뭔가 생각이 떠오르는 순간을 잘 겪지 못하게 된다. 그리고 그들은 그같은 제한된 범위에서 실행하기 때문에 프로젝트 성공을 위한 믿음이 적어질 수 있다.

 

오늘날 가장 중요한 도전과제들은 너무 복잡하고 다방면에 걸쳐있어 서로 다른 영역 전문가로 이뤄진 팀에 의해서만 다뤄질 수 있다. 이것들을 해결하려면 전문가들은 학제간 및 다른 조직의 영역에 있는 아이디어, 사람, 자원을 이용할 수 있어야만 한다. 실행할 첫 프로젝트를 찾는 것이 시작하는 가장 좋은 방법이다.

 

출처: Heidi K. Gardner and Herminia Ibarra, How to capture value from collaboration, especially if you’re skeptical about it, HBR, 2017.5.2.