훌륭한 관리자 혹은 상사의 행동양식

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매우 많은 것이 관리자에게 달려 있다. 갤럽의 연구에 따르면 직원 몰입도 변동의 최소 70%는 상사가 누구인지에 달려있다고 한다. 같은 조사에서 관리자 역할을 하는 사람의 약 70%가 적절한 역량을 갖추지 못했다고 하니 당황스럽다. 이와 같은 상태는 직원들의 몰입도 및 삶의 질 뿐만이 아니라 기업 성과에도 악영향을 미친다.

대부분의 회사들이 효율적인 관리자의 중요성을 이해하고 있지만 관리자들이 기대 수준에 오르도록 돕기 위한 훈련에는 잘 투자하지 않는다. 한 가지 이유는 훌륭한 관리가 무엇인지 측정하고 정량화하기가 어렵기 때문이다. 훌륭한 관리자의 정성적 특성(신뢰형성, 강점에 집중, 책임지는, 정치적이지 않은)을 확인하기 위해 많은 연구들이 있었지만 이런 특징들이 훌륭한 관리자들이 어떻게 일상의 시간을 보내야 하는지에 대해선 그리 많은 통찰을 제공하지는 못한다.

하지만 도움이 되는 자료가 있다. 마이크로소프트의 Workplace Analytics는 고객의 수백 만개 미확인 이메일, 조직 내에서 어떤 목적 및 일련의 행동적 KPI(Key Performance Index)를 만들기 위한 회의 등으로부터 나온 데이터를 분석한다. 예를 들어 관리자들이 직원들과 일대일로 얼마나 많은 시간을 보내는지, 관리자들이 각 보고를 위한 이메일에 얼마나 빨리 응답하는지, 인간관계는 얼마나 넓고 다양한지 등을 분석한다. 다른 것들 중에서 이런 KPI는 어떤 행동이 직원들의 부분집단과 차별화되는지 이해하기 위해 다른 데이터들과 결합될 수 있다.

수천 명의 지식노동자로 구성된 두 개의 포춘 100 고객들에 대한 최근 행동적 KPI를 직원몰입도 조사결과와 결합시켜 볼 수 있는 기회가 있었다. 직원 몰입에 중요한 역할을 하는 관리자들의 영향력있는 역할에 관한 갤럽의 결과에 영감을 얻어 우리는 몰입되어 있는 직원들의 관리자들이 일상적으로 무엇을 하는지 이해하고 싶었다.


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관리자는 일하는 시간에 모범이 된다.

주당 실제 노동시간을 대표하기 위해 사용하는 두 가지 지표는 '가동률utilization'과 '초과근무시간 after-hours time'이다. 가동률은 첫 이메일과 마지막 이메일 혹은 그 날의 회의와 각 사람들 전체 주당 노동시간 추정치 사이의 평균적인 양이라 할 수 있다. 이는 불완전한 지표이기는 하지만 노동 표준의 적절한 방향성을 제공해준다. 초과 근무 시간은 대체로 9시-오후 5시인 직원의 정규 노동 시간 이외에 이메일이나 회의에 사용한 시간의 양이다.

자료에 따르면 가장 오랜 시간 동안 일하는 상위 25% 가동률높은 관리자들은 직원들이 결국 덜 가동률높은 관리자들과 일하는 동료들에 비해 19%를 더 오래 일하게 만든다. 이는 아마도 놀랄만한 것은 아니다. 더 놀라울 수 있는 것은 그들이 더 오랜시간 일하지만 이들 직원들의 몰입도는 낮은 가동률의 동료들에 비해 5% 밖에 높지 않다는 점이다. 하위 25% 가동률 관리자 하의 직원들도 평균 몰입도 점수가 2-4%가 더 낮을 뿐이다. 이는 가능한 최소의 노동시간으로 일하는 관리자 하에서 일할 때 사람들이 보다 헌신적이 된다는 것을 말해 준다.

그러나 관리자는 균등한 업무 할당을 확실히 할 필요가 있다.

위와 같은 지표들을 이용해 우리는 다른 팀원들보다 더 많이 일하는 직원들이 보다 덜 헌신적이 된다는 것을 알았다. 보다 구체적으로 동료들보다 12%더 오래 일하는 고도로 가동률 높은 직원들이 33%가 덜 헌신적이 될 수 있고 통상적인 노동시간을 갖는 직원들에 비해 리더십을 좋지 않게 볼 가능성이 두 배에 이른다.

오후 5시에 신나게 집으로 가는 팀 동료나 상사를 지켜보면서 자신의 책상 앞에서 초과 근무를 하는 것이 짜증나는 일이라는 것은 직관적으로 알 수 있다. 어떤 경우 직원들이 자발적으로 초과 업무를 감당하려 할 수도 있지만 팀 내에서 업무를 할당하는 것이 관리자의 핵심 기능이다. 이 결과는 불균등한 업무 할당이 직원들의 헌신도를 떨어뜨린다는 것을 명확히 보여준다.

훌륭한 관리자는 회사 전반의 넓은 내부 네트워크를 유지한다.

우리는 적극적으로 관계를 유지하는 다른 직원들과의 연결 수에 기초해 개인의 네트워크 크기를 측정했다. 연결 정도를 정의하기 위해 사용한 것은 빈도와 친밀함 정도이다. 보다 단순하게 하기 위해 연결이라 함은 해당하는 사람과 이메일을 통해 한 달에 최소 두 번 연락하거나 다섯 명 혹은 그 이하의 참석자들과 회의를 한 경우이다. 이것은 사람들이 일상적으로 실제 함께 일하는 수를 확인하는데 정확한 관점을 제공한다. 우리가 일관되게 확인한 것은 더 넓은 네트워크를 가지는 것이 더 많은 긍정적 업무 성과와 관련되어 있다는 점이다.

이 경우 비교적 넓은 내부 네트워크를 가진, 즉 상위 25%의 관리자들에게 보고하는 직원들이 5%더 높은 헌신도를 보였다. 또한 이들 직원들은 더 작은 네트워크를 가진 관리자들에게 보고하는 동료들보다 85% 더 넓은 네트워크를 가지고 있었다.

우리는 또한 작은 네트워크를 가진 관리자들은 해당 팀에 상당히 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 확인했다. 110%의 네트워크를 가진 혹은 관리자들보다 더 넓은 네트워크를 가진 직원들은 헌신도가 50% 떨어지고 리더십에 대해 부정적 평가가 두 배 정도 되었다. 회사의 다른 팀들과 협력적인 역할을 하기 위해 관리자에게 의존하게 되는데, 이들은 충분히 큰 네트워크를 갖지 못하고 있다면 협력적 역할을 효과적으로 할 수 없기 때문이라 해석할 수 있다. 관리자보다 더 넓은 네트워크를 가진 직원들은 관리자와의 관계에 가치를 별로 두지 않을 수도 있고 계층구조에 제한될 필요를 느끼지 못할 수도 있다.

일대일 관계는 여전히 중요하다.

우리는 관리자들이 정해진 일정 회의 요청에 기초한 직접 보고를 위해 일대일 회의에 사용한 시간을 정량화할 수 있다. 우리가 분석한 회사들에서 평균적인 관리자들은 각 직원들과 매 3주마다 30분을 사용했다. 놀라울 것은 없지만 관리자와 일대일의 시간을 갖지 않는 직원들은 헌신도가 더 떨어졌다. 다른 면에선 관리자와 일대일 미팅을 동료들에 비해 2배 많이 한 직원들은 67%의 헌신도가 떨어졌다. 우리는 관리자들이 직원들과 너무 많은 시간을 보내게 되면 헌신도가 떨어지는 지점이 있을 것이라는 가설을 확인하고자 했으나 우리가 가진 데이터에선 그런 전환점을 찾지는 못했다.

그러면 관리자가 직원들과 일대일 미팅을 전혀하지 않거나 사내 훈련을 제공하지 않으면 어떤 일이 일어날까? 이럴 경우 관리자들을 규칙적으로 만나는 직원들에 비해서 직원들의 헌신도는 4배 정도 떨어지고 리더십을 두 배 정도 부정적으로 평가한다.

관리자들은 일터에서 헌신적이다.

헌신적이지 않은 관리자 아래서 일하는 직원의 이탈도는 헌신된 관리자 아래의 직원들에 비해 두 배 이상 높다. 이는 관리자가 직원 몰입도에 불균형적 영향을 미친다는 갤럽의 조사를 재확인시켜주는 것이고, 만약 어떤 회사가 직원 전체의 헌신도를 향상시키고자 한다면 관리자들에 초점을 맞추는 것에서 시작해야 할 것이다.

관리 실패는 매년 미국 경제에 3980억 달러 이상의 비용을 초래한다. 역사적으로 객관적 데이터의 부족은 회사들이 자신들의 관리의 질을 측정하기 어렵게 해왔고 때문에 이를 개선하기 위한 효과적인 훈련이나 지속적인 피드백 시스템을 제공하기는 훨씬 더 어려웠다. 일상적으로 추진할 수 있는 훌륭한 관리자들의 몇몇 특성들을 강조한 우리 데이터가 시작점일 수 있다. 더 나은 조직 운영과 노동자의 삶의 질 향상에는 기회가 많다. 향후 가장 성공적인 기업이 최고의 관리자들을 가지고 있을 것이다.

출처: Ryan Fuller and Nina Skikaloff, What great managers do daily, Harvard Business Review, 2016. 12. 14.