개인성과 보상의 문제, 그리고 강력한 팀웍을 만드는 효과적 방법

1968년 오하이오 주 Buckeyes 미식축구 팀은 미국 스포츠에서 가장 소중한 전통 중의 하나를 시작했다. 오래 전 팀의 코치진 중 하나가 선수들의 사기진작을 위해 아이디어를 냈다. 매 경기 후 최고로 잘한 선수에게 팀을 상징하는 스티커를 붙여주는 것이었다. 이는 뛰어난 개인적 성과에 대한 보상이 동기 유발에 효과적일 것이란 생각에 기초한 것이다. Buckeyes는 그 해 우승을 했고 다른 팀들도 개인적 탁월함에 보상을 하기 시작했다.

 

하지만 2001년까지 잘 나가던 팀은 보통 수준으로 떨어졌다. Jim Tressel이 감독으로 부임했을 때 그는 이 스티커를 주는 전통을 수정했다. 터치다운으로 점수를 얻은 선수에게만 주던 스티커를 팀이 24점 이상을 얻으면 공격 선수들 모두가 스티커를 받을 수 있도록 했고, 경기를 이기면 모든 선수에게 스티커를 주었다. 개인의 성과를 넘어서 팀워크를 조성하는 것은 즉시 효과를 냈다. 이 팀은 다음 해 우승을 했고 역사상 가장 성공한 팀 중의 하나가 되었다.

 

리더들은 집단적 성공에 관심을 가지고 있지만 스포츠팀, 학교, 기업에 이르기까지 대부분의 조직에서는 여전히 개인적 성과에 초점을 맞추고 있다. 포춘 500대 기업 다수가 가장 뛰어난 그룹이나 없어서는 안될 그룹원들이 아니라 가장 뛰어난 개인에게 포상을 한다. 이들 조직의 리더들은 인간의 본성과도 같은 부족주의에 대해 간과하고 있다.

 

인간은 그룹에서 진화해왔고 우리들 대부분은 매일 그룹에 속해 일한다. 그룹에 대한 친밀감은 인간의 기본적인 생물학적 특성과도 연결되어 있다. 실제로 인간은 영장류 중에서도 그룹원들을 잘 모르는 경우에도 그들과 쉽게 협력할 수 있다는 점에서 독특하다. 이는 스포츠 팬들이 경기장에 모여 10만 명의 낯선 사람들과 공통의 목적을 즉시 공유할 수 있는 이유이다. 더 놀라운 것은 어떤 그룹에 속하는 단순한 행동이 뇌 기능과 행동에 극적인 영향을 만들어 낼 수 있다는 것이다. 단순히 동전을 뒤집는 것만으로도 사람들은 쉽게 친구가 되어 그룹원들에게 신뢰를 준다. 또한 여러 인종을 이루는 그룹을 만들면 내재된 인종적 편향을 제거할 수 있기도 하다. 그룹 정체성은 이방인과 함께 갈 수 있게 하는 요소 중의 하나이다.

 

그룹으로서의 소속감은 인간 본성의 일부이고 조직 성공과도 깊게 연결되어 있다. 리더십의 중심적인 요소는 그룹 정체성을 관리하는 것이다. 훌륭한 리더는 '정체성 기업가'라고도 할 수 있다. 그들은 우리의 부족적 본성을 아우르고 그들을 따르는 그룹원의 정체성을 형성하고자 한다. 리더나 따르는 자들 사이의 이 사회적 관계는 변혁적 리더십의 핵심이 된다.

 

어떤 사람이 그룹으로 정체성을 갖기 시작하면 목표에도 근본적인 변화가 일어난다. 자신을 기준으로 평가했던 사건들과 결정들이 그룹 기반으로 평가된다. 이기적인 개인들도 자신을 그룹이라 생각하면 협력적이 되고 심지어는 이타적이 되기도 한다는 연구가 있다. 개인이 그룹에 속하게 되면 그들은 그룹의 목적이 되도록 이해하는 것을 추구할 동기를 갖게 된다.

 

그룹정체성은 일터에서 오랜 시간 일하는 것에서부터 국가를 위한 희생에 이르기까지 다양한 놀라운 행동들을 설명해 준다. 많은 실험들은 개인적인 비용을 치루고서라도 그룹원들은 그룹의 이익을 위해 행동할 것이라는 점을 보여줬다. 이는 우리가 그룹에 속한 이들의 성공과 보상을 공유하기 때문이다. 우리는 성공한 이들의 영광을 함께 누리고 그들이 보상을 받았을 때 기뻐한다. 이처럼 그룹을 이끄는 핵심은 개별 그룹원들이 팀이라는 정체성을 깊게 가지도록 하는 환경을 조성하는 것이다.

강력한 그룹정체성을 만들기 위해 리더들은 (1) 개별 그룹원의 기본적 심리적 필요를 그룹이 만족시킬 수 있도록 해야 한다. (2) 아주 확고한 목적을 설정하고 (3) 그룹에 대한 개인적 공헌에도 보상을 하며 (4) 다른 의견을 내는 것에 가치를 둬야 한다.

 

1. 그룹원의 사회적 필요에 초점을 맞춘다.

 

조직은 전통적으로 직원들의 동기부여를 위해 금전적 보상을 준다. 그러나 훌륭한 리더는 직원들의 사회적 필요를 충족시킨다. 소속감, 직위, 독특함, 확실성 혹은 통제 유지와 같은 기본적인 인간의 필요를 그룹이 만족시킬 수 있도록 한다. 구별되고 싶은 욕구와 소속되고 싶은 필요를 균형있게 함으로써 리더는 그룹원들 사이에서 '최적의 구별성'의 느낌을 구축할 수 있다. 그룹원의 그룹정체성을 향상시키려는 리더들은 그룹원의 기본적인 사회적 필요를 먼저 고려할 필요가 있고 그런 다음 그룹이 더 나은 일을 어떻게 하게 할 것인지 결정해야 한다.

 

2. 아주 명확한 목표 설정

 

최근의 신경과학 연구들은 협력에 본질적으로 보상이 따른다는 것을 보여준다. 하지만 많은 사람들은 그룹에 속한 동료들과만 협력할 것이다. 많은 조직들에서 직원의 충성도는 전체 조직보다는 부문이나 프로젝트 팀에 기초한다. 내부 부문이 부서들 간의 약간의 건강한 경쟁으로 사람들이 더 열심히 일하도록 하는 유익이 있을 수 있으나 직원들은 조직의 목적을 잃을 수도 있고 다른 부서에 파괴적이 될 수도 있다. 이상을 제시하는 리더들은 조직의 뚜렷한 목적을 알고 이것을 성취하기 위해 부문, 부서, 프로젝트 팀들이 어떻게 해야 하는지를 설명한다.

 

3. 집단적 노력과 개인적 노력 둘 다에 보상한다.

 

리더들은 개인이 아니라 조직의 목표를 이뤄가는 행동에 보상해야 한다. 잘하는 리더들은 전체 팀 성과에 기초해 보너스, 인정, 급여인상, 기회들을 제공한다. 팀원들이 개인의 책임을 피하려는 무임 승차를 막기 위해 팀의 성공에 중요한 기여를 한 개인에게는 개인적 보상도 주어져야 한다. 이는 늦게까지 일하고, 동료들을 지원하고, 그룹의 성공을 강화시킨 칭송받지 못하는 영웅들인 없어서는 안될 팀원에 대한 보상이다. 개인적 및 집단적 보상을 결합하는 것은 더 강한 그룹정체성을 증진할 수 있고 팀의 목표를 추구하고 팀의 성공을 돕기 위해 개별 팀원을 독려하고 동기를 갖게 할 수 있다.

 

그룹결속력은 다른 의견, 창의성을 억압하거나 아무 생각 없는 순응으로 이어지게 할 수도 있는 약점이 있다. 리더들은 이 결점을 피하면서도 그룹결속력의 유익을 어떻게 얻을 수 있을까?

 

4. 이견에 가치를 둠으로써 순응을 피하라.

 

많은 사람들이 반대하는 사람은 그룹에 해를 끼치려 하는 것이라 여긴다. 하지만 우리의 연구결과는 그룹이 잘못된 것을 향할 때 가장 목소리를 낼 것 같은 사람은 헌신된 그룹원임을 보여준다. 그들은 그룹의 성공을 깊이 신경쓰기 때문이다. 그러므로 건설적인 비판은 조직에서 잘못된 의사결정을 피하기 위해 명확하게 가치를 둘 필요가 있다. 리더들은 그룹원들이 나쁜 생각에 의견을 내기 쉽도록 만들 필요가 있다. 예를 들어 리더들은 그룹의 최고의 가능성 있는 결정에 이르게 하기 위해 일부러 반대 의견을 내는 역할을 맡는 그룹원을 둘 수 있다. 건설적인 의견 교환과 혁신이 꽃피게 하는 문화를 만들기 위해 리더들은 단순히 조직 규범을 따르기보다는 조직의 목표를 추구하도록 직원들을 장려해야 한다. 

 

핵심은 리더들이 사람의 뇌에 깊이 각인되어 있는 부족적 심리를 이해하고 이용할 필요가 있다는 것이다. 사람들이 사회를 그룹들로 범주화하려는 경향은 리더들에게 좋은 도구가 될 수 있다. 그룹정체성을 가지려는 경향은 완전히 낯선 사람일지라도 다른 사람들과 협력하는 기반이 된다. 그러므로 훌륭한 리더는 정체성의 경영자가 되어야 한다.

 

출처: Jay Van Bavel and Dominic Packer, The problem with rewarding individual performers, Harvard Business Review, 2016.12.27.