윤리적인 사람들이 비윤리적인 선택을 하게 되는 이유

대부분의 기업들은 모든 직원들에게 매년 윤리 및 규정 준수 정책을 알리고 준수할 것을 서약받는다. 이들 서약에는 "직원은 가장 높은 윤리적 표준에 따라서 업무를 수행할 책임이 있다"는 말들이 포함되어 있다. "도덕뿐만 아니라 법적인 의무도 회사의 이름에 자부심을 반영하게 될 방식으로 수행될 것이다." 물론 이 정책은 Enron으로부터 기인한 것이다. 이것은 진짜로 윤리적인 일터를 유지하기 위한 준수 정책 혹은 가치 선언 이상이다.

 

기업의 윤리적 실패는 흔하게 일어나고, 값비싼 비용을 치르게 한다. 지난 10년 동안 수십억 달러가 기업들의 윤리 위반의 책임에 벌금으로 지불되어 왔다. National Business Ethics Survey의 최근 조사는 리더로서 승진은 조직 시스템에서 전체적으로 주목받기 위해 혼신을 노력을 해야 한다는 걸 보여준다. 하지만 승진에도 불구하고 노동자의 41%가 지난 12개월 동안 윤리적 위반을 목도했다고 했고, 10%는 윤리 기준에 타협하게 하는 조직적 압박을 느꼈다고 한다. Wells Fargo의 최근 실패는 1억 달러의 벌금을 치르게 했는데, 이는 5300명의 직원이 백만개의 사기성 계좌를 개설했기 때문이었다. 모든 것을 고려해볼 때 이러한 직원들의 선택은 아주 시스템적 문제라는 것을 알게 될 것이다.

 

좋은 의도에도 불구하고 조직들은 사람들이 결코 상상해보지 못했던 선택들을 강제로 하도록 느끼게 하는 환경을 만들어서 윤리적으로 실패하게 한다. 전 연방검사 Serina Vash는 "내가 처음 부패를 조사하기 시작했을 때 가장 비도덕적인 사람들을 만나게 될 것이라 생각했다. 나는 그들이 그날 아침 함께 커피를 마실 수 있는 보통의 좋은 사람들이란 것을 보고는 충격을 받았다. 그리고 그들은 끔찍한 선택을 했던 여전히 좋은 사람들이었다"고 말했다.

조직들이 선량한 사람들이 비윤리적 선택을 하도록 만드는 다섯가지 방법이 있다.

 

말하는 것이 심리적으로 안전하지 않도록 만드는 분위기

 

"나는 개방적 정책을 가지고 있습니다"와 같이 말함에도 불구하고 어떤 리더의 행동은 윤리적 관심을 일으키는 데 필요한 용기를 막을 수도 있다. 사람들이 자유롭게 발언할 수 있는 문화를 만드는 것이 사람들로 하여금 공모, 조장, 위법 행위를 하지 않도록 하는 데 중요하다. 뉴욕대학교 Elizabeth Morrison은 Encouraging a speak up culture에서 "사람들의 의사 표현을 막지 않기 위해 두 가지에 맞서야 한다. 첫째는 목소리를 내는 것이 노력할 가치가 없다거나 그것을 듣고 싶은 사람은 없다는 것 같은 무가치한 느낌이다. 두 번째는 목소리를 내는 것이 응징이나 가혹한 반응을 이끌 것이라는 자연적 두려움이다"라고 말했다. 직원들의 관심에 대한 관리자들의 반응은 사람들이 향후에 문제를 제기할 것인지 아닌지에 대한 어조를 결정한다. 만약 리더가 약간이라도 짜증스럽게 반응하면 그들은 그 문제를 듣고 싶지 않다는 신호를 주고 있는 것이다.

 

비현실적인 성과 목표에 도달하기 위한 과도한 압력

 

하버드 비즈니스 스쿨의 중요한 연구는 한계없는 목표설정이 사람들로 하여금 목표에 도달하기 위해 타협적인 선택을 하도록 장려한다고 특히 목표가 비현실적일 때 그렇다고 제안한다. 리더들은 두 가지 방법으로 사람들이 속이도록 이끌 수 있다. 그들은 목표에 도달하는 데 있어 절차를 무시하기도 하고 실제로 목표에 어느 정도 도달했는지 보고할 때 거짓말을 하기도 한다. 애리조나 대학 부학장이자 교수인 Lisa Ordonez는 "목표는 시야를 좁히고 주변의 상당한 것들을 잃어가며 좁은 것에 초점을 맞추게 하는 강한 효과를 가지고 있다. 목표에 이르기 위해 타협적인 선택을 하게 하는 결과도 포함된다."고 말한다. 사람들이 일단 실패의 위험을 감지하면 그들은 직장, 직위, 위기에 따른 손실을 두려워하는 손실 방지 모드로 들어간다.

 

상충되는 목표는 불공정한 느낌을 불러일으킨다

 

한번 불평등한 느낌이 일어나면 무대는 타협에 맞게 세팅된다. 조직정 불공정에 대한 Maureen Ambrose, Mark Seabright, Marshall Schminke의 연구는 직원의 불공정에 대한 느낌과 조직을 파괴하는 그들의 의식적인 선택 사이에 직접적인 연관관계가 있음을 명확히 보여주었다. 상충되는 목표로 성장을 추구했던 사례를 보자. Suply Chain의 본부는 생산을 3배로 하기 위해 공장을 재정비하는데 350만 달러를 투자했다. 이 기금의 일부는 같은 부서에서 홍보비를 25% 줄여서 확보했다. 동시에 판매부서는 최고 성과를 올리기 위해 그들의 한도 영역을 나눴다. 더 작은 영역에서 수익을 내야하는 영업부서의 분함의 강도는 더 많은 제품을 팔기 위해 더 적은 홍보비를 써야 하는 데서 만들어졌다. 이 상충되는 목표는 초과된 제품 생산 능력을 가져왔다. 2년 후 이 회사는 회계년도 말에 판매실적을 올리기 위해 대리점이나 딜러에게 특별혜택을 제공하여 필요 이상의 제품을 구매하도록 하는 Channel Stuffing으로 기소되었다.

 

윤리적 행동이 일상적이 되지 않을 때

 

너무 많은 리더들이 윤리에 관해 얘기하는 것은 문제가 생겼을 때에 혹은 회사의 규정 준수 교육이 있을 때에 하는 것이라 생각한다. 모든 사람이 매년 규정 준수 정책을 법에 정해진 리뷰를 통해 윤리 예방 접종을 하고 모두 다음 해를 잘 넘긴다. 도덕성과 기업에 관한 네 가지 신화를 쓴 시카고 대학 Nick Eply 교수는 "모든 사람이 다르고 모든 것이 상대적이다 라는 것은 신화다. 당신은 실제로 사람들에게 선택에 관한 원칙의 상대적 가치를 가르쳐야 한다."고 말한다. 리더들은 일상의 활동에 윤리적 고려가 스며들게 해야 하고 정책과 규정이 윤리학을 최고 순위로 놓도록 설계해야 한다. NYU  기업윤리 교수이자 Ethical Systems의 설립자인 Jonathan Haidt는 "윤리적 행동의 나쁜 사례보다는 긍정적 사례에 대해 이야기하는 것이 중요하다. 당신이 일하는 긍정적 이유에 집중하면서 그리고 사람들이 조직의 규범으로써 강화된 윤리적 선택을 하는 좋은 일을 강화하면서"라고 말한다.

 

긍정적 사례를 설정해서 만들어지는 것이 아니다.

 

리더들은 다른이들보다 더 높은 기준을 가져야 한다는 것을 받아들여야만 한다. 리더들은 자신의 의도뿐만 아니라 다른 사람들이 리더의 행동을 어떻게 해석할 수 있는지에 대해서도 경계해야 한다. 리더가 모든 가능한 해석을 통제할 수는 없지만 자신의 사람들을 잘 아는 리더는 스트레스를 받는 상황, 나쁜 성과에 어떻게 반응할 것인지, 논쟁에 직면했을 때 어떤 정치적 입장을 취할 지, 나쁜 뉴스에 얼마나 수용적일 것인지를 주의 깊게 선택한다. 결국 가장 작은 "선의의 거짓말"일지라도 윤리적 리더는 위선이 괜찮다는 신호를 주지 않도록 주의한다. 리더들은 자신들이 보낼 수도 있는 의도하지 않은 메시지가 어떤 결과로 이어지는지 항상 고려해야 한다.

 

1면 스캔들에 나고 싶지 않은 조직들은 그들이 생각할 수 있는 것보다 훨씬 더 높은 수준으로 자신들의 행동을 세심히 살펴야 한다. 기업 신뢰 추락의 시대에 윤리적 일터를 만드는 것은 규범준수 교육 이상이 필요하다. 최고 수준의 윤리적 표준, 규범, 그 이외의 것에 대한 가차없는 무관용을 위해 집중적인 노력이 필요하다.

 

출처: Ron Carucci, Why ethical people make unethical choices, Harvard Business Review, 2016. 12.16.