21세기를 사는 20세기 소년

​인공지능이 의사, 통번역가 등 고객서비스를 제공하는 일들에서 점점 더 능숙해지고 있다. 경제 전반에서 인간의 일자리를 인공지능이 대체하게 될 것이라는 두려움이 커지고 있다. 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 인간들에게 인공지능만큼 큰 관심을 받은 디지털 기술은 없었다. 인공지능이 일하는 방식과 일하는 사람들을 빠르게 바꿀 것이기는 하지만 인간을 대체하기보다는 인간과 협력함으로써 인간의 능력을 증대시킬 것이다. 많은 회사들이 프로세스를 자동화하기 위해 인공지능을 사용하고 있지만 그것이 직원들을 대체하는 방식으로 이뤄지는 경우 생산성 향상은 단기적으로만 나타난다. 1500개 회사를 조사해봤는데 가장 높은 성과를 내는 회사들은 인간과 기계가 함께 일하도록 한 회사들이었다. 이와 같은 협력을 통해 인간과 인공지능은..

많은 사람들이 머리로는 어려운 문제를 해결하기 위해 다른 사람들의 지식이 필요하다고 생각하지만 선뜻 협력할 동기를 갖지는 못한다. 대체로 협업은 비효율적이고(탐색과 조직화에 시간이 소요된다.), 위험하고(내 고객에게 전달해야 하는데 다른 사람을 믿을 수 있을까?), 가치가 낮고(전문가의 고유 영역이 항상 가장 중요해 보인다.), 정치적으로(기업의 다른 분야로의 이동을 위한 교활한 방법) 느끼곤 한다. 이런 의구심 뒤에 숨겨진 것은 타당성을 잃게 되는 것에 관한것이고 카리스마 있는 리더들 중 하나가 되는 것은 종종 실체없이 모든 것을 얻는다고 비난받곤 한다. 우리는 연구에서 무엇이 협력이고 무엇이 협력이 아닌지 명확히 하고, 하나 이상의 협력 프로젝트에의 실제 경험이 이와 같은 통상적인 우려에 맞설 수 있..

사람들의 행동을 변화시키려면 우리는 대개 그들에게 돌아가는 이익(장려책)을 바꿔야 한다고 생각한다. 필자는 전문서비스 회사에서의 협업에 대한 연구와 조언을 만들면서 이런 질문을 많이 받았다. "법률이나 컨설팅 회사처럼 동업자 관계에서는 효과가 있을지도 모르지만 직원들이 소유자가 아니고 규칙들을 바꿀 수 없는 회사들에서는요?" 상업부동산, 제약회사, 생명과학 기업, 헤지펀드, 공립학교 등은 경쟁과 스타가 주도하는 문화를 협력적인 것으로 어떻게 변화시켜야 하는지 고민한다. 특히 재정적 보상을 할 수 없거나 승진 결정에도 영향을 줄 수 없는 경우에 그러하다. 이를 위해 보상 체계가 제한된 곳에서의 새로운 연구를 수행했다. 리더가 보상이나 승진에 영향을 주지 못하는 상황에서 어떻게 부문간의 협력을 장려할 수 있..

1968년 오하이오 주 Buckeyes 미식축구 팀은 미국 스포츠에서 가장 소중한 전통 중의 하나를 시작했다. 오래 전 팀의 코치진 중 하나가 선수들의 사기진작을 위해 아이디어를 냈다. 매 경기 후 최고로 잘한 선수에게 팀을 상징하는 스티커를 붙여주는 것이었다. 이는 뛰어난 개인적 성과에 대한 보상이 동기 유발에 효과적일 것이란 생각에 기초한 것이다. Buckeyes는 그 해 우승을 했고 다른 팀들도 개인적 탁월함에 보상을 하기 시작했다. 하지만 2001년까지 잘 나가던 팀은 보통 수준으로 떨어졌다. Jim Tressel이 감독으로 부임했을 때 그는 이 스티커를 주는 전통을 수정했다. 터치다운으로 점수를 얻은 선수에게만 주던 스티커를 팀이 24점 이상을 얻으면 공격 선수들 모두가 스티커를 받을 수 있도록..