보상체계 없이 협력을 이끌어내려면

사람들의 행동을 변화시키려면 우리는 대개 그들에게 돌아가는 이익(장려책)을 바꿔야 한다고 생각한다. 

 

필자는 전문서비스 회사에서의 협업에 대한 연구와 조언을 만들면서 이런 질문을 많이 받았다. "법률이나 컨설팅 회사처럼 동업자 관계에서는 효과가 있을지도 모르지만 직원들이 소유자가 아니고 규칙들을 바꿀 수 없는 회사들에서는요?"

 

상업부동산, 제약회사, 생명과학 기업, 헤지펀드, 공립학교 등은 경쟁과 스타가 주도하는 문화를 협력적인 것으로 어떻게 변화시켜야 하는지 고민한다. 특히 재정적 보상을 할 수 없거나 승진 결정에도 영향을 줄 수 없는 경우에 그러하다.

 

이를 위해 보상 체계가 제한된 곳에서의 새로운 연구를 수행했다. 리더가 보상이나 승진에 영향을 주지 못하는 상황에서 어떻게 부문간의 협력을 장려할 수 있는지를 조사함으로써 조직적 구조를 변화시키는 데 교훈을 얻을 수도 있을 것이다.

 

제약된 조건 하에서 협력 다루기

 

보스톤에 있는 Dana-Farber 암센터는 성인 및 소아 환자를 위한 세계적 선도 기관 중의 하나이다. 이곳에서 협력은 필수이다. 경영지식처럼 과학지식도 매우 빠르게 변하기 때문에 Dana-Farber의 의료연구원들은 다방면에 걸친 일반 전문가에서부터 암 진단과 처방이라는 매우 전문화된 분야에 집중된 특수 전문가로까지 신속하게 변화해야만 한다. 암을 다루는 것은 질병 생물학에서부터 개체군 모니터링에 이르기까지 다학제간 노력을 필요로 한다. 연구는 깊고 좁은 연구를 발견하는데 초점을 맞출 수 없고 훨씬 더 폭넓고 통합적인 접근이 필요하다. 

 

많은 회사들이 비슷하게 겪고 있는 과제이기도 한 Dana-Farber의 어려운 문제는 높은 성과를 내는 사람들에게 협력이 자연적으로 이뤄지지 않으며 시스템도 팀워크와는 반하는 방향으로 갖춰져 있다는 점이다. 조직에서의 스타는 핵심적인 업무 결정에 있어 커다란 자율성을 갖는다. 머리속에 코드를 가지고 있는 소프트웨어 엔지니어나 중요한 고객 관계를 다루는 법률회사 변호사들처럼 Dana-Farber 연구자들도 지적재산과 투자금 유치 기술을 가지고 회사를 나갈 수 있는 위험을 가지고 있다. 경영에서의 양면은 명확하다. 스타가 중요하기는 하지만 혁신과 경쟁 우위를 점하는 데 위협이 될 수도 있다.

 

이 지점에서 리더의 역설이 있다. 현명한 협력을 조성하면서도 Dana-Farber의 연구에 대한 기업적 접근 방식을 유지해야 한다. 문제의 연구원들은 하버드 소속이었기 때문에 Dana-Farber 리더들은 승진에 영향을 주는 평가도 할 수 없었고 보상을 해 줄 수도 없었다.

 

급여나 승진체계를 바꾸지 않고서 어떻게 협력을 이끌어 낼 수 있을까? 문제는 협력이 투자를 필요로 한다는 것이다. 적절한 기회를 목표로 둔 협력, 이른바 스마트 협력은 거의 항상 지불해야 하는 무엇인가가 있는데, 기저에 놓인 관계와 프로세스를 개발하는 데 사람들이 시간을 들인 후에 그렇다. 많은 사람들과 회사들이 투자를 시작하지만 결과를 보기도 전에 중단한다. 충분히 오랜 시간을 노력할 때에만 긍정적인 결과를 기대할 수 있다. 이것이 일하는 방식 속에 협력이 스며드는 방식이다. 하지만 고통스러운 장벽을 어떻게 극복할 것이가?

 

협력을 이끌어내기

 

협력을 이끌어 내기 위한 첫 번째 장애물은 사람들의 관심을 모으고 초기 투자를 위해서는 약간의 위험이 따른다는 것에 믿음을 주는 것이다. 비용은 사람들이 협력을 경험하고 그 과정을 순조롭게 하는 신뢰관계를 맺어감에 따라서 자연스럽게 감소한다. 하지만 이 비용을 낮추는 단계로 보다 신속히 나아가야 한다. 그렇지 않으면 당신의 조치가 만들 수 있는 이익이 곧 흘러나가게 될 것이다. 이러한 노력은 투자 회수 기간이 곧 돌아오게 하는데 도움이 되고 이후의 사람들도 보다 현명한 투자로 협력하게 된다. 이 때 염두에 두어야 하는 단계들이 있다.

 

전장을 주의 깊게 선택: 협력이 가장 필요한 곳에 협력을 조성하기 위한 노력에 초점을 맞추고 있다는 점을 확실히 하라. 다수의 전문가들의 지식을 통합함 없이는 해결할 수 없을 것 같은 복잡한 문제를 다루는 곳이 그곳이다. 만약 당신이 고도로 개인화된 문화에서 일하고 있다면 협력하려고 하는 그리고 동기 유발을 하는 동안 일어날 수 있는 작은 문제들에 관해 동료들에게 불평하지 않는 사람들의 '의지연합'을 선택하라.

 

정량적 증거로 확신시키라: 스마트 협력이 단순히 있으면 좋은 것이 아니라 시장점유율을 높이기 위한 전략임을 보여주기 위해 내부 판매 데이터를 이용하라. 다수의 서비스를 판매하기 위해 사람들이 업무의 경계를 넘나들며 일할 때 고객당 수익이 증가된다는 사례가 있다. 

 

협력 비용을 낮추라: 사람들이 필요한 네트워크를 신속히 구축하는 것을 돕기 위해 중요한 관계들을 연결시켜라. 보다 부드러운 협력을 위해 단순하고 규격화된 도구를 이용하라. 예를 들어 팀원들이 쉽게 의사소통하고 문서들을 공유할 수 있도록 Skype와 Dropbox 또는 비슷한 프로그램을 이용할 수 있게 하라. 이런 도구를 필요로 하는 직원들과 기술 전문가들을 연결시켜라. 개인적인 관계가 IT 핫라인이나 필요한 기술을 직접 습득하는 것보다 훨씬 더 활용도가 높다. 주요 협력 프로젝트를 위해 Dana-Farber는 행정적인 일을 감당하는 리더와 아이디어를 내는 데 리더십을 발휘하는 수퍼스타 연구자 리더를 공동운영했다. 협력에 사용하는 시간이 기회 비용을 줄일 것 같은 느낌이 들도록 다른 단기 목표에도 이를 적용하라.

 

경쟁의 힘을 이용하라: 동료들 간의 건설적인 라이벌 관계를 만들기 위해 협력을 할 때 보상이 있음을 알려라. 개인적인 것보다는 공동 판매 계획을 제출하는 것과 같은 올바른 방향을 취하는 사람들에게 작은 상을 수여하는 것도 방법이다. 몇몇 회사들은 요즘 새로운 동료를 만나는 것에서부터 팀 기반 영업목표를 완수하기에 이르기까지 협력에 참여하도록 하기 위해 게임화 기법을 이용할 수도 있다.

 

신속하게 이익을 취하라: 협력에 대한 재정적 보상은 잠시 동안만 취할 수 있는 전략이기 때문에 사람들이 협력프로세스를 배우는 초기 단계에 있는 동안 보상이 이뤄질 수 있게 해야한다. Dana-Farber는 전문가에서부터 다른 직원들, 다른 연구자들의 프로젝트에 기여한 이들을 포함해 과학자들의 노력을 평가했다. 그리고 이런 노력들이 출판되거나 연구 기금을 따내게 되었을 때 다시 평가했다. 사람들이 도움을 구할 동료를 부르기 쉽게하고 기여자와 소통자 둘 다를 칭찬하라. 각 사람들에게 직접적으로 보상하라. 협력적인 노력에 대해 서로서로 감사할 수 있게 하는 작은 선물카드를 준비하는 것도 좋다.

 

Dana-Farber는 결국 각 전문가들이 자신들의 전통적 영역에만 있었다면 거의 불가능하게 될지도 몰랐을 다학제간 연구에서 암과 싸우는 세계적인 선도 연구자들을 함께 모은 10개의 통합 연구 센터를 건립하는 데 성공했다. 기업 리더들 또한 협력의 보상이 비용을 지속적으로 넘어설 때까지 동력을 유지하기 위해 이런 단계들을 취함으로써 협력의 힘을 이용할 수 있다.

 

출처: Heidi K. Gardner, How to get people to collaborate when you don't control their salary, HBR, 2017. 1.23.