21세기를 사는 20세기 소년

배우는 법도 배워야 하나? 본문

경제 경영 혁신 직장 조직

배우는 법도 배워야 하나?

초원위의양 2018.08.04 20:27

[Erika Andersen은 배우는 법도 배워야 한다고 했다. 시일이 조금 지나긴 했지만 하버드 비즈니스 리뷰 2016년 3월호 기고문은 읽어 볼 만하다. 현대사회에서 경쟁력은 새로운 일들에 얼마나 잘 적응할 수 있는 것인가에 달려 있다고도 할 수 있다. 무엇인가를 배울 때 어떤 태도를 가지면 좋을 지 알아본다.]

오늘날 조직은 계속해서 변화하고 있다. 산업들은 통합되고, 새로운 사업 모델들이 나타나고, 새로운 기술들이 개발되고 있으며 소비자 행동도 변화하고 있다. 리더들에게 빨라지는 변화의 속도는 특히 부담스러울 수 있다. 이 변화를 이해하고 기업 운영과 해야만 하는 일들도 신속하게 대응되어야 한다. 경영 이론가 Arie de Geue는 말했다. “경쟁상대들보다 더 빠르게 배울 수 있는 능력이 지속가능한 유일한 경쟁력일지도 모른다.”

휴식을 취한다거나 학습교실을 구조화하는 것에 대해 말하는 것이 아니다. 성장 기회의 지평을 살펴보고 당신의 업무를 수행하는 동안에도 완전히 다른 역량을 얻도록 하는 새로운 일들을 하는 것에 대한 편견에 저항하는 것을 이야기하려고 한다. 이는 실험하려는 의지가 필요로 하고 계속해서 우리 모두가 불편하게 여기는 초보자가 되어야 함을 의미한다.

이러한 배움에 성공적인 사람들은 열망, 자기인식, 호기심, 취약성이라는 네 가지 태도를 가지고 있었다. 이들은 새로운 기술을 이해하고 습득하기를 진정으로 원했다. 그들은 자신을 매우 명확하게 인식하고 있었다. 이들은 계속해서 생각하고 적절한 질문을 했다. 그들은 자신들의 실수를 견뎌내면서 학습 곡선의 상층부로 올라갔다.

열망

열망이 있는지 없는지는 쉽게 확인할 수 있다. 새로운 기술을 배우고 싶은지 아닌지. 야망과 동기를 가지고 있는지 아니면 부족한지. 하지만 훌륭한 학습자들은 자신들의 열망 수준을 높일 수 있다. 

새로운 보고 시스템을 채택한 회사에서 사람들은 처음에 배우려고 하지 않을 것이다. 배우는데 시간도 걸리고 이전의 시스템으로도 충분한데다 제대로 정착되지도 않을 것이라 생각하는 경향이 있다. 새로운 것을 배워야 할 때 가장 먼저 생겨나는 장애물은 부정적이고 무의식적인 열망부족이다.

우리가 무엇인가를 배우기 원할때 우리는 배우는 것에서 얻을 수 있는 긍정적인 면에 초점을 맞추고 보상으로 거둬들일 행복한 미래를 그린다. 이것이 으리가 행동을 하게 만든다. 처음에 그리 매력적이지 않은 것에 열망을 증가시킬 수 있는 방법은 극복해야할 장애물들보다 배움으로 얻게되는 유익에 초점을 맞추는 것이다.

자기 인식

지난 수십 년 동안 리더들은 자기인식 개념에 익숙해져왔다. 리더들도 피드백이 필요하고 다른 사람들이 자신을 어떻게 보는지를 인식할 필요가 있다는 것을 이해하고 있다. 하지만 무엇인가를 배워야 할 때는 자신이 알고 있는 것과 그렇지 않은 것, 갖고 있는 기술과 그렇지 않은 것이 여전히 부정확할 수 있다. 

스스로를 정확하게 평가하는 사람들은 자신의 머리속에서 그 과정을 시작한다. 이들은 자신들의 관점에 편견이나 결함이 있을 수 있다는 것을 받아들이고 더 큰 목적을 향해 분투한다. 이는 다른 사람의 의견을 청취하고 행하도록 하는데 개방적이 되게 한다. 스스로에 관해 자신에게 어떻게 질문하는지 주의를 기울이고 자신과의 대화의 타당성에 의문을 제기해 본다.

상사가 당신에게 당신 팀이 충분히 강하지 않고 역량 평가와 개발을 더 잘해야겠다고 말했다고 하자. 당신의 처음 반응은 아마도 ‘뭐라고? 상사가 틀렸어. 우리팀은 강해’일 것이다. 우리들 대부분은 이와 같은 비판에 방어적으로 반응한다. 하지만 ‘정말 정확한가? 우리 팀이 강하다는 것을 증명할 수 있는 게 뭐지?’하고 자문해보라. 숙고하면서 당신이 틸리고 상사가 맞다는 것을 발견할 수도 있고 진실은 그 중간 어딘가에 놓여 있다는 것을 알게 될 수도 있다. 이럴 때 자신 내부의 목소리는 대체로 유용하다. 당신이 개선해야할 영역과 그것을 어떻게 할 것인지 알 수 있도록 하는데 꽤 괜찮은 역할을 한다.

자신을 훌륭한 관리자이자 리더라 확신하는 CEO가 한 명 있었는데, 그는 산업에 대한 깊은 지식을 가지고 있었고 자신의 산업이 성장하고 있다는 걸 본능적으로 알고 있었다. 이사회도 이러한 강점을 인정했다. 하지만 그는 자신의 관점에 맞는 사람들의 이야기에만 귀를 기울였고 그의 팀이 헌신되어 있지 않다거나 통찰이 부족하다는 단점은 부정했다. 그런데 그가 자신에게 부족한 점이 있을지도 모른다는 가정으로 스스로에게 질문하기 시작하면서 개선 필요성과 피드백에 개방적이어야 한다고 더 생각하게 되었다. 그는 전략적 통찰을 충분히 갖추지 못했음을 깨달았고 그것을 공유하고 토론했다. 그런 다음 명확한 우선순위를 설정해 개선해 나갔다.

호기심

아이들은 무엇인가를 배우는데 주저함이 없다. 배고픔, 목마름, 성욕과 같이 무엇인가를 알고자하는 욕구는 동력이 된다. 호기심은 우리가 무엇인가를 해낼 수 있을 때까지 그것을 시도하게 하거나 무엇인가를 이해할 때까지 생각하게 만드는 것이다. 훌륭한 학습자들은 이 어린 시절의 동력을 유지하고 있거나 자기와의 대화를 통해 이를 다시 가지고 있다. 새로운 주제에 대한 초기의 무관심에 초점을 맞추는 대신 이들은 그것에 관한 호기심 넘치는 질문을 하고 이 질문들은 행동으로 이어질 수 있게 하여 배우게 된다. 심리연구자 Carol Sansone에 따르면 사람들은 하는 일을 더 흥미있게 만들기 위해 다르게 일하는 방법에 대해 생각하게 함으로써 해야할 일들에 대한 의욕을 향상시킬 수 있다고 한다. 다시 말하면 스스로와의 대화를 통해 ‘이건 지루하다’라는 생각을 ‘내가 할 수 있는 것이 무엇일지 궁금하다’라는 것으로 바꿀 수 있다.

무엇인가를 생각할 때 사용하는 언어를 어떻게? 왜? 난 궁금해 등으로 바꿈으로써 일하는 영역에서도 호기심을 이끌어낼 수 있는 같은 전략을 취할 수 있다. 그리고 그 물음에 대답하기 위해 기사를 읽거나, 전문가나 선생님을 찾거나, 함께 공부하는 그룹에 들어가거나 등의 다음 단계를 취하면 된다.

내면의 목소리를 바꿔본다
-이건 배울 필요가 없어->이걸 배우면 내가 어떤 모습이 될까?
-이건 이미 잘해->정말 그런가? 동료들에 비하면 어떠한가?
-이건 지루해->다른 사람들은 흥미로운 점을 어떻게 찾는지 궁금해
-난 이런건 잘 못해->초보자가 하는 실수를 한 것뿐 점점 나아질거야

취약성

우리가 무엇인가에 익숙해지거나 잘하게 되면 그렇지 않았던 때로 돌아가고 싶어하지 않는다. 실험을 장려하는 방법과 빠른 실패를 배울 필요가 있다. 또한 우리의 강점을 활용하는 방법도 배워야 한다. 여러 주 혹은 여러 달 동안 무엇인가를 잘 못하고 있는 것, 어색하고 느린 느낌, ‘바보같은, 그게 무슨 소리야?’같은 말을 듣는 것, 계속해서 단계별로 지침을 받는 상황들은 무척 두려운 일이다. 훌륭한 학습자들은 초보자 상태를 받아들일 만큼 충분히 취약할 수 있다는 것을 스스로에게 허락한다. 이런 사람들은 자신과의 대화를 통해 초심자가 되는 것을 편하게 받아들이려고 한다.

새로운 것을 시도하고 있거나 그것을 잘 못하고 있을 때 보통은 ‘이거 진짜 짜증나네’, ‘이런 븅!’, ‘이건 진짜 제대로 못할거야’ 같은 생각들이 몰려온다. 이런 생각은 우리 뇌에 배움을 위한 대역폭을 좁힌다. 초보자에게 이상적인 마음가짐은 취약점이 있을 수 있다는 것과 균형감이다. ‘이걸 전에 해본 적이 없기 때문에 처음엔 잘 못할거야. 시간이 지나면 이걸 배울 수 있을 걸 알아.’ 1980년대 연구자들은 실수를 기대하고 새로운 기술을 획득하는 과정에서 조기에 배울 수 있도록 장려할 때 사람들의 관심, 지속성, 더 나은 성과를 유도할 수 있다는 것을 확인한 바 있다.

새로운 기술과 지식을 신속하고도 지속적으로 획득하는 능력은 급격하게 변화하는 세상에서의 성공에 중요하다. 효과적인 학습자가 되는데 위 네가지 태도가 도움이 될 것이다.


출처: Erika Andersen, Learning to learn, HBR, 2016년 3월


0 Comments
댓글쓰기 폼