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스티브 잡스에게서 얻은 진정한 리더십의 교훈 03 본문

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스티브 잡스에게서 얻은 진정한 리더십의 교훈 03

초원위의양 2016. 3. 14. 22:04

네 번째: 뒤쳐져 있을 때, 뛰어넘어라


  혁신적 기업의 상징은 처음의 새로운 아이디어를 내놓는 것만이 아니다. 그러한 기업들은 스스로 뒤쳐저 있다는 것을 알았을 때 어떻게 뛰어넘는지를 알고 있다. 이것은 잡스가 처음의 아이맥을 만들었을 때 일어났다. 그는 그것을 사용자의 사진과 영상을 관리하기 유용하도록 만드는데 집중하고 있었지만 음악을 다루는 것에는 뒤져있었다. PC를 가진 사람들은 음악을 다운로드받고 서로 교환하고 CD로부터 추출하고 그들의 CD에 굽기도 했다. 아이맥의 슬롯 드라이브는 CD를 구울 수 없었다. "나는 멍청이가 된 것 같았어요" 그가 말했다. "우리가 그것을 놓쳤다고 생각했죠."


  아이맥의 CD드라이브를 업그레이드하여 단순히 추격하는 대신에 그는 음악 산업을 변혁할 수 있는 통합된 체계를 만들기로 결정했다. 이 결과는 다른 어떤 기기들이 할 수 있는 것보다 더 용이하게 음악을 구입하고, 공유하고, 관리하고, 저장하고, 재생하도록 하는 아이튠즈, 아이튠즈 스토어, 아이팟을 결합시키는 것이었다. 


  아이팟이 거대한 성공을 거둔 후에 잡스는 그것을 즐기는 시간을 거의 갖지 않았다. 대신에 그것을 위험에 빠뜨릴 수 있는 것이 무엇인지 걱정하기 시작했다.하나의 가능성은 휴대전화 제조사들이 수화기에 음악 재생기를 추가하기 시작한 것이었다. 그래서 그는 아이폰을 만듦으로써 아이팟의 매출을 감소시켰다. 그는 "만약 우리 스스로 매출을 감소시키지 않았으면 다른 누군가가 그렇게 했을 것이다."라고 말했다.


다섯 번째: 이익 앞에 제품을 놓아라


  1980년대 초 잡스와 그의 작은 팀이 초기의 매킨토시를 설계할 때 그의 명령은 그것을 "미칠듯이 훌륭하게"만드는 것이었다. 그는 이익 최대화나 혹은 비용 절감을 말하지 않았다. "가격은 신경쓰지 마십시오. 컴퓨터의 기능에만 집중하십시오."라고 그의 초기 팀 리더에게 말했다.매킨토시 팀과의 첫 미팅에서 그는 화이트 보드에 "타협하지 말라."라고 썼다. 그 결과 매킨토시의 가격은 너무 많이 비쌌고 잡스는 애플에서 ?겨났다. 하지만 매킨토시는 "세계에 한 점을 찍었다."라고 말했다. 그것은 가정용 컴퓨터 혁명을 가속화시켰다. 오랜 시간이 흘러서 그는 균형점을 찾았다. 제품을 훌륭하게 만드는 데 집중하면 이익은 따라온다.


  1983년부터 1993년까지 애플에서 일했던 John Sculley는 펩시의 마케팅 및 판매 담당이었다. 그는 잡스가 떠난 후 제품 설계보다는 이익 최대화에 더 집중하였고 애플은 점차 쇠퇴했다. "나는 기업이 왜 쇠퇴하는지에 관한 내 나름의 이론을 가지고 있습니다." 잡스가 내게 말했다. 그들은 몇몇의 훌륭한 제품들을 만들지만 마케팅과 판매 부서가 회사를 장악하고 있습니다. 그들이 이익을 좋게하는 이들이기 때문이지요. "판매 부서가 회사를 운영할 때 제품 개발자들은 크게 신경을 쓰지 않고 그들 중의 많은 수가 신경을 꺼버립니다." 이러한 일이 Sculley가 애플에 왔을 때 일어났고, 마이크로소프트를 Ballmer가 차지했을 때 일어났죠."


  잡스가 돌아왔을 때 그는 애플의 초점을 혁신적인 제품을 만드는 것으로 돌려놨다. 활기 넘치는 아이맥, 파워 북, 아이팟, 아이폰, 아이패드. 그가 설명했듯이 " 나의 열정은 사람들이 훌륭한 제품을 만들고 싶은 동기를 유발하는 지속할 수 있는 회사를 만드는 것이었습니다. 그 밖의 모든 것은 이차적인 것이었습니다. 물론 그것이 이익을 내는 데도 훌륭했습니다. 그것이 당신으로 하여금 훌륭한 제품을 만들도록 했으니까요. 하지만 이익이 아닌 제품은 동기였습니다. Sculley는 이러한 우선순위를 돈을 버는 데 목적을 두었습니다. 그것은 미묘한 차이이기는 하지만 결국 모든 것을 의미하는 것입니다. 회의에서 당신이 토론하는 것이 무엇인지를 가지고 사람들은 당신을 고용합니다."


여섯 번째: 그룹에 집중하기 위해 노예가 되지 말아라


  잡스가 초기 매킨토시 팀원들을 만났을 때 팀원 증 한명이 고객들이 원하는 것이 무엇인지 알아보기 위해 시장조사를 해야 하는지 물었다. "아니오" 잡스가 대답했다. "왜냐하면 고객들은 우리가 그들에게 보여주기 전까지는 그들이 원하는 것이 무엇인지 모르기 때문입니다." 그는 헨리 포드의 말을 상기시켰다. "만약 내가 고객들이 원하는 것이 무엇이냐고 물었다면 그들은 '더 빠른 말이요'라고 대답했을 것이다."


  고객들이 원하는 것이 무엇인지에 관해 깊이 생각하는 것은 고객들에게 그들이 원하는 것이 무엇인지 계속적으로 묻는 것과는 상당히 다르다. 그것은 아직 형성되지 않은 욕구에 대한 직관과 본능을 요한다. "우리의 임무는 페이지에 아직 없는 것을 읽어내는 것이다."라고 잡스는 설명했다. 시장조사에 의지하는 대신에 그는 고객들의 욕구에 관한 조예깊은 직관, 즉 공감의 태도를 연마했다. 그는 대학 중퇴 후 인도에서 불교를 공부하는 동안 축적된 경험적 지혜에 기반한 느낌, 즉 직관에 대한 평가를 개발했다. "인도의 시골에 사는 사람들은 우리가 하는 것처럼 지식을 사용하지 않는다. 대신에 그들은 직관을 사용한다." 그는 회상했다. "내가 생각하기에 직관은 매우 강력한 것이고 지식보다 더 강력하다."


  때때로 그것은 잡스 그 자신 한 사람에 집중된 그룹을 이뤘다. 그는 그와 그의 친구들이 원했던 제품을 만들었다. 예를 드러 2000년 즈음에는 많은 휴대용 음악 재생기가 있었지만 잡스는 그것들이 모두 변변찮다고 느꼈다. 음악 광이었던 그는 그의 호주머니에 수천곡을 넣고 다닐 수 있는 단순한 기기를 원했다. "우리는 우리를 위해 아이팟을 만들었죠." 그는 말했다. "그리고 당신이 당신 혹은 당신의 친한 친구 혹은 가족을 위해 무엇인가를 하려는 것은 굽실대는게 아닙니다."


일곱 번째: 현실을 구부려라


  사람들이 불가능한 것을 하도록 압박하는 잡스의 유명한 능력은 외계인이 순전한 정신력을 통해 확신하는 대체 현실을 만들어내는 스타 트렉의 에피소드 후에 그의 동료들은 현실 왜곡 장이라 별명을 붙였다. 잡스가 아타리에서 야근을 하고 있었을 때 스티브 워즈니악에게 브레이크아웃이라는 게임을 만들라고 압박했다. 워즈는 그건 몇 달이 걸릴거라 말했지만 잡스는 그를 싸늘하게 쳐다보며 자신은 그것을 4일이면 할 수 있겠다고 고집을 피웠다. 워즈는 그게 불가능하다는 것을 알았지만 그는 그것을 해냈다. 


  잡스를 몰랐던 사람들은 이 현실 왜곡 장을 괴롭히고 누워있기라는 표현으로 해석했다. 하지만 그와 함께 일했던 사람들은 짜증날 수도 있는 그 특성이 그들로 하여금 놀라운 일을 해내도록 했다는 것을 인정했다. 잡스는 삶의 보통의 규칙이 자신에게는 적용되지 않는다고 느꼈고, 그는 제록스 또는 IBM이 가지고있었던 자원의 일부를 통해 컴퓨터 역사의 과정을 변화시키도록 그의 팀에 영감을 주었다. "이것은 자기 충족적인 왜곡이었다." Debi Coleman은 회상했다. 그는 잡스에게 최고의 효력을 유지했던 직원이 되어서 1년 상을 받았던 초기 맥 팀의 일원이다. "당신은 그것이 불가능했다라는 것을 현실화하지 못했기 때문에 불가능한 것을 해냈다."


  어느 날 잡스는 매킨토시 운영 시스템에서 일하고 있던 엔지니어인 Larry Kenyon의 작은 방으로 쳐들어가서 그것이 시동되는데 너무 오랜 시간이 걸린다고 불평했다. Kenyon은 시동시간을 줄이는 것이 왜 가능하지 않은지 설명하기 시작했다. 하지만 잡스는 그의 말을 끊었다." 만약 그것이 한 사람의 생명을 구한다면 시동 시간을 10초 줄이는 방법을 찾을 수 있겠소?" 그는 물었다. Kenyon은 아마도 그럴 수 있을 것 같다고 동의했다. 잡스는 화이트보드로 가서 만약 5백만명이 맥을 사용하고 있고 매일 그것을 켜는데 10초의 시간이 더 걸린다면 그것은 1년에 총 300만 시간 이상이 된다는 겁니다. 이건 매년 최소 100명의 삶과 동등한 거죠. 몇 주 후 Kenyon은 매킨토시 시동 시간을 28초 더 빠르게 했다.


  잡스가 아이폰을 설계하였을 때 그는 플라스틱보다는 긁힘 방지 유리를 그 앞면에 사용하기를 원했다. 그는 "고릴라 유리"라 불리는 것을 만들 수 있는 화학 교환 공정을 1960년대에 개발했다고 잡스에게 말했던 코닝의 CEO Wendell Weeks를 만났다. 잡스는 고릴라 유리를 6개월 안에 공급해주길 원한다고 말했다. Weeks는 코닝은 유리를 만들고 있지 않았고 역량도 부족하다고 말했다. "두려워하지 마십시오." 잡스가 말했다. 이것은 잡스의 현실 왜곡 장에 친숙하지 않았던 Weeks를 당황케 했다. 그는 신뢰의 느낌만으로는 공학적 문제를 극복할 수 없음을 설명했지만 잡스는 반복적으로 그 전제를 받아들일 수 없음을 보여주었다. 그는 눈도 깜빡이지 않고 Weeks를 쳐다보았다. "그래요 당신은 그것을 할 수 있어요." 그는 말했다. "그것에 당신의 마음을 두면 당신은 그것을 할 수 있어요." Weeks는 그 때 그의 머리를 깜짝 놀라게 하는 무언가가 치고 갔음을 회상했다. 그는 LCD디스플레이를 만들어왔던 Kentucky Harrodsburg에 있는 코닝 공장의 매니저를 불러서 고리라 유리를 전적으로 만들것을 지시했다. "우리는 그것을 6개월이 안걸려거 해냈죠. "그는 말한다. "우리는 그것에 우리 최고의 과학자와 엔지니어를 배치했고 우리는 그것을 해냈다." 그 결과 아이폰 혹은 아이패드에 있는 유리의 모든 부품이 코닝에 의해 미국에서 만들어졌다.

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