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디자인 씽킹(Design Thinking)의 효과 2

초원위의양 2019. 4. 2. 14:12

[하버드 비즈니스 리뷰 2018년 9-10월호에 Design Thinking 기법에 대한 글이 있어 흥미롭게 읽었다. 일종의 혁신 방법론 중의 하나로 활용할 수 있을 것이라 생각한다. 대체로 혁신 프로세스에 적용하는 기법들이 기본적인 원리는 유사한 것 같다. 다양한 기법들을 배워나가다보면 자신에게 맞는 도구를 선택할 수 있을 것이다. 이 글은 버지니아 대학 Darden 경영대 교수 Jeanne Liedtka가 쓴 글을 내맘대로 번역한 것이다. 양이 많아서 두 개로 나눠 올려본다.]
 


 

 

[아이디어 생성]

 

혁신가들은 고객 수요를 이해한 후 그들이 확인했던 기준을 만족시키는 특정한 해결책을 확인하고 가려내는 활동으로 이동한다.

 

발생

 

첫째 단계는 누가 참여할 것이고, 어떤 도전과제가 주어질 것인지, 어떻게 구조화된 의사소통을 할 것인지를 주의 깊게 계획하고 잠재적 해결책에 관한 대화를 시작하는 것이다. 몇몇의 개별적인 브레인스토밍을 위한 디자인 기준을 이용한 후 참여자들은 차이가 발생했을 때 단순히 타협하기보다는 아이디어를 공유하고 그것들을 창의적으로 발전시키기 위해 참여자들을 모은다. 

 

미국에서 여섯 번째로 큰 소아과 병원인 텍사스 Children’s Health System은 새로운 전략의 필요성을 확인하고 사업 모델을 재구상하기 위해 DT를 적용했다. 발견 단계 동안에 의사들은 가장 중요했던 것이 의료적 개입이라는 자신들의 편견을 내려놓았다. 의사들은 만약 댈러스 지역 사람들이 의료 지식을 찾을 시간이나 능력이 없고 강한 지원 네트워크가 없다면 의료적 개입이 홀로 작동할 수는 없다는 걸 이해했다. 또한 의사들은 병원이 지역 공동체의 문제들에 성공적으로 대응하지 못할 수도 있다는 점도 깨달았다. 그래서 Children’s Health는 병원 너머까지도 뻗어나갈 수 있는 새로운 보건 생태계를 함께 디자인하기 의해 지역사회 협력자들을 초청했다. 작게 시작하고 하나의 조건을 다루도록 하기 위해 일단 천식을 관리하기 위한 새로운 모델을 만들기 위한 팀이 꾸려졌다.

 

병원 행정직원, 내과의사, 간호사, 사회운동가, 환자 부모, 댈러스 교육당국 직원, 주택당국, YMCA, 종교기관 등이 함께 모였다. 먼저 혁신추진팀은 발견 단계에서 얻은 것들을 공유했다. 다음으로 각 참여자들은 자신들의 기관이 아이들의 문제에 대응하는데 기여할 수 있는 역량들에 대한 아이디어를 포스트잇에 적도록 했다. 각 참여자들은 작은 그룹을 만들고 각 아이디어들을 공유하고 공통된 주제들을 그룹화했다. 그리고 어린 환자들과 그 가족들에게 이상적인 경험이 어떤 것일지를 그려보았다.

 

변화의 동력은 성공적인 실행방안의 기회들을 크게 향상시키는 이와 같은 대화들 속에서 나온다. (훌륭한 아이디어들은 그것을 실행할 헌신된 마음을 가진 사람들이 없기 때문에 사장되곤 한다.) Children’s Health에선 프로젝트에 초청된 협력자들이 공동체가 행동하도록 충격요법을 쓰고 새로운 비전을 실현시키기 위해 필요한 그들 기관과의 관계를 형성하고 유지하도록 했다. 주택당국 대표들은 평가요소에 아이들의 건강 문제와 관련있는 것을 반영해 건축코드를 바꾸도록 했다. 지역 소아과의사들은 표준 천식 처방을 채택했고 천식있는 아이의 부모들은 가정 방문을 통해 다른 가족들에게 집중적인 교육을 하는 동료 상담사로서의 중요한 역할을 감당했다.

 

표현, 발화

 

통상적으로 새로운 활동들은 여러 가지 경쟁적 아이디어들을 만들어 낸다. 혁신가들은 자신들의 내재된 가정을 드러내고 질문을 한다. 관리자들은 과도한 낙관주의, 확증 편향, 첫번째 해결책에의 고정과 같은 편견들로 인해 이러한 활동을 잘 하지 않는다. 가정에 대한 질문을 하지 않으면 무엇이 작동할지 안할지에 대한 논의는 세계가 어떻게 작동하는지에 대해 자신만의 이해를 옹호하는 각 개인들로 인해 막히게 된다.

 

이에 비해 DT는 적합할 수 있는 아이디어를 위한 세계에 관해 사실이어야 하는 것을 요청하는 논의의 틀을 제공한다. 애리조나에 있는 Whiteriver 인디언 보호병원의 젊은 직원이었던 Marliza Rivera는 때론 6시간이 걸리기도 하는 병원 응급실 대기 시간을 줄이기 위한 방법을 모색했다. 이 팀의 초기 컨셉은 볼티모어에 있는 존스 홉킨스 병원에서 적용했던 전자접수대를 차용했다. 하지만 DT를 통해 아이디어가 왜 필요한지에 대한 자신들의 가정에 근본적인 질문을 했다. 그들의 주요 환자들은 컴퓨터에 익숙하지 않은 나이 많은 아파치 사람들임을 깨달았다. 볼티모어 도심에서는 효과가 있을지 모르지만 Whiteriver에선 그렇지 않을 것 같았기에 이 아이디어는 고려에서 제외했다.

 

아이디어 생성 단계의 마지막에서 혁신가들은 철저한 사고를 통해 아이디어의 포트폴리오를 만들 것이다. 아이디어들 기저에 있는 가정들은 주의깊게 고려될 것이고 성공을 위해 필요한 조건들을 성취하게 될 것이다. 아이디어들은 그것을 시장에 출시할 책임을 지기 위해 준비될 실행팀의 지원을 받게 될 것이다.

 

[사용자 경험 평가]

 

회사들은 시제품 제작을 상당히 개발된 제품이나 서비스의 세밀한 조정 단계로 여긴다. 하지만 DT에선 시제품 제작은 최종단계 제품 훨씬 이전에 수행된다. 개발되는 단계별로 반복적으로 사용자 경험을 반영하기 위함이다. 때문에 완전한 재설계와 같이 아주 극단적인 변화도 일어날 수 있다.

 

사전 경험

 

신경과학자들의 연구를 보면 어떤 새로운 것에 대한 사전경험이 새로움의 가치에 대한 평가를 더 정확하게 한다는 것이 나타난다. 이는 DT에서 제안된 사용자 경험의 본질적 특성을 포착하게 할 기초적이고 저비용인 시제품을 만들라고 요구하는 이유이다. 이것은 문자 그대로 시제품 제작이 아닐 수 있다. DT에서의 시제품은 스타트업들이 고객들과 평가하는 최소 실행가능 제품보다 훨씬 더 거친 경우가 많다. 이 물건들에선 충실함이 부족하지만 사용자들에 노출된 후 알게된 것들에 대한 대응으로 용이하게 변경될 수 있기 때문에 유연성을 얻게 된다. 그리고 이와 같은 불완전함은 상호작용을 이끈다.

 

이와 같은 시제품은 다양한 형식을 취할 수 있다. 예를 들어 Kaiser Permanente에선 새로운 진료소 건축을 위한 레이아웃을 평가할 때 벽을 표현하기 위해 천장에 침대보를 걸어놓았다. 간호사들과 의사들을 환자 역할을 하는 직원들과 상호작용하도록 초청해 더 나은 치료를 위해 공간을 어떻게 조정해야 할지 제안하도록 했다. 가정에서 건강에 취약할 수 있는 사람들을 보호하고 입원율을 낮추기 위해 원격의료를 이용하는 것을 목표로 하는 Monash Health에선 이 새로운 접근방식을 병원 행정직원들 및 정부 정책입안자들이 그려볼 수 있도록 디지털 시제품을 만들지 않고 세부적인 스토리보드를 이용했다.

 

실행하면서 배움

 

현장 실험은 새로운 아이디어를 평가하고 아이디어가 작동할 수 있게 하는데 팔요한 변화들을 확인하는데 기본적 방법이다. 이는 또한 직원들과 고객들이 가진 변화에 대한 두려움을 감소시키는데 도움이 된다.

 

Monash Health에서 일하는 Keith Stockman과 의과 교수인 Don Campbell은 입원 가능성이 높은 환자와 전화로 자주 연락하는 전문가 이웃의 역할을 하는 원격의료 안내원 역할을 하는 사람을 고용할 것을 제안했다. 이들은 주의 깊게 선정된 건강정보 이해능력과 공감 훈련을 받고 지원시스템과 전문상담가의 결정에 의해 지원을 받는 이 저임금 고용자들이 가정에서 위험에 노출된 환자 건강을 유지하도록 도울 수 있다고 가정했다.

 

이들의 제안에 회의적인 반응이 돌아왔다. 그들의 동료들은 복잡한 문제를 가진 환자들을 위한 서비스를 제공하는데 건강 전문가 이외의 사람들을 고용한다는 것에 강한 편견을 가지고 있었다. 하지만 그러한 역할을 전문가들에게 맡기는 것은 비용이 너무 비싸서 할 수 없는 것이었다. 혁신팀은 이를 가지고 논쟁하기보다는 동료들의 의견에 관심을 보이고 그 가정을 평가하는 실험 디자인에 동료들을 참여시켰다. 300명 정도의 환자들로부터 결과가 나왔는데 독립적인 상담가와의 협력에 대해 긍정적인 피드백이 압도적이었고 병원 침상 이용률과 응급실 방문 횟수가 감소했다는 것이 증명되었다. 회의적인 우려는 해소되었다.

 

결론

 

DT의 구조는 연구에서 출시까지의 자연스러운 흐름을 만들어준다. 고객경험에의 깊은 참여는 데이터를 만들어주고, 이것이 통찰로 이어지며, 통찰은 해결책을 생각하는데 필요한 디자인 기준에 팀이 동의하도록 하는데 도움을 준다. 그러한 해결책의 성공을 위해 중요한 것이 무엇인가에 대한 가정을 살펴보고 더 혁신하고 실제 제품 출시를 준비하는 데 도움이 되는 초도 시제품으로 아이디어를 평가한다.

 

이 과정에서 더 뛰어난 해결책에 이르기 위해 직면하는 도전에 대응하고 비용과 위험을 낮추며 직원들을 참여시킴으로써 창의성을 좌절시키는 인간의 편견을 없앤다. 다양한 관점과 감정을 가진 사람들의 집합체인 조직에서 DT는 참여, 대화, 배움을 강조한다. 문제정의와 해결책 도출에 고객과 이해관계자들을 참여시킴으로써 DT는 변화에 대한 폭넓은 지지를 얻게한다. 혁신 프로세스를 구조함함으로써 DT는 혁신가들이 협력하고 매 단계에서 결과를 내는데 중요한 것이 무엇인지 동의하도록 하는데 도움을 준다. DT는 일터에서의 정치를 극복하게 할 뿐만 아니라 혁신가들, 그들의 핵심 이해관계자들과 실행자들의 경험을 만들간다. DT는 일터에서의 사회적 기술이다.

 

출처: Jeanne Liedtka(버지니아대학 Darden 경영대 교수), Why Design Thinking works, HBR 2018년 9-10월호

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