문제를 발견하고 해결하기 위한 문화를 만드는 리더십의 모범

"문제를 가져오지 말고 해결책을 가져와"라고 말하는 것을 끝낼 때다. 이런 말을 옹호하는 이들은 징징거리는 것을 줄이고, 권한을 강화하고, 직원 관리에 도움이 된다고 하지만 여기엔 문제가 많다.

모든 문제에 쉬운 해결책이 있는 것은 아니다. 가장 중요한 경영문제의 복잡함을 다룰 땐 다양한 관점을 가진 인재들의 풀이 필요하다. 와튼스쿨의 Adam Grant에 따르면 해결책만 구하는 사고는 "조사 혹은 탐구보다는 변명의 문화"를 만든다고 한다. 이때 사람들은 다양한 관점을 고려하기보다는 문제를 해결하려는 자신들만의 생각에 갇히고 특정한 해결책을 위해 열심히 로비를 하게 된다.

"해결책을 가져와" 식의 방법은 직원들이 두려움에 멈추게 하고 협박의 문화를 양산하며 위기가 완전히 진행될 때까지 문제가 표면에 나타나는 것을 막는다. 혁신적 서비스를 제공하는 회사에서 일하던 리더이자 나의 고객인 제임스(가명)의 사례를 보자. 그는 직원들이 문제를 제기할 때 언짢은 반응을 하곤 했다. 팀원들이 문제나 위험을 말하면 제임스는 잘 듣지 않고 열받아서 목소리가 높아지곤 했다고 한다. 이런 폭발은 사기를 떨어뜨리고 때론 팀원들이 프로젝트에 대한 열정을 잃게 만들고 제임스에게 문제를 이야기하는 것을 망설이게 한다. 그로 인해 제임스의 팀은 진행하고 있는 계획에 대해 좋은 소식만을 제임스에게 가져왔고 잠재적 문제들에 대해선 함구하게 되었다. 팀원들은 생산적이기보다는 제임스에게 받은 상처를 서로 이야기하느라 서로의 사무실에 머무르는 시간이 많아졌다.

"내게 문제를 가져오지 마."라고 말하는 것이 그렇게 문제라면 왜 많은 관리자들이 계속 그렇게 말하는걸까? 불평하는 문화를 피하고 싶기 때문이다. 하지만 어떤 계획의 잠재적 위험과 장애물에 대해 이야기하는 것이 불평하는 것은 아니다. 문제들이 적절히 나누어질 때 사람들이 안전함을 느끼고 나쁜 뉴스를 조기에 가져올 수 있는 환경을 만들어 위기를 피할 수 있는 소중한 시간을 벌어줄 수 있다.

좀 더 생산적인 방식으로 문제를 가져올 수 있게 격려할 수 있는 방법이 있다.

안전함을 느끼도록 하라.

사람들이 나쁜 소식을 가져오는 것을 두려워하지 않도록 당신의 행동을 바꾸라. 내가 마이크로소프트에서 일할 때 빌 게이츠와 리뷰하는 시간을 가졌는데 이때는 종종 문제들에 대해 세세하게 논의하는 과정이 포함되어 있었다. 빌 게이츠는 CEO로서 자신의 가장 중요한 업무는 나쁜 소식들을 듣는 것이었다고 한 바 있다. 이를 통해 문제들에 대응할 수 있기 때문이다. 잠재적 문제에 대해 서로 논의하다보면 문제를 다른 관점으로 바라보는 데 도움이 된다.

이와는 달리 제임스는 문제를 가져오는 것은 책임감이 부족하다고 여겼다. 코칭 수업을 통해 제임스는 자신의 팀원들이 좋은 소식만 가져오거나 혹은 나쁜 소식을 덮는 문화를 만드는데 자신이 큰 역할을 했다는 것을 이해하기 시작했다. 이를 바꾸기 위해 그는 잠시 멈추는 연습을 하고 관심사를 바꾸어 말하는 연습을 하고 문제에 관해 물어보는 연습을 했다. 이렇게 하는 것을 통해 팀원들이 자기에게 문제를 가져오기 두려워한다는 것을 깨닫게 되었다.

불평 대신 문제에 대한 상황설명이 필요하다.

팀원들이 잠재적 문제를 알려주는 걸 원하는 것과는 별개로 타당한 문제를 제기하는 것과 단순한 불평을 구분하는 법을 알아야한다. 불평은 구체적인 사실보다는 항상 혹은 결코와 같이 확정적으로 표현된다. 불평하는 이들은 책임감이 부족하고 종종 악당과 영웅 프레임을 가지고 있다. 이들은 또한 문제의 표면 너머를 바라보지 않는다. 예를 들어 "그룹 블루는 마감을 지킨 적이 없어. 그래서 우리가 항상 덮어쓰지."는 불평이다. 이는 단정적 표현으로 되어 있고 악당이 있고, 말하는 사람 쪽의 어떤 책임도 보이지 않는다.

한편 문제 진술은 객관적 사실을 제공하고, 이면의 요인들을 찾아보고, 문제를 일으키는데 기여한 모든 이들의 역할을 나타낸다. 여기에는 문제를 제기하는 사람도 포함된다. 위의 상황을 문제 진술로 바꿔보면 이렇다. "지난 6개월 동안 그룹 블루는 마감기한을 네번 어겼는데 평균적으로 6.5일이었다. 하지만 그 중 두 번은 우리 그룹은 프로젝트 일정에 맞게했지만 고객들에게 영향이 없도록 하기 위해 블루의 늦은 업무를 감당하느라 주말에도 일해야만 했다."

문제 진술로 상황을 표현하면 반복되는 지연의 패턴을 확인하기가 훨씬 쉬워진다. 문제에 대해 문제를 제기하는 쪽에서의 책임을 인정하기 때문에 다른 사람을 단지 비난하는 것이 아니라 문제를 해결하는데 있어 문제를 제기한 쪽도 역할을 할 것이란 점을 알게 된다. 이는 모든 이들이 문제의 근본 원인을 찾는데 집중하게 한다. 어쩌면 그룹 블루는 자원이 더 필요했거나 정시에 업무를 완수하는데 필요한 정보를 받지 못했을 수도 있다. 혹은 프로젝트가 예기치 않은 사건들에 대응할 정도로 일정이 짜여져 있지 않았을 수도 있다.

문제를 해결할 적절한 사람을 찾아라

어떤 직원이 문제를 가져오면 문제의 범위와 문제를 해결할 수 있는 그 사람의 능력을 고려해야 한다. 문제를 혼자서 다룰 수 있는 것이라면 당신은 일을 진행하기 전에 단지 승인만 해주면 된다. 혹은 당신은 상황에 관해 생각하는 방법을 안내해 주거나 잠재적 해결책의 범위를 확장하도록 도울 필요가 있을 수도 있다.

만약 담당자의 능력을 넘어서는 문제라면 그 문제에 더 적합한 사람이나 부서간 협업이 필요할 수도 있다. 어떤 경우엔 문제가 너무 중요하거나 명확해서 당신이 계속 개입해야 할 수도 있다. 상황에 따라 담당자가 능력을 확장하며 문제에 대응하도록 도울 수도 있고, 문제를 제기한 이에게 감사하며 문제를 해결할 적절한 사람에게 임무를 부여할 수도 있고, 혹은 문제에 대응하기 위해 몇몇 그룹을 모을 수도 있다.

문제는 항상 있다. 직원들이 문제를 조기에 그리고 자주, 건설적으로 제기할 수 있도록 독려함으로써 두려움을 줄이고 권한을 높여 문제 해결의 속도를 높일 수 있다. 하버드 경영대학원 교수 프랜시스 프레이는 "문제는 혼자서 확인할 수 있지만 해결책을 찾는 것은 거의 혼자서 하기 어렵다."

출처: Sabina Nawaz, The problem with saying "Don't bring me problems, bring me solutions", HBR.