걸크러시 세트

작가
페넬로프 바지
출판
문학동네
발매
2018.09.20.
평점

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지난 10월 노벨위원회가 노벨물리학상 수상자를 발표했을 때 온 세계가 놀라워했습니다. 노벨물리학상 수상자에 55년만에 여성이 포함되었기 때문입니다. 노벨물리학상은 1901년부터 2018년까지 112번 수여되었는데 그 중에 여성은 몇 명이었을까요? 네, 2018년을 포함해 단 세 명이었습니다. 이는 물리학상에만 국한된 현상은 아닙니다. 과학분야 노벨상 수상자 688명 중 여성은 단 21명 뿐입니다.

과학분야에 종사하는 여성의 비율이 남성의 10%정도라고는 하지만 노벨상 수상자의 성별비율은 과학분야 종사자의 성비에 훨씬 못미칩니다. 왜 그럴까요? 여성 과학자들의 업적이 노벨상을 탈 만큼 뛰어나지 않아서일까요? 그렇지 않다는 것을 알려준 연구자들이 있습니다. 코펜하게 대학 Liselotte Jauffred 교수와 동료들은 성별에 따라 노출되는 환경이 노벨상수상자 성비에 영향을 미친다는 연구결과를 보고했습니다.(Gender bias in Nobel Prizes)

Liselotte Jauffred 교수팀은 여성연구자들이 그들의 경력상에 충분한 영향력을 가질 수 있기까지 많은 편견과 장애를 뚫어야 한다는 점이 원인이라고 지적했습니다. 하나의 사례로 결혼이나 육아는 남성연구자들의 경력에 큰 영향을 미치지 않지만 여성연구자들에게는 경력상의 장애로 작용한다는 것입니다.

이는 비단 노벨상 수상자의 성비에서만 나타나는 현상은 아닙니다. <처음 읽는 여성 세계사> 저자들인 케르스틴 뤼커와 우테 댄셸도 지적했듯이 세계사 속에서 여성들은 비범한 업적을 남겼을지라도 역사에 기록되지 못한 경우가 많았습니다. 고대에서부터 현대(일부 사람들이 성평등은 이미 이루어졌다고 하는)에 이르기까지도 성별이라는 거대한 벽이 여성들을 막아왔습니다.

그럼에도 불구하고 많은 여성들은 자신만의 길을 개척해 왔습니다. ‘여자가 왜 이렇게 힘이 세?’, ‘여자가 무슨 과학자가 되려고 해?’, ‘여자가 무슨 의사가 되겠다고’, ‘여자는 간호사나 초등학교 선생님이나 하는거지’…마치 선천적으로 여성에게만 마땅한 일이 있는 것 같은 편견은 고대부터 지금까지도 여전합니다. 그러나 이런 생각은 편견일 뿐이라는 것을 자신들의 삶으로 증명한 여성들이 여기 있습니다.
 

  
페넬로프 바지외라는 프랑스 출신 일러스트레이터는 자신의 삶을 스스로 개척했던 대표적인 여자들 30명에 대한 이야기를 <르몽드> 공식 블로그에 연재했습니다. 대중들에게 큰 인기를 누린 이 연재물을 모아 저자는 <걸크러시 1, 2>라는 제목의 책으로 펴냈습니다. 이 책에는 다양한 영역에서 자신의 삶을 주체적으로 살아냈던 여자들의 삶이 소개되어 있습니다.
 

“기원전 4세기의 산부인과 의사부터 아파치 부족의 전사, 최초의 여성용 수영복을 고안한 수영선수, 무민 시리즈의 창조자, 무용가이자 레지스탕스 활동가, 등대지기, 황제에 이르기까지…세상의 편견을 깨고 자신이 가고자 하는 길을 당당히 걸어나간, 시대도 문화도 다양한 여성 15인의 호쾌하고 감동적인 이야기!”(걸크러시 1 소개글)

“래퍼, 우주비행사, 탐사보도의 창시자, 동물의 대변인, 육상 선수, 화산학자, 싱어송라이터, 페미니스트 활동가, 과학수사의 선구자, 록 스타까지…운명을 개척하기 위해 당시 사회의 규범에 맞서 싸우고 스스로 인생의 새로운 막을 훌륭하게 열어젖힌 여성 15인의 호쾌하고 감동적인 삶의 초상!”(걸크러시 2 소개글)


이들 중 ‘무서움’이 전공인 배우 마거릿 해밀턴(1902~1985)이 인상적이었습니다. 여성 배우라고 하면 예쁜 외모가 주된 경쟁력이었으나 마거릿은 자신의 장점인 무서운 외모를 내세워 배역을 따냈습니다. 마거릿은 1938년 오즈의 마법사에서 불의의 화재 사고에도 불구하고 마녀 역할을 훌륭하게 해냈습니다. 하지만 마녀가 너무 심하게 무서워서 마거릿의 촬영분 절반 정도는 삭제되었다고 합니다.

그럼에도 마거릿은 무섭게 하는 걸로는 최고라는 자신만의 특별한 재능을 자랑스러워했습니다. 배우 오디션을 보러 갔을 때 코를 고치라는 충고에 “왜? 내 코가 얼마나 훌륭한데! 미쳤나봐 그사람!”이라고 말할 수 있는 자존감의 근원이 무엇인지 궁금해졌습니다. 책에는 해당 인물에 대한 주된 사건 혹은 에피소드가 너무 짧게 압축되어 있어 감질맛이 났습니다. 하지만 그렇기 때문에 저자가 소개한 인물들에 대해 더 적극적으로 찾아보게도 되는 효과가 있습니다.

등대지기로 소개된 조르지나 안출라타(1908~2001)에게도 눈길이 갔습니다. 바다가 보이는 작은 집을 갖는 것이 꿈이었던 조르지나는 미국 롱아일랜드 해안 절벽에 집을 구했습니다. 하지만 해안은 해를 거듭할수록 계속 침식되어 그녀의 집까지 무너질 위기에 처했습니다. 조르지나는 포기하지 않고 갈대와 모래주머니를 이용해 배수 시스템을 만들어 해안절벽의 침식을 막아냈습니다.

그 때 롱아일랜드에 있던 등대 하나도 동일한 위험에 처했습니다. 마을 사람들은 등대를 지키고 싶어했으나 관할단체에선 예산 등의 이유로 등대 폐쇄를 결정합니다. 그 때 조르지나가 나서 자신의 집에 적용했던 배수시스템을 등대에도 만듭니다. 무려 15년 동안이나요. 마을의 상징을 지켜내고자 했던 조르지나와 그 동료들의 동력은 어디에서 비롯된 것일까요? 이 또한 제 호기심을 자극했습니다. 이 책에는 대여섯 페이지로 아주 간략하게 소개된 인물의 더 깊은 삶을 찾아가게 만드는 묘한 매력이 있습니다.

마지막으로 눈길을 끌었던 인물은 엘리자베스 코크런(핑키,1864~1922)입니다. 핑키는 홀어머니 아래에서 어린 시절부터 직업전선에 나섰지만 일자리를 구할 수 없었습니다. 15세에 초등학교 교원 양성학교에 입학하지만 학비가 없어 퇴학당하고 맙니다. 그러다 어느 날 핑키는 ‘여자들은 이럴 때 쓸모 있다’라는 제목의 기사를 읽고 분노에 차 해당 기사를 쓴 논설위원에게 편지를 씁니다.
 

“기사: 여자의 자리는 집이다. 여자가 바느질이나 아이 돌보기를 등한시하면 사회는 무너진다. 직업이 있는 여자란 괴상망측하다.”

“핑키가 논설위원에게 : 당신이 모르는 다른 세상 이야기를 전하자면, 그 세상에서는 여자들이 살아남기 위해 일을 해야만 한답니다.”(68쪽)


이를 계기로 핑키는 기자가 되고(필명을 넬리 블라이로 함) 여성 노동자들의 빈곤, 이혼을 원하는 여성이 거쳐야 하는 지난한 투쟁, 공장의 근로조건 등을 기사로 썼습니다. 넬리의 기사에 대한 독자들의 호응이 매우 좋았습니다. 그러나 그 때에도 해당 기업들은 신문에서 광고를 빼겠다고 위협했습니다. 결국 넬리는 해당 신문사를 나와 당시 조지프 퓰리처가 이끌던 ‘뉴욕 월드’에 지원합니다. 넬리는 정신병원을 취재하라는 어려운 과제를 성공적으로 수행하고 23세에 ‘뉴욕 월드’ 기자가 됩니다.
 

“넬리 표 기사의 특징은 두 가지였다. 우선 사회의 치부를 들추는 취재 대상 선택. 예를 들자면 로비, 빈곤층 의료 실태, 수감자 확대…하지만 더 중요한 건 대상을 바라보는 시각이었다. 당시 수감자, 극빈자, 파업 노동자 등의 편에 서서 사건을 전하는 기자는 넬리가 유일했다.”(71쪽)


넬리는 세계일주를 하며 기사와 책을 쓰기도 하고, 결혼한 남편의 사업을 이어받아 큰 성공을 거둬 당시엔 상상할 수 없었던 건강보험, 높은 급여, 도서관 등을 제공하는 근로환경을 만들기도 했습니다. 1차 세계대전 때에는 참을 수 없는 기자 근성으로 오스트리아로 떠나 종군기자로 전쟁의 참상을 보도했습니다.

이후 뉴욕으로 돌아온 후에도 여전히 ‘사회 부정부패, 노동자의 삶, 고아들의 인권, 각종 부조리’ 등을 지적하는 칼럼을 썼습니다. 그녀가 57세의 나이로 세상을 떠났을 때 언론은 탐사보도의 창시자인 넬리에게 “미국에서 가장 위대한 기자”라는 이름을 부여할 정도였습니다. 또한 뉴욕 기자협회는 그녀를 기려 ‘넬리 블라이’상을 만들고 훌륭한 성과를 내는 젊은 기자에게 매년 상을 수여하고 있다고 합니다.

주위에 아직도 ‘여자가 무슨~’이라는 말을 하는 사람들이 있나요? 그들 눈 앞에 이 책 두 권을 들이밀면 되겠습니다. 저자는 단 30명의 인물만 짧은 이야기로 압축해서 소개했습니다. 때문에 이 책은 자신의 삶을 찾아갔던 여자들에 대한 입문서로 활용하면 좋겠습니다. 각 주인공들, 그리고 그들 곁에 함께 했던 사람들의 삶을 더 깊이 있게 찾아 볼 수 있는 출발점이 될 수 있는 책입니다

전태일평전

작가
조영래
출판
돌베개
발매
2001.09.01.
평점

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1970년 11월 13일. 대한민국은 이 날을 잊어서는 안됩니다. 이 날은 청년 노동자 전태일 열사가 자신의 짧은 22년의 생을 뒤로하고 세상을 떠난 날입니다. 세상을 떠난 기일이 돌아와서 지난 달 전태일 열사가 생각나기도 했지만 최근 우리 사회에서 논란이 되고 있는 비정규직, 최저임금, 탄력근로제, 주당 노동시간, 청년 일자리, 광주형 일자리 등 노동관련 이슈들을 접하면서도 전태일 열사를 떠올리게 되었습니다.

우리 나라 노동 운동사에 상징적 인물이 된 전태일 열사의 사상과 그런 생각을 하게 만들었던 당시의 상황, 그리고 그의 삶을 열정적으로 전해준 <전태일 평전, 조영래 지음>을 통해 그를 다시 만났습니다. 전태일 열사는 죽어가면서도 “내 죽음을 헛되이 하지 말라”고 외쳤습니다. 당시 너무나도 열악한 환경에서 일하던 평화시장 노동자들에게 당연한 권리를 찾아주고 싶었던 청년 전태일의 마지막 부탁은 그의 죽음 이후 수십 년이 지난 지금도 유효합니다.
 

  
1970년 vs 2018년

지금 우리 나라 어느 노동현장도 전태일 열사가 일하던 1960년대 평화시장의 상황만큼 열악하지는 않을 것입니다. 햇빛도 들지 않는 ‘밀폐된 닭장’ 같은 작업장에서 하루 평균 14시간 이상을 일하는 십대 여공들. 한 달 휴일은 기껏해야 이틀. 그렇게 일해봐야 일터로 오는 왕복 교통비를 제하고 나면 남는 것이 별로 없는 턱없이 낮은 임금. 일하는 기간이 늘어갈수록 얻게 되는 것은 직업병으로 인해 병들어가는 몸.

‘괜찮은 일자리가 없네’, ‘청년 실업률이 높네’, ‘비정규직이 늘어가네’ 하는 등의 이슈들을 보며 노동자들이 배부른 소리를 한다고 말하는 사람들이 여전히 있습니다. 딱 전태일 열사의 세대인 부모님들에게서 종종 듣는 말이기도 합니다. 평화시장 노동자로 살아오신 것은 아니지만 부모님 세대가 겪은 환경은 크게 다르지 않았을 것이기에 자신들의 경험에 비추어볼 때 요즘 세대가 물러보일 수도 있겠습니다.

이전 세대들 말처럼 물론 절대적인 노동환경이 상상할 수 없을 정도로 좋아진 것은 사실입니다. 하지만 끊이지 않고 늘어만 가는 외주화와 효율추구로 인한 노동자들의 죽음 소식, 커져만 가는 정규/비정규직 임금격차, 법으로 강제하려고 해도 좀처럼 해결되지 않는 장시간 노동 문제 등을 생각하면 여전히 우리 사회 노동환경은 생각보다 많이 나아지지 않았습니다.

단적으로 전태일 열사가 법을 준수하라며 외쳤던 당시 근로기준법에 규정된 하루 노동시간은 8시간이었습니다. 그의 죽음 이후 48년이 지났지만 여전히 법정 1일 노동시간은 8시간입니다. 물론 주5일 근무, 최근의 주당노동시간 제한 등 노동시간 줄이기에 진전이 있었던 것이 사실입니다. 그러나 법의 실효성, 연간 노동시간 등을 고려하면 1일 8시간 노동은 일부 소수의 노동자들만이 누릴 수 있는 꿈과 같은 일이란 것을 알게 됩니다.

물론 노동 문제가 단칼에 해결될 수 있는 것은 아닙니다. 정부가 바뀔 때마다 노동자, 기업, 정부가 함께 문제를 해결하고자 오랜 시간 논의를 지속해 왔습니다. 그런데 과거 독재 및 권위주의 정부들, 그리고 기업들은 그렇다쳐도 촛불 시민의 지원으로 권력을 위임 받은 현재 정부에서조차 좀처럼 합의점을 찾지 못하고 있습니다. 급기야는 이달 초 현 정부의 지지부진한 개혁과 후퇴하는 노동제도 등을 규탄하는 민중대회가 열리기까지 했습니다. 그만큼 민심의 실망을 느낄 수 있는 부분입니다.

전태일 열사도 이와 흡사한 실망을 경험한 바 있습니다. 노동자의 권리를 각성하게 된 전태일은 평화시장의 근로조건을 개선하고자 사람들을 모아 ‘바보회’라는 모임을 만들었습니다. 인간 대접을 받으며 살 권리가 있는데 업주들에게 부당한 학대를 받으면서도 바보처럼 한마디도 못하고 살아왔던 자신과 당시 노동자들의 삶에 대한 반성으로 이런 이름을 지었습니다.

바보회 회원들 몇몇과 함께 전태일 열사는 당시 노동현장 실태 조사를 벌입니다. 설문 응답 결과를 바탕으로 당시 근로기준법 준수여부를 감독하는 시청 근로감독관실을 찾아갔습니다. 하지만 노동현장을 감독해야 하는 공무원의 반응은 냉랭했고 그를 내쫓다시피 했습니다. 이에 충격을 받은 전태일 열사는 노동청을 찾아갑니다. 하지만 평화시장 노동조건에 대한 어떠한 조치도 취해지지 않는 것을 재차 확인하게 됩니다. 노동자 편을 들어줄 것으로 기대했던 정부기관이 오히려 기업주의 편에 서 있는 답답한 현실을 마주하게 됩니다.

기업주는 노동자를 전혀 생각하지 않았고, 기업들을 관리해야 할 정부기관은 오히려 기업과 결탁하여 기업의 편에 서 있는 절망적 현실에 전태일 열사가 선택할 수 있는 것은 투쟁밖에 없었습니다. 2018년의 대한민국은 어떤가요? 촛불을 들었던 노동자들이 다시 거리로 나섰다면 촛불 정부는 그들의 목소리에 귀를 기울일 필요가 있습니다. 보수언론들이 툭하면 왜곡하는 고임금 노동자들의 자기 밥그릇 지키기로만 볼 수 없을 것 같습니다. 전태일 열사가 경험했던 좌절을 2018년의 노동자들도 경험하고 있는 것은 아닐까요?

‘광주형 일자리’와 전태일이 꿈꿨던 모범업체

학교를 제대로 다녀본 적이 없는 전태일 열사였지만 노동현장을 경험하면서 투쟁과 더불어 노동조건을 개선할 수 있는 아이디어를 생각했습니다. 이름하여 모범업체. 그는 근로기준법을 준수하면서 직원들을 인간답게 대우하는 모범적인 피복업체를 구상하며 사업계획서를 썼습니다. 전태일 열사는 노트 30페이지에 걸쳐 필요한 설비, 가격, 인원, 인건비, 생산제품 종류와 판매 방법 등을 상세하게 담은 계획서를 작성했습니다.

이 사업계획은 당시로선 혁명적인 아이디어였지만 전태일 열사 본인도 실현 불가능한 것이라 여겼습니다. 목적과 취지는 훌륭하지만 이를 위해 자본을 대줄 만한 투자자를 얻는 것이 현실적으로 불가능했기 때문입니다. 하지만 이 사업계획서에 담긴 정신은 현재 우리 사회의 심각한 일자리 문제를 해결하기 위한 방법을 고려할 때 반드시 포함되어야 합니다.
 

“<목적> 정당한 세금을 물고, 근로기준법을 준수하고도, 제품 계통에서 성공을 할 수 있다는 것을 여러 경제인에게 입증시키고, 사회의 여러 악조건 속에 무성의하게 방치된 어린 동심들을 하루 한시라도 빨리 구출하자는데 그 취지가 있다.”(226쪽)


전태일 열사가 쓴 모범업체 사업계획서에 있는 업체 설립 목적을 읽으면서 최근 합의점을 도출하지 못하고 있는 ‘광주형 일자리’ 이슈가 떠올랐습니다. ‘광주형 일자리’는 새로운 노동시장 혹은 기업에 대한 구상입니다. 노동자, 기업, 정부(지방자치 단체)가 함께 힘을 모아 노동자는 일할 만하고 기업가는 투자할 만한 기업을 만들어보자는 아이디어입니다. 다만 노동자의 임금 부문의 양보 등 다양한 사회적 타협이 필요합니다.

그러나 시사IN 2018년 12월 11자 기사(우리시대의 질문 ‘광주형 일자리’)에서도 지적했듯 ‘광주형 일자리’ 모델은 정권 변화에 따른 일자리의 지속성, 경영 책임, 생산 제품의 종류, 연봉 문제, 하청 구조 개혁의 비현실성, 헌법상 보장된 노동권 제한 등 문제가 될 여지를 많이 가지고 있습니다. 또한 기존 자동차산업 노동자들을 설득할 만한 당위성이 있느냐에서도 부족해 보입니다.

정부입장에선 신속하게 새로운 모델을 만들어서 일자리 문제를 해결해가고 있다고 성과를 알리고 싶을 것입니다. 기존의 노동자들은 자신들의 일자리, 임금수준 등 앞으로 일어나게 될 갈등에 불안하기에 저항할 것입니다. 하지만 이 때 정부, 모델 기업에 투자할 기업, 기존 산업에 속한 노동자들, 그리고 새로운 노동구조에 뒤따를 갈등을 중재할 수 있는 법을 만드는 국회에 이르기까지 전태일 열사의 모범업체 설립 목적을 다시 생각해보면 좋겠습니다.

사회 구성원 모두가 전태일 사상을 되새길 때

<전태일 평전>에는 그의 불우했던 어린시절 이야기부터 죽음까지가 영화처럼 그려져 있습니다. 어린 시절 그의 가정사, 배움에의 열망, 노동현장에서의 경험 등을 접하고나니 전태일 열사의 인간적인 모습이 깊게 다가옵니다. 험난한 노동환경에서 당연하게 강렬한 노동투사가 될 줄로만 알았는데 그의 삶 전체를 조망해 준 평전을 통해 그가 왜 그렇게 투쟁할 수 밖에 없었는지 더 깊이 이해할 수 있었습니다.

이와 함께 전태일 열사가 가장 밑바닥의 삶을 체험하면서 얻은 인간과 인간 현실에 대한 깊은 통찰, “나의 또 다른 나”라는 타인에 대한 인식, 스스로를 업신여기는 노예의식에서 벗어나 주체적 인간으로서 바로 서는 각성, 다른 이들까지도 주체성을 가지도록 함께 이끄는 연대행동의 사상을 되새기게 되었습니다.

전태일 열사가 마주했던 진정한 적은 기업주도 아니었고 정부 기관도 아니었습니다. 책에 나와 있듯이 전태일 열사가 싸워야 했던 대상은 “억압하는 사회의 전체적인 구조와 힘”이었습니다. 자신이 본 인간과 사회의 모순, 그것을 가져오게 한 억압적 구조와 그 파괴적 영향을 전태일 열사는 폭로하고 고발하고자 했습니다.

전태일 열사 시대 노동절 행사 때도 떠들어대던 “이 나라 경제성장은 묵묵히 땀흘려 일하는 산업 전사들의 헌신의 덕분”이라는 말. 너무나도 익숙해서 진리같이 여겨지는 이 말. 우리 사회는 어쩌면 경제성장 우선이라는 미신을 붙들고 여전히 다른 모든 것을 뒤로 미루고 있는 것은 아닌가 하는 생각을 하게 됩니다. 정부, 국회, 노동자, 기업가 등 사회 구성원들 모두가 전태일 열사의 삶을 다시 한 번 곱씹어 볼 수 있으면 좋겠습니다.

[애플이 2016년 아이폰 7을 출시하면서 3.5mm 이어폰 잭을 없앴을 때 적잖이 당황했었다. 아이폰 배터리가 빨리 닳아서 충전하면서 이어폰을 꽂고 이용할 때가 많은데 앞으로 어떻게 하라는건지 의문이 들었다. 아이폰 7을 사네 마네 그러다 결국 충동질을 이기지 못하고 구입했었다. 그리곤 곧 블루투스 이어폰을 찾기 시작했고, 찾고 찾다가 보스 사운드 스포츠를 구입해 썼다. 그 이후 유선 이어폰은 거의 사용을 하지 않게 되었던 기억이 난다. 여전히 유선 이어폰은 진짜 아주 가끔 블루투스 이어폰을 두고 나오거나 배터리가 닳거나 했을 때 사용한다.

애플이 에어팟을 출시했을 때, 이걸 사 말어 엄청나게 고민했다. 결국 그냥 보스 이어폰으로 버티자 굳게 마음을 먹었다. 결정적으로 에어팟이 이상하게 생겼다. 귀에 꽂았을 때 별로 예뻐 보이지 않았다. 이 생각은 여전하다. 그런데 애플이 새로운 디자인으로, 게다가 이어폰만의 기능이 아닌 뭔가 생체 측정용 기능도 넣어서 에어팟을 출시한다면? 아마도 또 낼름 구입하고 있지 않을까? 암튼 에어팟의 미래를 상상해 볼 수 있는 애플의 특허가 있다. 9To5Mac에 올라온 Alex Allegro의 글을 보자]

애플이 낸 특허를 보면 앞으로 에어팟이 어떤 모습이 될 것인지를 예상해 볼 수 있다. 특허에서 제안한 이어폰 기능 중 왼쪽/오른쪽 귀의 위치를 감지할 수 있어서 오디오를 그에 맞게 조절할 수 있는 생체 센서를 갖춘다는 점이 가장 흥미로운 부분이다.


애플은 오랫동안 모든 귀에 잘 맞는 황금 이어폰을 추구해왔다. 2016년에 처음 에어팟을 소개할 때 가장 보편적인 이어폰 형상을 찾기 위한 노력을 언급한 바 있다. 결국 애플은 현재의 에어팟 버전을 내놓기는 했지만 이것이 미래에도 똑같은 것이라 말할 수는 없다.

현재 에어팟을 구성하는 세개 부분은 친환경적이고 비교적 제조하기 용이하지만 왼쪽/오른쪽 구분이 없이 하나의 구성요소로 이어폰을 만든다면 비용도 낮출 수 있고 에어팟을 훨씬 더 간단하게 교체할 수도 있을 것이다.(물론 그렇다고 애플이 가격을 낮추거나 할지는 모르겠지만)

US010149041 특허 문서 초록을 보자.

“이 발명은 최소 하나 이상의 생체 센서를 갖춘 이어폰에 대한 것이다. 이 생체 센서는 생체 측정을 위해 이모(귀털인가?)의 일부를 누르도록 구성된다. 또 다른 실시예로 이어폰의 외부 하우징은 이용자들의 왼쪽 오른쪽 귀 위치에 상관없이 사용될 수 있도록 하기 위해 대칭으로 구성할 수 있다. 이 때 이어폰이 끼어진 귀에 맞게 이어폰의 작동이 조정될 수 있도록 하는 센서와 회로를 포함할 수 있다.”

이 특허는 현재 에어팟에 바로 적용하기보다는 2020년 이후의 제품을 위한 것으로 보인다. 애플은 궁극적으로 누구에게나 잘 맞는 이어폰을 만들고 싶어하고, 이어폰에 생체 센서가 들어가 있어서 건강 신호를 추적하고 어느쪽 귀인지도 감지할 수 있는 기능을 부여하길 원하는 것 같다.

    

이 발명에서 중점을 두고 있는 부분 중 하나는 생체 센서가 어떻게 하면 피부를 잘 누르고 있을 것인가 하는 점이다. 이를 위해 귓바퀴에 이어폰을 확장시키는 폼을 이용하는 방법도 제안하고 있다. 물론 출발점은 현재 애플이 이어폰과 에어팟에 사용하고 있는 전통적인 플라스틱 몰드일 것이다. 하지만 누구에게나 잘 맞는 이어폰을 위해서는 딱딱한 플라스틱보다는 폼 재질을 사용할 수도 있을 것이다.

주변 환경과 왼쪽/오른쪽을 구분할 수 있는 센서와 자동 감지 기구는 에어팟의 가장 중요한 측면이다. 이를 위해 특허에서는 다중의 소스로부터 오는 신호를 하나의 오디오 채널로 처리할 수 있는 능력을 언급하고 있다. 에어팟은 최근까지 가장 인기 있는 애플 엑서사리이다. 많은 이용자들이 새 아이폰보다 에어팟을 살 계획이 있다고 말하기도 할 정도다. 애플은 에어팟의 잠재력을 잘 알고 있고 이어폰의 기능을 확장하기 위해 많은 노력을 하고 있는 것 같아 보인다.

출처: Alex Allegro, Apple granted patent for interchangeable ‘universal’ AirPods with biometrics and improved fit, 9To5Mac.


아이폰 XR(텐알)과 아이폰 XS(텐에스) 중 어느 제품을 살까? 아마도 많은 이들이 고민했으며 여전히 고민하고 있지 않을까? 돈이 좀 넉넉하다면 당연히 그냥 제일 비싼 거 사면 될 것이나, 아무래도 가격을 고려하지 않을 수는 없는 인생이다. 이제 애플에게 돈 퍼주지 않는 바보가 되지 않으려고 굳게 마음을 먹었건만....또 다시 호갱이 되고 말았다. ㅜㅜ 9To5Mac에 글을 쓰는 Chance Miller씨가 아이폰 텐알과 텐에스를 개략적으로 비교해주고 당신이라면 어떤 아이폰을 살래요? 하고 묻는다. 난 텐알을 선택했는데...부자였다면 당연히 텐에스 시리즈 중 가장 비싼 걸 샀을거다. 흐흑 ㅜㅜ


아이폰 XR(텐알)

아이폰 텐 스타일 디자인을 가진 보급형 아이폰이다.(아니 비싼 보급형이다) 화면 베젤이 줄어들었고(위/아래는 많이 줄었지만 옆쪽은 그닥), 노치가 있고(여전히 마음에 들지 않는 디자인 ㅜㅜ), Face ID를 지원한다. OLED 대신 LCD 디스플레이를 채용해 텐알 베젤은 텐에스보다는 조금 더 넓다.

애플이 이름을 짓기로는 텐알 디스플레이를 리퀴드 레티나(Liquid Retina)라고 했다. 인치당 326픽셀 1792*828해상도를 구현한다. 아이폰 텐에스 인치당 458픽셀에 미치지 못하지만 눈으로 볼 때 그리 나쁘지 않다.(2년전 아이폰 7을 쓰다가 이번에 텐알로 바꿨는데 화면이 확 커진 느낌이고 보다 더 선명하다.)

후면 카메라는 하나. 하지만 소프트웨어의 도움으로 Portrait Mode와 Smart HDR 기능을 구현했다. 프로세서는 텐에스와 동일하게 A12 Bionic 프로세서를 적용해 성능 상의 차이는 거의 없다고 봐도 되겠다. 초기 사용 시간 평가에서도 LCD 디스플레이를 적용한 아이폰 텐알이 가장 긴 시간 사용가능한 것으로 나왔었다.(9To5Mac)


아이폰 텐알: 12시간 25분
아이폰 8 플러스: 10시간 10분
아이폰 텐에스 맥스: 10시간 6분

3D Touch 기능이 빠진 것이 아이폰 텐알의 가장 큰 단점이라 할 수 있겠다. 대신에 애플은 Haptic Touch라는 기능으로 보완하고자 했다. 

가격(미국 기준 제품 가격임. 구입하면 주별로 세금 약간 붙음. 커네티컷 주의 경우 6.35%세금) 가격대비 용량으로 한다면 128GB가 가장 나은 선택일 것 같다. 하지만 호갱인 나는...ㅜㅜ

64GB: 749달러
128GB: 799달러
256GB: 899달러

색상은 뭐 알려져 있듯 화이트, 블랙, 블루, 옐로우, 코럴, 레드 여섯가지를 선택할 수 있다.(난 처음으로 레드를 선택해 보았다. 나름 강렬하니 괜찮다.)

아이폰 텐에스, 텐에스 맥스

화면 크기는 텐에스 5.8인치, 텐에스 맥스는 6.5인치. (하지만 이 수치는 좀 사기다. 대각선 길이를 재는 것을 이용해 숫자 늘리기를 한 것. 노치가 잡아먹는 부분은 빼줘야지 애플씨) 둘 다 OLED가 적용되어 있다.


OLED적용으로 텐알 대비 베젤이 훨씬 얇다. 제품 옆면 프레임을 스테인리스 스틸로 만들어서 알루미늄인 텐알 대비해서 약간 더 고급스러운 느낌을 부여했다.(하지만 이는 개인 취향의 문제일 것이라 생각된다.)

텐알과 가장 큰 차이점이라 생각되는 것은 아무래도 카메라겠다. 후면 카메라 렌즈가 두개. 텐알보다 향상된 Portrait Mode와 HDR 기능을 한다. 광학 2배 줌이 된다는 점도 텐알 대비 장점이다. 텐에스 시리즈는 아무래도 보다 프리미엄 제품을 사용하고 있다는 느낌을 원하는 사람들에게 적합한(혹은 돈이 많~은 사람들에게) 제품인 것 같다. 

가격(후덜덜이다...텐에스 256GB를 미국 온라인 스토어에서 한국 카드로 결제하고 세금 포함하고 나니 140만원에 육박 ㅜㅜ)

텐에스 64GB: 999달러
텐에스 256GB: 1149달러
텐에스 512GB: 1359달러

맥스 64GB: 1099달러
맥스 256GB: 1249달러
맥스 512GB: 1449달러

색상은 실버, 스페이스 그레이, 골드.

어떤 아이폰을 사는 게 좋을까? 사실 2년 전 7을 사용하고 있었는데 성능이 딸려서 새로운 제품을 구입했다기 보다는 사치욕 때문에 새로운 폰을 구입하게 된다. ㅜㅜ 이제 새로운 폰을 뭘 살까 고민하는 것이 아니라 이전에 쓰던 7을 어떻게 처분할까가 고민이다. 아래 아이폰 라인업을 참고해 자신에게 적당한 폰을 골라보자. (이 호갱 인생은 언제나 끝나려나....)

출처/참고: Chance Miller, iPhone XR vs iPhone XS: Which should you buy this holiday season?, 9To5Mac.


애플이 보급형으로 내놓은 아이폰 텐알. 그렇다고 절대 싸지 않다. 749달러부터 시작하긴 하지만 256GB를 사려면(미국 직구) 거의 대략 109만원 정도(지난 주 환율 기준, 세금 약 6.5%부과 주 기준, 미국 애플온라인 스토어에서 한국카드로 직접 구매할 경우 원화결제 기준)가 든다. 그래도 자꾸만 사게되는 비경제적, 비합리적 인간이 된다. ㅜㅜ 뭐 암튼 9To5Mac에 글을 쓰는 Jeff Benjamin씨의 리뷰 글을 통해 아이폰 텐알에 대해 알아보자.


용량과 가격

아이폰 텐알은 64GB, 749달러부터 시작이다.  아이폰 텐에스(XS) 64GB보다는 250달러 싸다. 이제 아이폰은 그냥 기능보다는 사치품을 산다고 보면 된다. ㅜㅜ 128GB짜리를 사려면 50달러를 더 내면 된다. 보통은 용량이 증가할 때 100달러가 뛰는데 아이폰 텐알은 그 절반만 내면 된단다. 그렇다고 해서 결코 보급형이라 할 수는 없다는...슬프지만 어쩔 수 없다. 아이폰은 사치품이니까.

디스플레이

화면크기는 6.1인치. 아이폰 텐에스와 텐에스맥스 중간 크기이다. Jeff Benjamin씨는 6.5인치가 더 좋다고 썼지만 개인적으론 난 4.7인치도 괜찮다. 뭐 어쨌든 화면 크기에 가치를 더 두는 사람들에겐 0.3~0.7인치의 차이도 클 수 있는 것이니 이것은 취향대로 선택하면 되겠다.

프로세서

아이폰 텐알을 보급형이라고 하기는 했지만 성능을 구현하는 주요 부품인 프로세서는 아이폰 텐에스 및 텐에스맥스와 동일한 A12 Bionic칩을 사용한다. 아이폰 텐에 사용된 A11 프로세서보다 A12 프로세서가 더 나은 성능을 가지고 있는 것은 당연하지만 머신러닝(왠 스마트폰에 머신러닝...인공지능의 시대가 진짜 성큼 다가왔구나.), 그래픽 및 이미지 처리 등에 있어서 더 빠른 성능을 나타낸다.

카메라

아이폰 텐알은 텐에스 시리즈와는 달리 렌즈가 하나다. 하지만 듀얼렌즈에 사용되는 것과 동일한 광각 렌즈를 사용했다. 1200만화소 센서 크기가 32%더 크기 때문에 더 많은 화소를 담을 수 있다. 빛이 적을 때 찍은 사진을 비교해 보면 아이폰 텐과 아이폰 텐알 카메라 성능 차이를 알 수 있다.

전면 카메라


아이폰 텐알에는 아이폰 텐에스와 동일한 초당 60프레임에서 1080p 영상을 촬영할 수 있는 전면 TrueDepth 카메라를 적용했다.

Animoji(애니메이션 이모티콘이라 하면 될까)

개인적으로 아재가 되어버린 내가 이런 기능을 사용할까 싶다. 이모티콘도 안쓰는데.... 암튼 사람들은 이걸 재미있어 하는 것 같다. 애니모지는 기존엔 아이폰 텐인 플래그십 모델에서만 사용할 수 있었는데 보급형에서도 사용할 수 있게 되었다는 점이 그렇게 중요한지는 개인적으로 잘 모르겠다.

Portrait Mode와 심도 조절

아이폰 7 출시 때 듀얼렌즈가 적용된 플러스 모델에서 쫌 부러웠던 부분은 이거였다. 애써 포트레이트 모드를 흉내낸다고 초점을 맞춰서 배경을 없애보는 식으로 해보긴 했지만 단일 렌즈가 듀얼렌즈를 따라갈 수는 없었다. 그런데 아이폰 텐알에서는 단일렌즈에서도 광각렌즈를 이용해 포트레이트 모드를 구현했다. 이 부분은 칭찬해~. 그리고 포트레이트 모드로 찍은 사진의 경우 편집 기능을 이용해 심도를 조절할 수 있게 했다. 이건 다양한 카메라 어플들에서 구현했던 기능이었던 것 같은데 이 역시 괜찮아보였는지 애플이 자기들 사진어플에 기능을 넣어부렀다. 애플애들은 남에걸 자기걸로 참 잘 만든다.

스마트 HDR


기존에도 HDR 기능은 있었는데 이 기능을 더 보완했다. 어두운 물체와 밝은 물체 혹은 그 두가지가 섞여 있을 경우에 각각의 밝기를 자동으로 조절해 주는 기능이다. 이건 사진찍을 때 종종 괜찮은 사진을 얻을 수 있게 해준다.

스테레오 사운드 녹음과 개선된 Face ID


아이폰에서 스테레오 사운드를 들을 수 있게 된 지는 꽤 되었지만 스테레오로 녹음을 할 수는 없었다. 이제는 영상을 촬영할 때 스테레오 녹음이 된다. TrueDepth 카메라 적용으로 Face ID를 사용할 수 있게 되었는데 그 기능이 더 향상되었다. 이전 모델인 아이폰 텐보다 더 빠르게 아이폰을 잠금 해제 할 수 있게 되었다.

색상 옵션과 디스플레이 장치

아이폰 텐알은 여섯가지 색상을 선택할 수 있다. 스페이스 그레이, 실버, 골드 색상에 실증이 난다면 화이트, 블랙, 블루, 옐로우, 코럴, 레드 색상을 제공하는 아이폰 텐알을 선택하면 된다.  이번엔 화끈한 레드로 선택해 봤다. 곧 제품이 올텐데 어떤 느낌일지 궁금하다.

아이폰 텐알에선 LCD 디스플레이를 이용하면서도 거의 베젤이 없는 화면을 구현했다. 아무래도 OLED 패널보다는 가격이 싸기 때문에 아이폰 텐알에는 LCD를 적용했겠지. 애플은 또 이름을 잘 붙이는데 이걸 리퀴드 레티나 디스플레이라고 했다. 스마트폰에 적용된 LCD 디스플레이 중 최고라는... 이런 면을 보면 애플은 참 대단한 회사다. 있는 기술을 최대한 활용하는데 그리고 그것을 멋드러지게 포장하는데 최고인 회사다. 이런 모습을 배워야 나같은 호갱들을 계속 고객으로 유지할 수 있는 것 같다.ㅜㅜ


배터리 성능

배터리 성능 측면에선 아이폰 텐에스나 텐에스 맥스보다 더 낫다. 좋네. 근데 배터리 성능은 사용자의 이용 패턴에 따라 느낌이 많이 달라서 개인차가 큰 것 같다. 뭐 어찌되었든 몇 년 지나면 다 거기서 거기 아닌가 싶다. 배터리 기술은 좀더 진전될 수 없는 것이니? 나중에 전기차도 이런 식으로 배터리 용량 줄어들고 그렇게 만들지는 않겠지?


기타

홈 버튼 없어졌다. 왠지 불편할 것 같은 느낌..익숙하지 않은 것에 다시 한 번 적응해야 하니까 처음엔 좀 불편하겠지만 뭐 또 익숙해지면 홈버튼이 언제 있었나 싶을 듯 하다. 이어폰 잭 없어질 때도 논란이 많았는데 이젠 그냥 블루투스 이어폰을 당연히 쓴다. 이런 걸 보면 제품 디자인 하는 사람들은 사람들이 어느 정도 선까지 제품 기능의 변화를 받아들일 것이고 익숙해질 것인지만 감을 잡으면 새로운 시도를 다양하게 해 볼 수 있을 것 같다.

톡 쳐서 깨우기 기능을 넣었다. 아이폰 텐에 적용했었는데 뭐 안드로이드 폰에선 몇 년 전부터 있던 기능이다. LG폰을 쓰는 이들을 보며 우와 우와 하며 신기해했던 기억이 난다. 이 역시 익숙해지면 그만인 듯 하다.

아이폰 텐알에는 3D 터치 기능을 없앴다. 이거 은근 편리했는데 아쉽다. 대신 특정한 상황에서 햅틱(진동) 피드백을 주는 기능을 도입했다. 약간 길게 누르는 방식으로 다양한 요소들에 접근할 수 있게 했다. 

출처: Jeff Benjamin, Top iPhone XR features - best bang for the buck?, 9To5Mac.


헝거

작가
록산 게이
출판
사이행성
발매
2018.03.08.
평점

리뷰보기

 
우리 일생이 녹아 있는 몸에 대한 고백록, 록산 게이 <헝거>

가슴속에 자신만의 상처와 아픔을 품고 있지 않은 사람이 있을까요? 모든 사람이 나름의 상처와 아픔을 안고 살아간다고 해도 과한 말은 아닐 것입니다. 개인적으로 무던하게 살아온 인생을 돌아봐도 ‘행복한 인생’ 보다는 ‘인생은 고해(苦海)’라는 말이 더 가까운 것 같습니다. 때문에 고통을 겪은 사람들을 보면서도 ‘그 정도야 다들 겪는 거 아닌가’라며 대수롭지 않게 여기는 실수를 하기도 합니다.
 
  
그러나 어떤 경우엔 보통 사람들이 감히 상상할 수 없는 고통스러운 경험을 하게 되는 인생도 있습니다. 아픔이 너무 커서 과연 다른 사람들이 그것을 공감할 수 있을지, 아니 다른 사람들을 불편하게 하는 것은 아닐지 걱정을 할 만큼 아픈 인생을 사는 사람도 있습니다. 말할 때조차 고통스럽고 피하고 싶은 어두웠던 과거지만 힘겹게 힘겹게 <헝거>라는 책을 통해 자신을 내보인 작가 록산 게이의 삶이 그렇습니다.
 

“이 책은 이제까지 작업했던 그 어떤 책보다 쓰기 어려웠다. (중략) 나 자신과 내 몸이 살아온 인생을 직시하는 것은 결코 쉬운 일이 아니나 그래도 꾸역꾸역 한 자씩 써 내려간 이유는 나와 당신에게 필요한 작업이라 느꼈기 때문이다. 내 몸에 대한 고백록을 쓰면서, 내 몸에 대한 이런 진실들을 당신들에게 털어놓으며 나의 진실, 오직 나만 아는 나의 진실을 털어놓았다고 생각한다. 이건 사람들이 그다지 듣고 싶어하지 않는 진실일 수도 있다. 나 또한 듣기 불편할 때도 있었다. (중략) 여기에서 당신에게 나의 강렬한 허기의 진실을 펼쳐 보였다. 마침내 여기에 연약하고 상처받고 지독하게 인간적인 나를 자유롭게 풀어놓았다.”(339쪽)


록산 게이는 열두 살 때 또래 남자애들에게 강간을 당한 이후 자신의 몸과 그 몸이 살아내야 했던 삶이 얼마나 엉망진창이 되어버렸는지, 그 진창속에서 어떻게 스스로를 치유하며 살아왔는지를 진솔하게 이야기합니다. 어린 시절 성폭행을 겪은 저자는 그와 같은 폭력을 피하기 위해 뚱뚱해지는 것을 선택했습니다. 자신의 몸이 역겨워지면 남자들이 관심을 갖지 않을 것이기 때문이었습니다. 저자는 안전을 위해 거대한 몸을 갖고 살았습니다.

사람들은 록산 게이를 사람 자체로 보지 않고 그녀의 몸을 먼저 보고 판단했습니다. 그녀에겐 다시금 파괴되지 않기 위한 몸부림이었으나 인간으로서의 가치, 특히 여성으로서의 가치가 외모를 기준으로 판단되는 문화 속에선 강간과는 또 다르게 저자를 파괴해갔습니다. 성폭행을 당한 후 많은 세월이 지났어도 그 과거는 여전히 록산 게이의 몸에 새겨져 있어 항상 그녀를 괴롭혔고, 현재의 몸은 항상 비만이라는 무절제와 나약함의 상징으로 비난받았습니다.

대학 2년을 마쳤을 때 록산 게이는 인터넷 채팅에서 알게된 남자를 만나러 샌프란시스코로 떠납니다. 자신을 알지 못하는 곳, 익명성이 보장되는 곳을 찾아 떠났던 것입니다. 그곳에서 폰섹스 회사에서 일을 하기도 하고 몇 달을 내키는대로 살다 또 인터넷에서 만난 여성과 함께 미네소타로 옮겨가 지내기도 합니다. 결국 그녀는 집으로 돌아가기는 하지만 여전히 가상의 세계에 있기를 원했습니다.
 

“가상의 세계에 빠져들어 나를 잊는 편이, 내 삶을 추스르려 노력하거나 나를 안다고 생각하는 사람들과 얼굴을 맞대는 것보다 쉬웠다. 여전히 망가진 상태였고, 내 인생의 모든 것이 틀어져버렸고 다시는 옳게 되돌릴 수 없다는 걸 받아들였을 때의 그 자포자기 상태가 마음에 들었다. 다른 사람인 척 연기하지 않고 새로운 시도나 노력없이 사는 것이 좋았다.”(121쪽)


이처럼 스스로를 ‘실종’시켰던 시절들을 뒤로하고 록산게이는 삶을 추스리기로 합니다. 대학에도 다시 가고 글쓰기도 계속합니다. 서른 살이 되었을 때는 박사학위를 시작하게 될 정도로 회복되어 갔습니다. 하지만 피부색처럼 절대로 숨길 수 없는 뚱뚱한 몸으로 살아야했던 록산 게이는 통제력 없는 자신의 나약함, 자신의 몸으로 인해 느끼게 되는 부정적 감정으로 여전히 힘들었습니다. 외적으로는 자신의 몸을 대하는 다른 사람들의 태도와 시선에 상처를 입었습니다.

거대한 록산 게이의 몸을 보며 그녀가 절제하지 못하고 나약한 의지를 가졌을 것이라 여겼던 사람들의 시선에서 제 시건 역시 벗어나 있지 못하다는 것을 깨닫습니다. 다이어트 광고, 연예인들의 몸에 대한 언론의 호들갑, 외모지상주의 등은 미국 못지않게 우리 사회에서도 여성 정체성의 우선 순위에 놓여 있습니다. 록산 게이의 고백을 읽으며 한 사람의 가치를 그 사람의 사이즈만을 보고 무심코 판단해 버렸던 제가 부끄러워졌습니다.

록산 게이는 40대가 되어서야 자신을 좋아하게 되었다고 말합니다. 그녀가 자신을 혐오하게 됐던 이유 중 하나는 “다른 사람들이 내가 나 자신을 싫어하는 걸 당연한 일로 여길거라고 추측해왔기 때문”이었다고 고백합니다. 그리고 깨닫습니다. 자기혐오에 빠져 있기 보다는 “모든 불쾌한 소음을 차단하려고 노력하는 편이, 고등학교 때와 대학교 때와 20대 내내 저질렀던 실수를 용서하기로 노력하는 편이, 그 실수를 저지른 나에게 동정심을 갖는 편이 훨씬, 훨씬 더 쉽다”는 것을.

그녀가 스스로를 추켜세우는 데 도움이 되었던 것 중의 하나는 문신이었습니다. 자신의 몸에 자신의 선택을 표시함으로써 자기 몸의 주인이 되어가는 것입니다. 그리고 지금 자신의 몸 상태에 대해 덜 수치스러워하려는 노력을 통해 자신의 몸과 화해하며 회복해 갔습니다. 또한 요리를 하면서 자신이 좋은 음식과 보살핌을 받을 가치가 있는 사람이라는 것을 깨닫고 기쁨을 얻습니다. 그렇게 조금씩 록산 게이는 치유되고 있습니다. 지금도 조금씩.
 

“나의 슬픈 이야기 대부분은 이제 과거사가 되었다고 생각한다. 이제 나에게는 더 이상 참지 않는 것들이 생겼다. 혼자라는 건 짜증 나는 일이지만 나에게 끔찍한 기분을 안겨주는 사람과 같이 있느니 혼자 있는 편을 택하기로 했다. 나의 가치를 깨닫고 있는 중이다. 그 사실을 안다는 건 기분 좋은 일이다. 나의 슬픈 이야기들은 언제까지나 그 자리에 있을 것이다. 나는 나에게 이토록 슬픈 이야기가 많다는 사실이 싫어도 이 이야기들을 계속하게 될 것이다. 슬픈 이야기들은 언제까지나 내 어깨를 짓누르는 짐이 될 것이지만 나라는 사람의 본질을 깨달을수록, 나의 가치를 깨달을수록 그 짐은 가벼워질 것이다.”(280-281쪽)


이렇게 솔직하게 자신을 내보일 수 있는 사람이 몇이나 될까요. 저자가 과거의 상처에서 말끔하게 치유되어 현재는 성공적인 삶의 궤도에 오른 자신의 삶을 스스로 빛내는 이야기가 아니라 자신은 여전히 회복해가는 과정에 있으며 그 과정을 어떻게 거쳐오고 있는지를 말하는 책이어서 의미가 있습니다. 아마도 록산 게이와 유사한 아픔을 겪은 여성들이 많을 것인데, 그들이 저자의 이야기를 읽는다면 깊이 공감하며 함께 치유되는 느낌을 받지 않을까 생각합니다.

개인적으로는 뚱뚱한 사람들을 보면 너무나 자연스럽게 왜 저 지경이 될 때까지 그냥 둔거지? 의지가 없거나 게으른 것이 아닐까? 라는 생각이 제일 먼저 떠올랐습니다. 그 사람의 삶 전체를 단지 뚱뚱하다는 이유로 아무것도 아닌 것으로 여긴 것이었습니다. 록산 게이가 말한 것처럼 “뚱뚱한 사람들을 괴롭히면 살을 빼게 될 거라고, 몸 관리를 하게 될 거라고”라는 생각이 얼마나 잘못된 것인지를 깨닫게 됩니다.

겉으로 보여지는 몸 너머에는 록산 게이의 삶처럼 보통 사람들은 상상하기 힘든 아픈 이야기가 놓여 있을 수 있다는 사실을 다시 한번 되새기게 됩니다. 외모를 보고 너무나 쉽게 그 사람과 몸을 동일시해 버리는 방식, 그 몸을 바라보는 비난의 시선에서 벗어나 먼저 그 사람의 역사를 이해하려 노력할 필요가 있습니다. 록산 게이가 자신의 몸을 가지고 살아왔던 경험을 이야기한 것처럼 한 사람의 인생이 그 몸에 담겨 있다는 사실을 다시 한번 강조하고 싶습니다.
 

“내 몸과 이 몸으로 세상을 헤쳐나가야 했던 경험은 나의 페미니즘을 예상치 못한 방식으로 바꾸었다. 내 몸에서 산다는 일은 다른 사람을 향한 공감과 동정의 범위를 넓혀주고 다른 사람들 몸의 진실에 대해 알게 해준 계기가 되었다. 또한 다양한 신체의 종류에 대한 (용인을 넘어) 포용과 인정의 중요성을 확실히 가르쳐주었다고 할 수 있다. 나는 내 몸의 존엄을 타인에게 전달하기 위해 더 신중한 단어인 사이즈란 말을 사용하는데, 나는 사이즈가 좀 되는 여성으로 산다는 것이 내 정체성의 일부가 될 수 있고 최소한 지난 20년 동안 그래왔다는 것을 깨달았다. 이는 나의 또 다른 정체성도 마찬가지였다. 이 몸이 불러오는 혼란과 수치와 도전에도 불구하고 내 몸을 존중하기 위한 방법을 찾으려 노력한다. 이 몸은 회복 탄력성이 크다. 내 몸은 모든 종류의 고통을 견딜 수 있다. 내 몸은 존재감이라는 힘을 제공하기도 한다. 내 몸은 강력하다.”(332쪽)


[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까]

[호기심을 북돋는 다섯 가지 방법]

1.호기심 있는 사람들을 고용

2004년에 실리콘밸리의 심장부인 Highway 101에 광고판 하나가 설치되었다. 거기엔 “{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com”이라는 문구가 적혀 있었다. 답은 7427466391.com이었는데 온라인 상에서 호기심을 일으켰고 여기에 들어가보면 풀어야 할 문제가 있었다. 이 문제를 풀었던 사람들은 구글에 이력서를 내달라고 초대되었다. 구글은 채용 후보자를 선발하는데 호기심을 최고로 쳤기에 이런 이상한 방법을 썼다. 2001년부터 2011년까지 구글의 CEO였던 에릭 슈미츠는 “구글은 답이 아니라 질문으로 운영되는 회사다”라고 말했다.

또한 구글은 “이전에 해보지 않은 무엇인가를 배우기 위해 참을 수 없었던 경우가 있었나요? 왜죠? 무엇때문에 계속했나요?”와 같은 질문으로 호기심 있는 사람들을 확인했다. “답을 찾는 것이 제 일이었기 때문이에요”나 “답들 찾아내야 했기 때문이에요”와 같은 특정한 목적이 있거나 독특한 호기심을 나타내는 대답이 좋은 평가를 받았다.

디자인 및 컨설팅 회사인 IDEO는 창의적 과정에 기여할 수 있는 숙련된 기술과 다양한 분야에 협력을 이끌 수 있는 공감과 호기심을 둘 다 갖춘 T자형 인재를 원한다. 이 회사는 공감과 호기심이 연관된다는 것을 이해했다. 공감은 다른 사람들의 이야기를 경청하게 하고 문제나 결정을 다른 사람의 관점에서도 바라볼 수 있게 한다. 한편 호기심은 다른 사람들의 영역에 관심을 갖도록 하고 그것을 실행해 보게도 한다. 좋은 성과를 내는 사람들은 그들이 전문가여서이기 때문이 아니라 질문, 탐구, 협력으로 이끄는 지적 호기심과 함께 숙련된 기술을 가지고 있기 때문이라는 점을 보게 된다.

T자형 인재를 확인하기 위해 IDEO는 채용 후보자가 과거 프로젝트를 이야기하는 방식에 초점을 맞췄다. 자신의 공헌에만 초점을 맞춘 사람은 협력을 이끌어내는 폭이 좁다. T자형 인재는 다른 사람들의 도움으로 어떻게 성공했는지 이야기하고 미래 프로젝트에서 협력적으로 일하는 것에 관심을 표현하는 경향이 있다.

호기심을 평가하기 위해 후보자들에게 일 이외의 관심사에 대해 물어볼 수도 있다. 자신의 분야와 관련이 없는 책을 읽는다던가 단지 답을 찾기 위해 질문을 탐색한다던가 하는 것은 호기심을 나타내는 지표이다. 또한 많은 연구들에서 타당성이 확인된 호기심 평가방법들을 이용할 수도 있다. 이러한 방법들은 사람들이 알지 못하는 것을 탐구하는지, 새로운 아이디어를 얻기 위해 데이터를 분석하는지, 자신의 분야를 넘어서는 책을 읽는지, 업무 이외 다양한 관심을 가지고 있는지, 배움의 기회가 왔을 때 좋아하는지 등을 측정한다.

후보자들이 제공된 물음에 답하는 것 이외에 질문을 하는 사람들은 호기심을 가지고 있다는 신호임을 기억할 필요가 있다. 예를 들어 자신들이 수행하게 될 역할에 대해서만 질문하는 사람들 보다는 가까이에 있는 일과 직접 관련되지 않는 조직의 측면들에 대해 알고 싶어하는 사람들이 기본적으로 호기심을 더 많이 가지고 있다.

2.호기심을 가진 모델이 되라

리더들은 스스로가 호기심을 가짐으로써 조직 전반에 호기심을 장려할 수 있다. 2000년 Greg Dyke가 BBC 회장으로 지명되었을 때 그는 각 사업장응 방문하면서 5개월을 보냈다. 그 때마다 직원들을 모아 놓고 단순한 질문을 던졌다. “좀더 낮게 일하기 위해 여러분들을 위해 제가 해야 할 한가지는 무엇입니까?” 그는 직원들의 의견을 경청하고는 또 물었다. “우리 시청자 및 청취자들에게 더 나은 것을 제공하기 위해 제가 해야 하는 한 가지는 무엇입니까?”

BBC직원들은 질문을 하고 듣는 시간을 갖는 새로운 상사를 존경했다. Dyke는 BBC가 직면하고 있는 문제를 해결하기 위해 필요한 변화에 관한 자신의 생각을 알리고 먼저 해야 할 일이 무엇인지를 확인하는데 직원들의 반응을 반영하였다. 공식적으로 취임한 후 그는 직원들이 말했던 것들에 진심으로 관심을 가지고 있다는 것을 배우고 보여줬던 것들을 반영하여 직원들에게 연설을 했다.

질문을 하고 그 반응을 진지하게 경청함으로써 Dyke는 그와 같은 행동의 중요성의 모델을 만들었다. 그는 또한 새로운 영역을 탐색할 때 말하는 것보다 듣는 것이 중요하다는 사실을 강조했다. 이는 우리 지식 간극을 채우고 탐구해야 할 다른 질문들을 확인하는데 도움이 된다.

우리는 호기심을 가지고 듣기보다는 말하는 것을 더 선호하곤 한다. 임원 교육 수업에서 230명의 고위 리더들에게 재무적, 문화적 문제로 조직이 위기에 직면했을 때 어떻게 할 것인지 물었을 때 대부분이 재정낭비를 멈추고 문화를 새롭게 하는 계획을 도입하는 행동을 취할 것이라 말했다. 몇몇 사람만이 단순이 자신의 생각을 다른 사람에게 부과하기보다 사람들에게 물어볼 것이라고 말했다. 경영서적들은 대체로 리더의 자리에 있게 되면 직원들에게 어떤 도움을 줄까 묻기보다는 시작부터 비전을 공유하라고 조언하지만 이는 그리 좋은 조언이 아니다.

왜 우리는 질문을 하지 않을까? 무능하거나, 뚜렷한 답을 내놓지 못하거나, 멍청하다는 판단을 받을까 두려워하기 때문이다. 그리고 시간은 소중하므로 다른 사람들을 귀찮게 하고 싶지 않기 때문이다. 경험과 전문성은 때론 문제를 악화시킨다. 사람들이 윗자리로 올라갈수록 배울 것이 줄어든다고 생각한다. 사람들은 또한 리더들이 질문을 하기보다는 말하고 답을 주기를 기대하기도 한다.

이와 같은 두려움과 믿음은 잘못되었다. 다른 사람들에게 질문을 하며 호기심을 보일때 사람들은 우리를 더 좋아하게 되고 우리가 능력있다고 보는 경향이 있다. 높아진 신뢰는 우리 관계를 더 흥미롭고 친밀하게 해준다. 질문을 함으로써 보다 의미 있는 관계와 보다 창의적인 결과를 얻을 수 있다.

리더가 호기심을 가진 모델이 되는 또 다른 방법은 자신이 답을 모를때 그걸 인정하는 것이다. 이는 호기심에 따르면 괜찮다는 사실을 확실히 해주는 효과가 있다. Patricia Fili-Krushel이 WebMD Health의 경영자가 되었을 때 실리콘 밸리에서 남성 엔지니어 그룹을 만났다. 이 엔지니어들은 그녀가 자신들의 일에 가치를 더할 수 있을 것인지 의심스러워 했고 곧바로 그녀에게 엔지니어링에 대해 아느냐고 물었다. Fili-Krushel은 망설임 없이 손가락으로 동그라미 표시를 하며 말했다. “이게 제가 엔지니어링에 대해 알고 있는 정도에요. 하지만 나는 경영을 어떻게 하는 지 알고 있습니다. 여러분의 세계에 관해 제가 알아야 할 것들을 여러분들이 가르쳐주시기를 희망합니다.” 리더들이 질문에 대한 답을 모른다는 걸 인정하는 것은 답을 찾아가는 과정에 가치를 부여하고 다른 사람들도 탐색하게 하는 동기를 가지게 하는 것이다.

픽사 애니매이션 스튜디오에 새로 채용된 사람들은 픽사가 수 년동안 해왔던 성과들로 인해 현재 상태에 의문을 제기하는 걸 종종 주저하곤 한다. 이와 같은 경향을 타파하기 위해 공동설립자이자 회장인 Ed Catmull은 픽사가 잘못된 선택을 했던 때에 대해 이야기한다. 다른 모든 조직들과 마찬가지로 픽사도 완벽하지 않고 새로운 기회들을 포착하기 위해선 새로운 눈이 필요하다고 그는 말한다. Carmull은 이런 방식으로 기존의 사례들에 의문을 제기하는 사람들을 고용했다. 기존의 지식과 기술의 한계를 인정하는 것은 다른 사람들에게 강력한 신호를 보낸다.

UC Davis 심리학과 연구원인 Tenelle Porter는 우리가 알고 있는 것이 매우 제한적이라는 걸 인정하는 능력을 지적 겸손이라 표현했다. 그녀는 지적 겸손 수준이 높을수록 다른 사람들의 관점을 고려하려는 의지가 높다는 것을 확인했다. 지적 겸손을 가진 사람들이 학교나 일터에서도 더 잘했다. 이유는 우리의 지식이 한정되어 있다는 것을 받아들이면 세계가 항상 변화한다는 것과 미래는 현재와는 다를 것이라는 점을 더 보려는 경향이 생기기 때문이다. 이와 같은 점을 장려함으로써 리더와 직원들은 탐구의 힘을 인식하기 시작할 수 있다.

마지막으로 리더들은 판단보다는 호기심을 가지고 접근함으로써 호기심을 가진 모델이 될 수 있다. MIT실험실 리더인 Bob Langer는 인간은 다른 사람들을 평가하려는 압박을 느낀다고 한다. 때론 이 평가는 긍정적이지 않을 수도 있다. 우리는 다른 사람들의 아이디어, 행동, 관점을 빠르게 판단하는데 그것들이 이전에 시도된 적이 없는 경우에도 그렇다는 것이다. Langer는 다른 사람들의 아이디어에 의문을 제기함으로써 사람들이 자신들의 관점을 보다 깊게 생각하도록 하고 그들이 해결하려고 하는 어려운 문제들에 대한 호기심을 남겨두도록 했다. 이렇게 함으로써 자신의 연구실에서 다른 사람들에게 기대하는 행동의 모범을 보였다.

3.학습 목표를 강조

허드슨 강에 항공기를 안전하게 불시착시켰던 기장 Chesley Sullenberger는 계속해서 배우는 것에 대한 열정을 말한 바 있다. 항공기 운행이 거의 항상 일상적으로 이루어지는데 그는 항상 예기치 않은 일들에 준비가 필요하다는 점을 상기했다. 그는 “내가 무엇을 배울 수 있을까?” 생각하곤 했다. 2009년 1월 예기치 않은 일이 일어났을 때 Sully는 그가 할 수 있는 것을 자문할 수 있었도 주어진 선택지 가운데 창의적인 해결책을 생각해냈다. 그는 가장 가까운 공항에 착륙하는 가장 명백한 선택지를 움켜잡는 것에 성공적으로 저항할 수 있었다. 압박을 받는 상황 하에서 우리 시야는 가장 괜찮을 것 같아 보이는 행동에 즉시 집중된다. 하지만 지속적인 배움에 열정을 가진 사람들은 다양한 범위의 선택지와 관점을 숙고한다. 사고 보고서에 따르면 Sully는 비행기의 추진력에 문제가 있다는 것을 발견하고 허드슨 강에 착륙시키기까지의 208초 동안에 몇 가지 대안을 주의깊게 생각했다고 한다.

결과에 집중하게 되는 것은 자연스러운 일이다. 어려운 문제 앞에서는 특히 더 그렇다. 하지만 배움에 초점을 맞추는 것은 개인과 조직에 더 유익하다. 많은 연구들이 목표달성, 경쟁력 증명, 다른 사람들에게 인상 남기기와 같은 성과 목표보다는 경쟁력 개발, 기술 습득, 새로운 상황에의 대처 등과 같은 학습 목표 위주로 업무를 구성하는 것이 동기를 증가시키는 것을 보여준다. 학습 목표에 의해 동기가 부여될 때 우리는 더 다양한 기술을 습득하고, 일을 잘 하고, 대학에서 더 높은 점수를 얻고, 문제 해결 임무를 더 잘하고, 교육 후에 더 높은 평가를 받는다. 하지만 불행하게도 조직들은 성과 목표에 우선순위를 둔다.

리더들은 학습의 중요성을 강조함으로써 그리고 성과뿐만 아니라 필요한 학습에 대한 보상을 줌으로써 직원들이 학습에 대한 마음가짐을 가질 수 있도록 도울 수 있다. Deloitte는 2013년에 성과 관리 시스템을 학습과 성과를 추적하는 시스템으로 변경했다.  직원들은 자신들의 발전과 계속적으로 성장하는데 필요한 지원을 따른 학습을 논의하기 위해 코치를 정기적으로 만난다.

리더들은 자체로는 썩 좋지 않지만 더 나은 것으로 발전할 수도 있는 아이디어들이 긍정적으로 반응함으로써 배움의 가치를 강조할 수도 있다. 픽사의 작가와 감독들은 판단적 표현을 사용하지 않고 아이디어를 내는 기법을 교육받는다. 이것을 “보태기”라고 부른다. 예를 들어 스케치를 거절하는 대신 “음 우디의 눈이 좋은데 우리 이렇게 해보면 어떨까?”같이 물음으로써 시작점을 찾아볼 수 있다. 또 다른 누군가가 여기에 뭔가를 더 보탤 수도 있다. 이 방법은 사람들이 호기심을 갖고 적극적으로 듣고 다른 사람의 생각을 존중하고 자신의 기여를 하도록 한다. 이와 같은 과정을 통해 모든 종류의 아이디어가 탐색되도록 하고 리더들은 항상 성공하지는 못하더라도 배우는 것을 핵심 목표라는 명확한 메시지를 보내는 것이다.

4.직원들이 자신의 관심사를 탐구하고 확장하게 한다.

조직에선 직원들이 자신들의 관심사를 탐구할 수 있는 시간과 자원을 줘서 호기심을 조성할 수 있다. 1908년에 설립된 최초의 타자기 공장에서 좋은 사례를 볼 수 있다. 1930년대 몇몇 직원들이 가방에 철 조각과 공구들을 가방에 넣어가지고 공장을 나가다가 잡혔다. 절도를 비난하고 해당 직원들을 해고해 달라고 회사에 요청했다. 이 직원들이 CEO인 Adriano Olivetti에게 자신들은 회사에서 담당 업무를 하느라 시간이 없어서 주말에 새로운 기계를 만들기 위해 집으로 부품들을 가지고 간 것이라 말했다. Olivetti는 이 직원들을 해고하는 대신 그 기계를 만들 시간을 주었다. 이 결과는 최초의 전자계산기인 Divisumma였다. 1950-60년대에 이 제품은 전세계적으로 판매되었고 이 직원은 기술부서방으로 승진했다. 다른 리더들과는 달리 Olivetti는 그 직원의 호기심을 탐구할 공간을 주었고 이는 놀라운 결과로 이어졌다.

몇몇 회사들은 직원들의 업무 외 관심사를 지원하기 위한 자원을 공급하기도 한다. 1996년 이래 제조 복합기업 UTC는 직원들이 학위를 받을 수 있도록 연간 12,000달러 교육비를 지원해 왔다. 리더들은 직원들이 경쟁사로 가거나 비싸게 주고 습득한 기술을 빼갈까 두려워 직원 교육에 투자하길 원하지 않곤 한다. UTC가 교육비 상환 프로그램의 유익을 정량화하려고 하지는 않았지만 인사팀 부사장 Gail Jackson은 호기심 많은 직원의 중요성을 믿는다고 말했다. 그녀는 “직원들 교육을 시키지 않고 회사에 머무르게 하는 것보다는 그들이 회사를 떠나도 교육을 시키는 편이 더 낫다.”라고도 말했다. 하지만 2017년 인재관리 협회의 직원 복지 보고서에 따르면 단 44%의 회사들만이 직원들의 업무와 직접 관련이 없는 기술을 습득하기 위한 교육훈련을 제공하거나 지원하는 것으로 나타났다.

리더들은 직원들이 익숙하지 않은 지역으로 여행을 갈 기회를 제공할 수도 있다. 우리의 관심사를 확장하거나 추진할 연구를 발견할 기회가 생길 때 우리는 호기심이 생길뿐만 아니라 우리가 성취할 수 있는 것과 일에서 보다 성공적이게 될 것에 대한 확신을 가지게 되기도 한다. 직원들이 더 넓은 시각을 가지도록 다른 역할이나 회사의 다른 지역으로 여행을 보낼 수 있다. 픽사에서 조직을 넘나드는 직원들은 감독들이 작업하고 있는 영화들을 위한 모든 종류의 가능성을 고려하는 데 도움이 되는 질문과 조언을 제공할 수 있다.

직원들은 자신들의 인간관계를 넓힘으로써 관심사를 확장할 수도 있다. 호기심 많은 사람들은 다양한 네트워크 덕택에 고성과자가 되곤 한다. 이런 사람들은 다른 사람들에 비해 편하게 질문을 하게 되고 이는 일을 할 때 연결점을 용이하게 만든다. 이런 관계들이 경력개발과 성공에 중요하다. 직원들이 도전을 주고 조금 더 나아가고자 하는 동기를 주는 사람들과 연결될 때 조직도 유익하다. MIT의 Bob Langer는 자신이 알고 있는 전문가들에게 자신의 학생들을 소개함으로써 학생들의 호기심을 자극했다. 유사하게 조직 내 부서들의 사람들을 연결시킴으로써 리더들은 직원들이 동료들의 업무와 일하는 방식에 대해 호기심을 가지도록 장려할 수 있다.

업무공간을 네트워크가 확장되고 아이디어가 서로 연결될 수 있도록 구성하는 것도 도움이 된다. 1990년대 픽사가 사무실을 설계할 때 처음엔 각 부서의 건물을 분리하려 했다. 하지만 스티브 잡스가 중앙에 메일함, 카페, 선물가게, 시사회실 등이 있는 대규모 아트리움 구조로 만들기로 했다. 스티브 잡스는 직원들이 어쩔 수 없이 관계를 맺을 수 있도록 한 것인데 이는 다른 사람들의 업무와 아이디어에 노출되도록 할 수 있다.

리더들은 팀 설계를 통해서도 직원들의 호기심을 장려할 수 있다. 2016년과 2018년에 세계 최고의 식당에 선정된 이탈리아 모데나에 있는 미슐렝 3스타 식당 Osteria Francescana 사장 Massimo Bottura의 사례를 보자. 식당 셰프는 이탈리아인 Davide di Fabio, 일본인 Kondo Takahiko 이렇게 두명이다. 이 둘은 출신뿐 아니라 강점도 다르다. Di Fabio는 즉석에서 하는 것에 능하고 Takahiko는 정밀함에 강박적이다. Bottura는 이런 충돌이 주방을 보다 혁신적으로 만들고 다른 직원들의 호기심을 자극한다고 생각한다.

5.“왜?” “만약에” “이렇게 해보면” 등의 질문을 일상적으로 하기

폴라로이드 즉석 카메라의 영감은 세 살 배기의 질문에서 시작되었다. 발명가 Edwin Land의 딸은 자신의 아빠가 사진을 찍은 후 사진을 보고 싶어 참지 못했다. 아빠는 필름을 인화해야 한다고 설명했지만 꼬마는 “왜 우리가 사진이 나올때까지 기다려야 하는거에요?”하고 궁금해했다.

모근 부모들이 알고 있듯이 “왜?”라는 물음은 주변 세상을 이해하기에 만족스럽지 않은 어린이들이 항상 사용하는 어휘이다. 아이들은 질문하는 것을 두려워하지 않으며 답을 알고 있어야만 한다고 생각하는 다른 사람들을 걱정하지도 않는다. 하지만 아이들이 커가면서 자의식이 생기고 자신있어 보이고 전문성을 보여주고 싶어하는 욕구가 생긴다. 성인이 되면 우리는 종종 호기심을 억누른다.

리더들은 사람들이 본질적으로 가지고 있는 호기심을 끌어내는 데 도움을 줄 수 있다. 모든 직원들에게 “만약에”, “이렇게 해보면 어떨까?”라는 질문을 회사의 목적과 계획에도 해보게 하는 회사가 있다. 그들은 모든 종류의 아이디어를 내고 토론하고 평가했다. 질문하는 것이 지지를 받고 보상을 받았다는 구체적인 표시로 최고의 질문은 벽에 현수막으로 걸리게 된다. 이들 질문들 중 몇몇은 어떻게 일을 더 효과적으로 할 수 있는지에 대한 아이디어를 직원들이 내도록 이끈다.

한 연구에서 다양한 분야에서 일하는 사람들에게 목적, 역할, 조직 협력에 관한 두어 가지 자료를 읽게 했다. 이들 중 절반에게는  “성장법”이라는 방식으로 정보가 제공되었다. 이 그룹에게 주어진 자료는 변경할 수 없다고 했고 관리자들이 미리 정의해 놓은 기존의 프로세스를 따르는 것이 중요함을 강조했다. 다른 절반에게는 정보를 “개선법”이라는 방식으로 제공했다. 주어진 자료는 유동적이고 뒤로 돌아가서 다시 생각할 수 있게 장려된다. 몇 주 후 개선법으로 자료를 읽은 사람들이 창의성을 더 보이는 것을 확인했다. 이들은 다른 사람들의 아이디어에 더 개방적이었고 다른 사람들과 보다 효과적으로 협력했다.

호기심을 장려하기 위해 리더들은 직원들이 적절한 질문을 하는 방법을 가르칠 수도 있다. Bob Langer는 사람들이 좋은 답을 내는 것에서 좋은 질문을 하는 것으로 변화될 수 있게 돕고 싶다고 말한 바 있다. 그는 그의 학생들에게 세상을 바꿀 수도 있고 도전적인 문제를 다루기 위해 호기심을 장려하는 것이라 말한다.

어떤 문제가 일어났을 때 질문을 하도록 직원들을 장려할 때 “왜?”라는 물음은 호기심을 조성하는 분위기로 이끌 수 있다. 특허매입 및 라이센스 회사 Intellectual Ventures는 어려운 문제를 다각도에서 바라볼 수 있도록 서로 다른 전공, 배경, 전문 수준을 가진 사람들을 모아서 해결책을 논의하는 창의세션을 운영한다. 토요타의 5 Why 방법도 왜?라고 질문함으로써 직원들이 문제들을 탐구하도록 요구한다. 답을 생각해 낸 후에도 그것이 왜 그런지 물어보고 그렇지 않다면 계속해서 의문을 갖는다. 이와 같은 태도는 직원들이 기존의 관점에 도전을 가함으로써 혁신할 수 있도록 돕는다.

출처: Francesca Gino, The business case for curiosity, HBR 2018년 8-9월호.


[사람의 가장 큰 특징 중 하나라고 할 수 있는 호기심. 직장생활을 하면서 호기심을 갖는 것은 그리 바람직한 일이 아닐 수 있다. 그저 월급을 주면 주는대로 시키면 시키는대로 노예처럼 일하면 장땡인 경우가 많은 한국 기업 문화다. 하지만 호기심을 포기한다는 것은 어쩌면 인간이기를 포기하는 것이라 할 수 있다. 호기심이 얼마나 많은 유익을 가지고 있는지 하버드 비즈니스 리뷰에 있는 기사를 통해 다시 한번 확인한다. 호기심을 가지고 살자. 인간이니까]

부싯돌부터 자율주행차에 이르기까지 획기적인 발견과 놀라운 발명들에는 공통적인 무엇인가가 있다. 이것들은 모두 호기심의 결과라는 점이다. 새로운 정보와 경험을 추구하는 것과 새로운 가능성을 탐색하는 것은 인간의 기본적인 속성이다. 경영과 관련해서도 호기심은 중요한 통찰을 제공한다. 첫째, 호기심은 이전에 생각해왔던 것보다 기업의 성과에 훨씬 더 중요하다. 모든 수준에서 호기심을 발휘하는 것은 리더와 직원들이 불확실한 시장 조건과 외부 압력에 적응하는 데 도움이 된다. 호기심이 발동하면 우리는 결정들에 대해 좀 더 깊고 합리적으로 생각하고 보다 창의적 해결책을 생각해낸다. 또한 호기심은 리더가 추종자들로부터 보다 존경을 받을 수 있게 하고 직원들이 동료들과 더 신뢰하고 협력적인 관계를 형성할 수 있도록 한다.

둘째 조직 설계와 직원을 관리하는 방식에 작은 변화를 통해 리더들은 호기심을 장려할 수 있다. 이는 모든 산업에서 그리고 창의적이든 일상적이든 업무에서도 사실이다.

셋째, 리더들이 탐구하는 자세를 중요하게 여긴다고 말할지라도 실제로는 호기심으로 인해 위험과 비효율이 증가할 것이 두려워 실제로 대부분은 호기심을 억누른다. 다양한 기업 및 산업계에 있는 직원들 3천명 정도를 대상으로 한 조사에서 약 24%만이 일상적인 업무에서 호기심을 느낀다고 응답했고 약 70%는 업무에서 더 많은 질문을 하는데 장애물이 많다고 응답했다.

이 글에선 일터에서 호기심의 유익과 호기심을 막아서는 장벽에 대해 이야기할 것이고 리더들이 직원들과 리더 자신의 투자 대비 높은 수익을 올리는데 도움이 될 수 있는 다섯 가지 전략을 제안할 것이다.

[호기심의 유익]

의사 결정 실수를 줄여준다

호기심이 발동하면 우리가 잘못되었다는 증거보다는 우리의 믿음을 지지하는 정보를 찾게되는 확증 편향과 여성이나 소수자들은 좋은 리더가 될 수 없다고 하는 것과 같은 고정관념에 덜 빠지게 된다. 호기심은 대안을 생각하도록 하기 때문에 이와 같은 긍정적 효과를 가지고 있다.

창의적 업무에든 일상적 업무에든 혁신과 긍정적 변화를 가져다 준다

INSEAD의 Spencer Harrison은 일할 때 경험하는 예술가들의 호기심을 측정하기 위해서 온라인으로 자신들의 상품을 판매하는 예술가들을 대상으로 조사를 했다. 참여자들의 창의성은 2주 종안 그들이 만든 아이템들 수로 측정했다. 창의성 점수는 7점 만점이고 5점에서 6점으로 호기심 점수가 한 단계 올라가는 것은 창의성이 34%가 향상된 것이라고 보면 된다.

또 다른 연구에서 Harrison은 구조화되어 있고 이직률이 일반적으로 높은 콜센터에 초점을 맞추었다. 10개 회사에 새로 채용된 직원들이 새로운 일을 시작하기 전에 호기심을 측정했고 한 달 후 그들 업무의 다양한 측면에 관해 물었다. 그 결과 가장 호기심이 있는 직원들이 동료들로부터 가장 많은 정보를 구했고 이 정보는 그들의 업무에 도움을 주었다. 즉 고객이 관심을 가진 문제들에 대응하는데 그들의 창의성을 북돋았다.

다양한 기업과 산업에 속하는 200명의 직원들에 대해 실험을 했다. 이들에게 한 달 동안 일을 시작할 때 일주일에 두 번 문자메시지를 보냈다. 한 그룹에게는 “오늘 호기심을 가지고 있는 주제나 활동은 무엇입니까? 무엇인가에 대해 물어보고 싶을 때 당연하게 여기는 것 하나는 무엇입니까? 하루 동안 일할 때 ‘왜?’라고 묻는 것을 잊지 마십시오. 이와 같은 물음을 염두하고 오늘 일을 어떻게 할 것인지 몇 분 동안 확인하는 시간을 꼭 가지십시오.”라는 메시지를 보냈다.

다른 절반의 사람들에게는 반추하게는 하지만 호기심을 불러일으키는 질문은 아닌 메시지를 보냈다. “오늘 하게될 하나의 주제 혹은 활동은 무엇입니까? 평소 하고 있는 혹은 오늘 끝낼 일 중 하나는 무엇입니까? 오늘 하루 일하면서 이 점들을 꼭 생각하십시오. 이와 같은 물음을 염두하고 오늘 일을 어떻게 할 것인지 몇 분 동안 확인하는 시간을 꼭 가지십시오.”

한 달 후 조직의 문제에 대응하기 위한 건설적 개선책들을 내는지와 같은 부분에 있어 호기심을 자극하는 메시지를 받은 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 혁신적 행동에 대한 평가에서 더 높은 점수를 받았다.

호기심이 있을 때 어려운 상황들을 보다 창의적으로 바라본다. 호기심은 스트레스에 덜 방어적으로 반응하게 하고 도발에는 덜 공격적으로 반응하게 하는 경향이 있다. 호기심이 있을 때 성과도 더 좋다. 

조직 분쟁을 경감한다

호기심은 그룹 구성원들이 다른 사람의 입장에 서보도록 장려하며 다른 사람들의 생각에 관심을 갖게 한다. 이는 사람들이 보다 효과적으로 그리고 부드럽게 협력하도록 돕는다. 분쟁이 덜 과열될수록 그룹의 성과는 좋아진다.

열린 의사소통과 더 좋은 팀 성과

하버드 케네디 경영대학원에서 리더십 프로그램 참여자들을 대여섯 그룹으로 나눈 후 높은 호기심을 가진 그룹들에게 성과 추적 시뮬레이션을 해 봤더니, 호기심을 가진 그룹들은 보다 개방적으로 정보를 공유하고 경청함으로써 더 높은 성과를 냈던 것으로 확인되었다.

[호기심을 저해하는 두 가지 장벽]

호기심의 유익이 잘 알려져 있음에도 불구하고 기업들에선 종종 호기심을 막는다. 이는 리더들이 호기심의 가치를 몰라서는 아니다. 리더와 직원들 둘 다호기심이 자신들의 회사에 긍정적인 결과를 가져온다는 것을 이해하고 있다. 대다수의 사람들이 호기심을 직업 만족, 동기부여, 혁신 및 고성과의 촉매제라고 생각한다.

하지만 실제 일을 할 때는 다르다. 3M이나 페이스북은 직원들에게 자신들이 관심을 가지고 있는 것을 할 수 있는 자유시간을 부여한다. 하지만 실제로 그렇게 하는 사람은 드물다. 이와 같은 기업들에서조차직원들은 분기별 판매 목표 혹은 특정일까지의 신제품 출시와 같은 단기 성과 목표를 달성하는데 시간을 보내곤 한다. 업무에서 대안적 방식으로 접근한다던가 혁신적인 아이디어를 생각해내는 데 쓸 수 있는 시간들을 흘려보낸다.

리더들의 두 가지 경향이 호기심을 저해한다.

탐색에 대한 잘못된 생각을 가지고 있을 때

리더들은 직원들이 호기심을 추구하도록 하면 엉망이 될 것이라 생각하곤 한다. 리더들은 직원들이 각자의 관심사를 탐색하도록 하면 조직을 관리하기가 어려워질 것이라 생각하기 때문에 호기심을 장려하지 않으려고 한다. 또한 의견충돌이 일어날 수 있고 결정을 내리고 실행하는 게 느려질 수 있고 때문에 경영 비용이 늘어날 것이라 생각한다. 사람들이 목표로 창의성을 목록에 놓는다고 해도 실제로 일을 할 때는 창의적인 아이디어를 거절하곤 한다. 탐색은 종종 현재 상태에 의문을 제기하게 되고 항상 유용한 정보를 만들어내는 것도 아니기 때문이다. 탐색은 첫번째 가능한 해법에 정착하는 것이 아니기 때문에 종종 더 나은 해결책을 만들어 내곤 한다.

리더들은 탐색에서도 효율을 추구한다

1900년대초 헨리 포드는 자동차를 대량생산하는데 생산 비용을 낮추는 한 가지 목표에 모든 노력을 쏟아부었다. 그는 1908년까지 모델T를 통해 이 비전을 실현했다. 1921년까지 미국내 56%의 승용차를 생산할 정도로 성공을 거뒀다. 이는 포드의 효율 중심 모델 덕분이었다. 하지만 1920년댜 후반부터 미국 경제가 크게 성장하면서 고객들은 훨씬 더 다양한 자동차를 원하기 시작했다. 포드는 모델T를 개선하는데 여전히 몰두했지만 GM등의 경쟁자들은 모델을 다양화해 시장점유율을 높여갔다. 효율에 집착함으로 인해 포드는 실험을 멈췄고 혁신은 뒤에 제쳐놓았다.

일을 빨리 끝내야 한다는 압박은 전체 프로세스나 최종 목표에 대해 생각하게 하는 시간을 갖지 못하게 하므로 호기심을 스스로 접어두게 만든다.

출처: Francesca Gino, The business case for curiosity, HBR 2018년 8-9월호.


수영일기

작가
오영은
출판
들녘
발매
2017.07.14.
평점

리뷰보기

 
한 달의 자유시간이 주어지면 무엇을 하고 싶으신가요? 지난 해 2월 저를 제외한 가족들이 한 달여 정도 여행을 떠나게 되면서 퇴근 후 자유시간이 생겼습니다. 무엇을 할까 고민하다 불현듯 수영이 떠올랐습니다. 꾸준히 운동을 하며 몸관리를 해왔기에 몸이 건장한 편인데 수영장만 가면 가족들에게 비웃음을 당했기 때문입니다. 가족들은 ‘그 몸으로 수영장 바닥을 딛고 뛰어다니냐, 몸이 아깝다’면서 놀리곤 했습니다.

뛰어난 운동신경으로 물에만 들어가면 당연히 헤엄을 칠 수 있을 줄 알았는데 제게 물 속은 완전히 다른 세상이었습니다. 물놀이를 여러번 다녀봤지만 수영장을 가면 할 수 있는 것이라곤 잠수와 걷기 뿐이었습니다. 이번 기회에 수영을 제대로 배워서 여름 휴가 때는 가족들 앞에서 멋지게 수영하는 모습을 보여주겠다 다짐했습니다. 지난 해 겨울의 한파도 제 결심을 막지 못했습니다. 직장 근처에 있는 수영장을 물색해 등록했습니다.

그런데 막상 수영장에 갈 생각을 하니 걱정이 앞섰습니다. 어떤 수영복을 사야 할지, 한 번도 본적 없는 사람들 앞에 달랑 수영복만 입고 있을 수 있을지, 수영장에는 어떻게 들어가는지 등 온갖 걱정거리들이 몰려왔습니다. 결국 주변에 수영장을 다니는 사람들에게 물어물어 수영복, 물안경, 수영모자를 장만했습니다. 수영장에 들어가는 순서도 몇 번을 물어 확인을 하고 머리속에서 시뮬레이션을 해 봤습니다.

드디어 첫 수영강습날이 되었습니다. 떨리는 마음을 진정시키며 수영장이 있는 체육센터에 들어갔습니다. 지인이 알려준대로 번호표 발급기에 회원증 바코드를 찍고 번호표를 받았습니다. 락커룸에 들어가 입고 온 옷을 벗어 사물함에 넣었습니다. 수영복 주머니를 들고 초보티를 내지 않으려고 의연한 척 걸어가는데 알몸으로 아무렇지도 않게 대화를 나누는 고수들이 왠지 ‘처음 오셨나봐요?’라고 물어볼 것만 같았습니다.

다른 사람들이 하는 행동을 힐긋힐긋 훔쳐보면서 최대한 자연스럽게 샤워를 하고 수영복과 수영모자를 착용했습니다. 물안경도 옆 사람들처럼 수영모자 위에 걸쳤습니다. 나름 성공적으로 첫 수영장 입성 의식을 치렀습니다. 샤워실을 나와 탁 트인 수영장에 첫 발을 내딛었습니다. 이전 시간 강습을 끝낸 사람들과 먼저 온 사람들이 물에서 연습을 하고 있었습니다. 바로 물에 들어가서 물장구라도 쳐볼까 했는데 이용객들이 갑자기 물에서 나와 수영장 주변에 둘러섰습니다.

아, 준비운동 시간이었습니다. 강사의 호루라기 소리에 맞춰 다같이 하나! 둘! 준비운동을 하는데 어찌나 어색한지 옆사람, 앞사람 눈을 마주치기라도 하면 화들짝 놀라 눈을 피했습니다. 아마도 수영장에 처음 온 사람 티가 팍팍 났을 겁니다. 설레면서도 어색하고 민망한 준비운동이 끝나고 각자의 강습반으로 흩어져 생애 첫 수영강사님과 동료들을 만났습니다. 드디어 물 속에 들어가 수영을 배울 채비를 마쳤습니다.

아마도 많은 수영인들이 저와 크게 다르지 않은 첫 경험을 가지고 있을 것입니다. 오랜만에 서점에서 책을 구경하다가 수영인으로 첫 발을 뗄 때 이 느낌을 정확하게 표현한 책을 만났습니다. 패션일러스트레이터 오영은 작가가 그림을 그리고 글을 써 펴낸 <수영일기>입니다. 오영은 작가는 여행 중 수영장 풍경을 그리다가 수영의 매력에 빠져 수영을 배우기 시작했고 그 이야기를 책으로 펴냈다고 합니다.

뜬금없이 수영을 시작한 것, 수영 강습 첫 날의 설레임과 걱정거리, 초급반부터 상급반까지 배우게 되는 네 가지 영법 이야기, 수영을 하게 되면서 달라지게 되는 일상, 먹을거리 이야기, 수영장에서 만난 다양한 사람들 등 에피소드 하나 하나가 제가 경험한 과정과 너무나 비슷해서 책이 놓여있던 매대 앞에서 단숨에 다 읽었습니다. 한 장 한 장 책장을 넘길수록 점점 작가의 그림과 이야기의 매력에 빠져들어서 멈출 수가 없었습니다.

책을 사 가지고 와서도 몇 번을 반복해서 읽고 있습니다. 유머가 깃든 귀여운 스타일의 일러스트로 그려낸 수영 이야기인줄로만 알았는데 그림을 다시 꼼꼼히 살펴보니 왕초보를 위한 물에 얼굴 담그기, 발차기, 수영장에서 올라오기 등 아주 기본적인 것에서부터 자유형, 평영, 배영, 접영, 턴과 스타트, 물잡기 등 수영을 본격적으로 연습할 때 필요한 방법들이 수영교본으로 사용해도 손색이 없을 정도로 섬세하게 묘사되어 있습니다. 최근 개인 자유수영 시간엔 실제로 이 책에서 본 그림을 떠올리면서 각 영법을 연습해 보기도 했을 정도입니다.

수영방법에 대한 설명과 함께 또 한가지 100% 공감하게 되는 부분은 ‘수영과 다이어트의 상관관계’입니다. 수영을 배우기 시작한 지 얼마 되지 않아서는 허벅지도 터질 듯이 아프고 팔 근육도 빵빵해져서 곧 박태환 선수같은 몸매가 될 것이라 생각했었습니다. 하지만 왠걸요. 퇴근 후 저녁시간 수영을 하고 집에 돌아오면 힘들게 운동을 했기 때문에 보상으로 치킨, 떡볶이 등을 스스로에게 선물했습니다. 또 그냥 먹고싶어서 먹는 야식은 내일 수영을 위한 동기부여로 탈바꿈되기도 했습니다.

오영은 작가도 마찬가지였습니다. 수영을 하고 나오는 길에선 어젯밤 먹은 치킨 칼로리는 불태웠겠지 생각하고, 내일은 오리발을 끼고 수영하는 날이니 밤에 아이스크림을 먹어도 된다고 하고, 수영을 하기 위한 동기부여로 피자, 순대, 떡볶이로 에너지를 충전하는 모습. 그리고 거울에 자신의 몸을 비춰보며 살이 좀 빠졌나 생각하다 “그냥 전보다 더 건강해진 걸로”라는 결론을 내리는 작가의 모습에 아마도 많은 수영인들은 싱긋 웃으며 공감하지 않을까 생각합니다.

마지막으로 이 책의 주는 또 하나의 재미는 작가가 수영을 하면서 그렸던 작품들입니다. 작가는 #수영스타그램이라는 해시태그로 자신의 소셜미디어 계정에 이 작품들을 차곡차곡 쌓아두었습니다. 테이크아웃 커피컵, 화장실 세면대, 거품이 잔뜩 일어 넘치고 있는 맥주잔 등을 수영장으로 변신시키며 수영에 대한 사랑을 표현했습니다. <수영일기>는 한 번쯤은 오영은 작가와 같은 상상을 해 보셨을, 수영의 매력에 빠진 분들이라면 매우 공감하면서 읽어볼 수 있는 매력있는 그림책입니다.
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지난 해 2월 물에 뜨지도 못하는 왕초보가 처음 수영을 배우기 시작해서 올 해 10월까지 1년 8개월을 꾸준히 강습을 받으며 연습했습니다. 이젠 저도 초보 수영인들이 모두들 부러운 눈으로 바라보는 상급반에서 뺑뺑이를 돌고 있습니다. 그리고 상급반이 되면 완전 수영을 잘하게 되는 줄 알았는데 그건 또 아니었습니다. 수영을 하면 할수록 배워야 할 것들이 더 많아지더군요. 오영은 작가께 부탁하고 싶습니다. 상급반 이후의 이야기들로 수영일기 2를 만들어주시면 안될까요?


프랑켄슈타인

작가
메리 셸리
출판
문예출판사
발매
2008.06.02.
평점

리뷰보기


생명 창조에 대한 인간의 열망은 점점 더 뜨거워지는 것 같습니다. 얼마 전 미국 메사추세츠 공과대학에서 발행하는 잡지(MIT Technology Reviews)를 보다가 2018년 주목할 만한 10대 기술 목록에 인공배아 기술이 올라 있는 것을 봤습니다. 이 기사는 난자와 정자 없이 줄기세포만을 사용해 쥐 배아를 성장시킨 영국 케임브리지 대학 연구자들의 사례를 소개했습니다. 줄기세포를 연구하는 과학자들은 궁극적으로 인간 줄기세포를 이용해 인공배아를 만들고 싶어합니다. 이 때 실험실에서 성장하게 될 배아, 즉 생명에 대한 윤리 논쟁은 불가피합니다.

생명 창조에 대한 인간의 열망은 생명공학뿐만 아니라 로봇 및 인공지능 연구로도 확장되었다고 할 수 있습니다. 물리적 신체를 가지든 가상 공간의 시스템으로 존재하든 인간처럼 사고할 수 있는 인공지능을 창조하기 위해 수많은 연구자들이 기술개발에 박차를 가하고 있습니다. 인공지능이 인간과 같은 사고능력을 갖추게 되는 시점이 왔을 때 일어날 수 있는 일들에 대해에서도 윤리 문제가 제기되고 있으며 연구자 사회를 중심으로 활발한 논의가 이어지고 있습니다.

과연 우리 인간들은 어느 수준까지 도달하고 싶은 것일까요? 신의 영역이라고 여겨지는 생명 혹은 사고하는 존재를 창조하는 데까지 도달할 수 있을까요? 그렇게 되면 어떤 일이 일어날까요? 사람들은 수많은 공상과학 소설과 영화들을 통해 다양한 상상을 펼쳐오고 있습니다. 한 극단에선 인간이 창조한 대상을 통제하지 못하게 될 때 일어날 일들에 극단적인 두려움을 표현하기도 하고 또 다른 극단에선 인공지능 로봇과의 행복한 공존을 상상하기도 합니다.

시대를 뛰어넘어 메시지를 던지기에 고전이다

인간을 어떻게 보느냐에 따라 미래는 디스토피아로 그려지기도 하고 유토피아로 그려지기도 합니다. 지금으로부터 200년 전에도 현대 생명공학 및 인공지능 기술 분야에서 제기되는 과학기술의 윤리 문제를 떠올리게 하는 작품이 있었습니다. 소설로 시작해 영화, 만화, 뮤지컬 등 다양한 장르의 작품으로 끊임없이 재해석되고 있는 <프랑켄슈타인>입니다. 이 소설의 작가 메리 셸리는 생명을 창조하고자 하는 인간의 열망이 얼마나 비극적인 결과를 초래할 것인지 두려워했던 것 같습니다.
 

세상에 나온 지 200년이나 지난 책인데도 최근 현대 과학분야에서 일어나는 윤리 논쟁에 바로 적용해도 손색이 없을 정도로 빼어난 작품입니다. 그렇기에 고전이라 불리며 여전히 많은 사람들이 찾아 읽는 것이겠지요. 각고의 연구로 여기저기서 부분 부분을 모아 조립한 거대한 신체에 생명을 불어넣어 인조인간을 만든 인물 빅터 프랑켄슈타인 박사를 창조한 메리 셸리는 적정한 선을 넘는 지식과 기술을 추구한 결과가 얼마나 위험할 수 있는가를 경고합니다.

메리 셸리는 인간이 자신의 능력을 뛰어넘는 존재를 창조하게 될 때 일어날 수 있는 극단적 상황을 상정했습니다. 그녀는 멈출줄 모르는 창조 열망을 가진 프랑켄슈타인 박사가 만들어낸 피조물을 창조자 자신도 공포를 느낄 정도의 괴물로 그렸습니다. 메리 셸리는 도를 넘는 창조 열망을 괴물같은 존재를 만들 수 있는 위협으로 봤던 것이겠지요. 핵무기와 같은 현대 과학기술이 인류에게 미친 충격적 경험을 고려한다면 신의 영역에 도전하고 있는 현대의 과학기술자들은 작품속 프랑켄슈타인 박사의 말에 귀기울일 필요가 있습니다.
 

“지식을 얻는 것이 얼마나 위험한 일인지, 자신의 자질이 허용하는 것보다 더 위대해지려고 열망하는 것보다 자신의 고향이 세상의 전부라고 믿는 사람이 얼마나 더 행복한지를 배우기 바란다.”(58쪽)


메리 셸리의 이 소설을 기반으로 오랫동안 많은 장르의 작품들이 만들어져왔기 때문에 소설의 줄거리를 다시 언급할 필요는 없을 것입니다. 다만 작품속 프랑켄슈타인 박사를 통해 메리 셸리가 하고 싶었던 이야기는 오늘날 과학기술분야 연구자들에게도 생각할 거리를 던져주기 때문에 이 작품은 읽어볼 가치가 있습니다.

인간은 얼마나 진보했을까?

메리 셸리 시대의 인간과 200년이 지난 오늘날의 인간은 얼마나 달라졌을까요? 인류는 점점 나아지는 방향으로 발전해 오긴 한걸까요? 작가는 프랑켄슈타인 박사가 창조한 괴물의 눈을 빌려 인간을 바라봅니다. 프랑켄슈타인이 생명을 창조했을 때 이 피조물이 처음부터 괴물이었던 것은 아니었습니다. 자신의 외모만을 보고 괴물이라 두려워하거나 무턱대고 자신을 공격하는 인간들을 만나 고통을 경험하며 괴물이 되어갔습니다.

괴물은 인간들을 피해 달아나다 발견한 오두막에서 한 가족을 보게 됩니다. 그는 이들을 관찰하며 인간에 대해 배워갑니다. 그는 이 가족을 관찰하면서 즐거워하기도 하고 이 가족의 가난과 고통을 안타까워하며 가족들을 돕기도 합니다. 인간들로부터 이유없는 핍박을 받았지만 이 가족들을 지켜보면서 소통의 희망을 가져보기도 합니다. 인간에게 수용될 자신을 기대하기도 하지만 인간 세상에 대한 정보들을 알아갈수록 이해할 수 없는 부분들이 많다는 것을 깨닫습니다.
 

“그토록 강하고 고결하고 훌륭한 인간이 그렇게 사악하고 비열하단 말인가? 인간은 어떤 때는 순전히 악의 근원에서 태어난 자식 같기도 하고 어떤 때는 고귀하고 신과 같은 존재로 보이기도 했소. (중략) 오랫동안 나는 한 인간이 어떻게 동족을 죽일 수 있는지, 심지어 법과 정부 따위가 왜 있는 것인지 이해할 수 없었소. 하지만 악과 살육에 관한 자세한 이야기를 들었을 때 내가 품었던 의혹은 사라지고 역겨움과 혐오감이 몰려와 고개를 돌리고 말았소.”(153-154쪽)


메리 셸리가 봤던 인간들의 악과 살육의 역사는 그때로부터 지금까지도 지속되어 왔고 세계 곳곳에서 여전히 일어나고 있습니다. 인간 때문에 괴물이 되기로 선택했던 피조물조차 역겨움과 혐오감으로 고개를 돌리게 만들었던 역사를 가진 인간들은 메리 셸리의 시대와 비교할 때 지금은 얼마나 달라졌을까요? 우리 인간들은 스스로를 얼마나 신뢰할 수 있을까요?

프랑켄슈타인이 되지 않으려면

우리 시대에도 많은 프랑켄슈타인들이 있습니다. 생명에 대한 탐구와 창조 열망에 가득찬 생명공학자들과 인간처럼 생각할 수 있는 시스템을 창조해 인간의 불완전함을 극복하고 싶어하는 인공지능 연구자들이 대표적입니다. 과학기술 분야에 있는 연구자들은 종종 어떤 기술에 대해 가치판단을 하지 않고 중립적인 입장에 서려고 합니다. 자신은 가치중립적인 기술을 만든 것일 뿐 기술을 활용하는 문제에까지 개입하고 싶지 않은 마음입니다.

하지만 과학을 응용한 기술을 만들고 사용하는 것도 사람들입니다. 연구자들은 자신들의 열망 추구에 대한 책임도 고려해야만 합니다. 특히나 생명을 다루는 연구라면 더욱 그러해야 합니다. 괴물은 자신의 창조자 프랑켄슈타인을 찾아가 “어찌 생명을 가지고 그렇게 놀 수 있는거요? 나에 대한 의무를 다하시오. 그러면 나도 당신과 다른 인간들에 대한 본분을 다하겠소.”라며 호소합니다.

이런 수준의 생명창조가 가능할 것인지는 모르겠지만 인공지능의 경우엔 로봇들로부터 이런 질문을 받을 수 있지 않을까 생각합니다. 만약 프랑켄슈타인이 자신의 피조물에게 해야할 의무를 이행하기로 했다면 이 괴물은 분노로 가득차 인간들을 죽이는 대신 프랑켄슈타인의 훌륭한 동반자로 살아갈 수도 있지 않았을까 상상해 봅니다. 현대 과학기술자들은 자신의 연구결과 자체뿐만 아니라 그것을 활용하게 될 상황에까지 책임의식을 가져야 할 것이라 생각합니다.
 

“인류를 위해 유용하게 쓰일 능력들을 썩이는 것은 죄악이라고 생각했던 거네. (중략) 감정과 이성을 지닌 존재를 창조해낸 일을 생각하면 나 자신을 평범한 과학자로 생각할 순 없었지. 하지만 내가 과학자로서 첫발을 내디딜 때, 힘을 복돋아주었던 그러한 생각 때문에 지금 내가 먼지 구덩이 속에 깊숙이 처박힌 거네. 나의 모든 생각과 희망은 수포로 돌아갔고, 전능함을 갈망하던 대천사처럼 나는 영원한 지옥에 갇히게 된거지. (중략) 나는 천국을 밟는 상상에 빠져들었고 내 능력에 기뻐했고 그 연구의 성과를 생각하며 기쁨에 타올랐지. (중략) 한데 지금 나는 얼마나 몰락했는가!”(283-284쪽)


현대의 프랑켄슈타인들도 인류에게 유용함을 제공할 수 있는 자신들의 능력을 썩이고 싶지 않을 것입니다. 하지만 최악의 경우 자신이 만든 피조물에 의해 완전히 파괴된 빅터 프랑켄슈타인이 될 수도 있음을 생각할 필요가 있습니다. 메리 셸리의 상상이 매우 극단적인 상황을 가정한 것으로 볼 수도 있겠지만 최근 점점 가속되는 현대 과학기술의 발전속도를 보면 충분히 그럴법 합니다. 많은 연구들에 대해서 창조자 자신도 통제할 수 없는 창조물을 만드는 수준까지는 나아가지 않도록 하는 합의와 통제가 필요하지 않을까 싶습니다.

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