[하버드 비즈니스리뷰 2017년 9-10월호에서 Annie McKee라는 컨설턴트는 직장에서 행복하지 않은 이유 세 가지를 제시하고 그것에서 빠져나오기 위한 방법을 제안했다. 이번 글에선 직장에서 행복하기 위한 개인적 태도에 대한 조언을 소개한다. 어찌보면 당연한 이야기같다. 하지만 어짜피 일을 해야 하는 상황이라면 마음가짐이라도 바꿔보며 소소한 즐거움을 찾아볼 수 있다면 손해는 아닐 것이라 생각한다. 모든 직장인들이 일터에서 조금이나마 행복을 느끼며 살아가기를 바란다. 아래 글은 Annie McKee가 쓴 기사를 내맘대로 번역한 것이다]

첫 번째 단계는 당신이 일터에서 행복을 누릴 자격이 있다는 것을 받아들이는 것이다. 이것은 일이 성취의 주된 근원이 된다는 미신을 포기하는 것을 의미한다. 수 세기 동안 이것은 단지 굶주린 사람을 달래는 방법일 뿐이었다. 확신을 얻기 위해 많은 사람들이 여전히 낮은 임금과 가혹한 노동 조건에서 분투하고 있고 일은 힘들고 단조로운 것일 뿐이다. 하지만 연구들은 아주 사소한 일들에서도 성취감을 얻을 수 있다고 말해준다. 놀라운 점은 지식 노동자와 창의적 인재들로 성공한 고위임원들도 자신들의 일에서 진정한 의미를 찾지 못한다는 것이다.

일은 진정한 행복의 공급원이 될 수 있다. 여기서 진정한 행복이란 의미 있는 목적, 미래에 대한 희망적 관점, 진정한 우정을 위한 열정으로 하는 일상적 활동들의 깊고도 지속적인 기쁨을 말한다. 이 행복의 세 가지 요소를 장려하려면 우리는 먼저 행복을 조성하도록 하는 아주 개인적인 동기와 습관들을 철저히 조사해 봐야 한다. 왜 우리는 내내 일을 하는가? 이기고자 하는 야망과 욕망은 우리를 위해 봉사하는가 아니면 우리에게 상처를 입히는가? 왜 우리는 하길 원하는 것을 추구하기보다 해야만 한다고 느끼는 것에 매여 있는가? 이러한 물음들에 대답하기 위해 우리는 우리의 감성 지능을 깨울 필요가 있다.

함정에서 나와 행복으로

지난 수십 년 동안 심리학자들과 연구자들은 12가지 감성 지능 능력이 있다는 것에 동의해왔다. 이 능력들은 행복 함정을 피하거나 그것에서 빠져나오는데 도움이 될 수 있다. 감정적 자기 인식, 감정적 자기 통제, 조직적 인식은 구식의 마음가짐을 벗어 던지는데 특히 유용하다.

감정적 자기 인식은 당신의 느낌과 기분을 알아채고 이해하는 능력이고 그것이 당신의 생각과 행동에 어떻게 영향을 미치는지 인식하는 능력이다. 예를 들어 당신은 오전 8시 혹은 주말 동안의 이메일에 답하는 것과 같은 해야만 하는 것에 저항할 때 그룹에서 재외될 것 같은 두려움으로 불편해질 때를 인식할 수 있다. 조금 더 깊게 나아가면 이같은 두려움이 현재 업무 상황과는 상관이 없거나 거의 없다는 것을 알게될 수 있다. 이것은 오랫동안 마음을 지배해왔던 오래된 습관인 것 뿐일 수 있다.

인식이 출발점이지만 곧 행동이 필요하다. 이때가 감정적인 자기 통제가 시작되는 시점이다. 이것은 당신이 스스로에게 하고 있는 일이 무엇인지 이해할 때 일어나는 불편함을 견딜 수 있게 해준다. 예를 들어 당신이 밤에 불안해하지 않고 밤에 이메일을 확인하는 것을 알고 있다면 당신은 스스로에 관해 특별히 좋게 느끼지는 않을 것이다. 하지만 당신이 그 느낌을 제쳐두면 당신은 여전히 꼼짝할 수 없게 느낄 것이다. 자기통제(조절)은 또한 우리가 자신의 안전영역에서 벗어날 때 행동을 취할 수 있게 해 준다.

마지막으로 당신의 업무 환경에 대한 이해는 당신이 당신 내부에서 오는 것과 다른 사람 혹은 회사에서 오는 것을 구별하는 데 도움을 줄 수 있다. 예를 들어 당신 동료들이 모든 시간에 이메일을 읽고 보내는 것을 알고 있고 그래서 당신이 그것에 따르기 위한 압박에서 과도하게 일을 하게 된다면 어떨까. 당신은 선택을 해야 한다. 용감하게 관습에 저항하기로 하고 과로를 멈추거나 당신의 가치와 충돌하는 방식으로 계속 행동하거나. 과로에서 벗어나는 것이 더 큰 조직에서 미덕있는 세부 문화를 만듦으로써 당신 팀의 역학과 기대가 변할 수도 있다는 것을 인식하게 될 수도 있다.

목적, 희망, 우정

행복으로 가는 장벽을 제거하기 위해 감성 지능을 사용하는 것은 직장에서 더 큰 보람을 향한 여정의 첫 단계이다. 하지만 행복은 마법처럼 찾아오지 않는다. 일상적인 활동에서 의미와 목적을 적극적으로 찾고 자신과 타인 사이에서 희망을 조성하며 일터에서 우정을 쌓아야 한다.

의미와 목적

사무실에 앉아 있든 등산을 하든 가족들과 식사를 하든 인간은 의미를 찾는데 열중한다. 이유에 대한 열정은 에너지, 지성, 창의성에 연료를 공급한다. 보다 지혜롭게 하고, 혁신적이며, 적응가능한 일이 우리에게 긍정적인 감정을 일으킨다고 연구자들은 보고한다. 

목적은 일터에서의 행복에 강력한 동력이다. 하지만 너무 자주 이 동기의 원천을 자극하는데 실패한다. 제대로 작동하지 않는 조직, 나쁜 상사, 스트레스로 고전하고 있다면 일터에서 중요한 가치를 잃어버리거나 무시하기가 쉽다. 이렇게 되면 일터에서의 헌신도가 떨어진다. 의미가 없는 상태에선 헌신할 이유가 없다.

사람들이 일터에서 의미와 목적을 찾는 방식은 다르지만 몇 가지 비슷한 점도 있다. 우리는 관심있어 하는 이유를 위해 싸우고자 한다. 우린 창조하고 혁신하길 원한다. 우리는 문제를 고치고 일터를 개선하고 싶어한다. 우리는 배우고 성장하길 원한다. 여러 연구들에서 볼 수 있듯이 의미 있는 일은 중간급 관리자들에게 중요하다.

당신의 일에서 어떤 부분이 보람 있고 어떤 부분이 영혼을 파괴하는지 알아가게 되면서 당신은 시간을 어떻게 사용하고 경력상에서 무엇을 추구할 것인지 선택해야 할 것이다. 

희망

역경, 위기, 상실 등을 겪고 있을 때 희망은 그것으로부터 무엇을 얻겠는가에 있다. 그 희망이 어려운 삶 속에서도 매일 일어날 수 있게 해준다. 희망은 스트레스, 두려움, 짜증을 다루고 빡빡한 조직과 삶을 이해할 수 있게 해준다. 목적과 마찬가지로 희망도 부분적으로는 우리들 뇌에 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 우리가 낙관적으로 느낄 때 우리 신경계는 ‘싸우고 떠나자’ 모드에서 차분하고 행동할 준비를 하는 모드로 변화시킨다고 한다. 한 연구는 사람들이 긍정적인 느낌과 미래에 대한 비전을 불러일으키는 방식으로 코칭을 받을 때 부교감신경계를 담당하는 뇌 영역이 활성화됨을 실증했다. 호흡을 천천히 하게 되고 혈압이 내려가고 면역 시스템 기능이 좋아졌다. 우리는 보다 이성적으로 생각하고 감정을 더 잘 관리할 수 있다.

고용주들은 직원들에게 낙관주의와 긍정성을 스며들게 하기 위해 종종 비전선언을 이용하지만 불운하게도 아주 잘 만들어진 것도 사람들이 장기적으로 희망을 유지할 만큼 충분히 호소력이 있지는 않다. 일터에서 행복하기 위해서 우리는 책임과 기회가 개인이 추구하는 가치, 열망, 신조와 잘 맞는다고 느껴야 한다. 그리고 그곳에 이르는 길을 상상할 수 있어야 한다. 희망은 끔찍해 보이는 전망 앞에서도 진로를 계획하도록 우리를 격려하고 우리가 원하는 삶과 일이 어떤 방식으로 펼쳐질 지 연결할 수 있는 구체적이고 실천적인 조치를 취하도록 우리를 이끈다.

나는 단지 실망하게 될까봐 두려워서 큰 꿈으로부터 소심해지는 많은 사람들을 만났다. 하지만 난 믿는다. 잘못된 희망 같은 건 없다고. 희망은 마법이나 환상이 아니다. 희망은 격려하고 사려깊게 계획하고 구체적 행동을 이끄는 강력하고 긍정적인 감정적 경험이다.

우정

당신이 좋아하고 존경하는 사람들과 일하고 동료들도 당신을 좋아하고 존경한다면 일하러 가는 게 즐거울 것이다. 반대로 항상 감시받는 것 같고 업신여김을 받고 배제되는 느낌을 받는 곳에서 일한다면 깊은 불행에 빠지게 될 것이다. 스스로에게 상황이 참을만 하거나 일터에선 친구가 필요하지 않다고 말할 수도 있다. 하지만 그렇지 않다.

사실 좋은 관계는 성공적 조직의 뼈대이다. 다른 사람들에게 관심을 갖는 사람들은 시간, 재능, 자원을 기꺼이 내준다. 갤럽의 조사결과에 따르면 친밀한 직장내 관계는 직원들의 만족도를 50%까지 상승시킬 수 있고 직장에서 친한 친구를 가진 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 일곱 배나 더 헌신적으로 일한다고 한다. 상호 존중은 모두에게 득이되도록 분쟁을 해결하도록 우리를 장려한다. 우리가 있는 그대로 받아들여질 것이고 중요한 역할을 하고 있으며 팀의 일원이라는 것을 믿을 때 우리는 조직의 목표에 보다 헌신할 수 있다.

우리가 인간이기 때문에 일터에서의 호의적이고 긍정적인 관계가 중요한 것이다. 인류가 세상에 출현한 이래로 사람들은 부족을 이뤄 함께 일하고 함께 즐겼다. 현대의 조직은 부족과도 같다. 우리는 자부심을 갖게 하고 최선의 노력을 하고 싶도록 이끄는 그룹이나 회사에서 일하고 싶어한다.

우리는 또한 다른 사람들이 인간으로서 우리를 대하고 가치를 인정해주길 원한다. 우리는 이것을 다른 사람에게도 똑같이 해야한다. 우리가 타인에게 공감하고 그들도 우리가 잘 되기를 바란다는 걸 보게될 때 육체적으로나 심리적으로 힘을 낸다. 하버드에서의 한 연구는 ‘사랑’이 인생의 행복을 결정하는 가장 중요한 요소라 말한 바 있다. 사람들이 사랑(우정 포함)을 경험할수록 더 성공적이라고 한다. 심지어 재정적으로도. 

일터에서의 사랑? 대부분 사람들은 이런 생각을 피하고 미심쩍어 한다. 일터에서의 사랑이 종종 일어나는 걸 알고 있음에도. 하지만 일터에서 필요한 건 돌봄, 관심, 동지애에 기반한 사랑이다. 그러한 관계는 신뢰, 관대함, 기쁨의 근원으로 가득 차 있고 일을 재미있게 만든다.

결론

너무 많은 사람들이 성공하게 되면 행복도 따라올 것이라 믿고 있다. 작가이자 심리학자인 Shawn Achor는 “행복은 성공 이전에 온다”고 말한 바 있다. 일터에서 헌신하고 보람을 느끼고 가치있게 여겨짐으로써 생겨나는 긍정적 감정이 많은 유익을 가져다 준다. 뇌가 더 잘 작동하고, 보다 창의적이고 유연해지며, 힘도 더 나고, 결정도 현명해지고, 복잡한 것도 더 잘 다루게 된다. 아주 단순한 것이다. 행복한 사람들이 그렇지 않은 사람들 보다 더 나은 성과를 낸다.

이젠 일터에서 행복해져야 할 권리를 요구할 때다. 우리를 행복하지 못하게 가두는 함정에서 빠져나오자. 일터에서의 목적을 발견하고 살아내는 것에 초점을 맞추고 미래의 비전에 다가가며 동료를 진정한 친구로 바꿔감으로써 보람있는 일터에서의 삶으로 가는 여정을 시작하자. 이러한 것들이 인간성을 인정하고 상식적인 품위와 지속가능한 성공을 조성하는 데 도움을 준다. 일터에서 아이디어, 필요, 욕구만큼 중요한 것은 행복이다.

출처: Annie McKee, Happiness traps, HBR Sep-Oct 2017.


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[직장에서 행복한 사람은 얼마나 될까? 하버드 비즈니스 리뷰 2017년 9-10월호에서 직장에서 행복하지 않은 개인적 측면의 이유 세 가지를 말한 기사가 있어 흥미롭게 읽었다. 여러 해 동안 컨설턴트로 일하고 있는 Annie McKee라는 필자는 개인적 야망에 집착해서, 해야만 한다고 생각하는 일들을 하느라, 과도하게 일해서 직장에서 행복하지 않다고 말한다. 기사의 뒷 부분에선 이와 같은 함정에서 빠져나오는 방법을 제안하기도 하는데 일단 기사의 앞부분, 직장에서 행복하지 못하는 이유를 소개한다.]

일터에서 불행하기엔 인생이 너무 짧다. 하지만 자신의 경력을 쌓아가는 데 자유로운 많은 직장인들은 열정을 잃고, 성취감을 못 느끼며, 비참해한다. 미국 노동자들의 3분의 2에 가까운 사람들이 지루해하고, 무심해지고, 싫증이 나고 있으며 계획, 프로젝트, 다른 사람들을 방해할 준비가 되어 있다는 것을 많은 연구들이 보여주고 있다. 난 이것을 이해할 수 없었다. 왜 많은 사람들이 불만족스러운 일, 높은 수준의 스트레스, 점점 다가오는 소진, 만성적 불행을 받아들이는 걸까? 왜 우리는 맞서지 않는 것일까?


2017년 초 미국 심리학회는 미국인들이 정치, 변화의 속도, 세계의 불확실성으로 인해 전에 없이 스트레스를 받고 있다고 보고했다. 하지만 행복에서 우리를 밀어내는 것이 항상 외부적인 것은 아니다. 때때로 우리는 스스로 그렇게 한다. 지난 30년의 리더십 상담을 통해 많은 사람들이 “행복 함정”에 빠진다는 것을 발견했다. 행복함정이란 우리를 옴짝달싹 못하게 하고, 불행하고, 결국엔 성공하지 못하게 하는 파괴적인 마음가짐과 일하는 방식을 말한다. 가장 흔하게 볼 수 있는 행복 함정 세 가지는 야망, 해야만 하는 것 같은 일을 하는 것, 너무 열심히 일하는 것인데, 이는 표면적으로 생산적인것 같아보이지만 심해지면 해롭다.

야망에 집착

목표를 달성하고 경력을 개발하려는 욕구는 우리가 최선을 다하도록 몰아친다. 하지만 야망이 과다경쟁과 승리에의 집착과 결합되면 문제가 발생한다. 우리의 행동이 우리 자신과 다른 사람들에게 미치는 영향을 보지 못하게 되고 관계가 깨지며 협력은 이뤄지지 않는다. 목표를 이루기 위해서 목표만을 쫓기 사작하고 일은 의미를 잃기 시작한다.

물론 야망이 본질적으로 잘못된 것은 아니다. 야망은 때때로 사람들이 사회성을 연마하게 해 복잡한 조직에서 장기적인 성공을 위한 필수조건인 효과적인 협력에 이르게도 한다. 하지만 구속되지 않은 야망은 자신의 목표에만 초점을 맞추게 해 동료들의 신뢰를 잃게 될 수 있다.

관습적으로 해야만 한다고 여겨지는 것들을 하려는 경향

하고 싶은 것보다는 해야 한다고 생각하는 것을 하는 경향이 직장생활에서 우리 모두가 빠질 수 있는 함정이다. 성문화되지 않은 몇몇 규칙들은 긍정적인 면이 있다. 이를테면 교육을 마치고 가족을 부양하는 것이라든지 일터에서 시간을 지키고 정중한 태도를 갖는 것 등이 그렇다. 하지만 내가 해야만 하는 것들이라고 칭하는 일터에서의 너무 많은 관습들은 우리가 누구인지를 부정하게 만들고 잠재력을 숨기고 꿈을 억누르게 만든다.

많은 회사들에서 성공하려면 사람들은 복장, 말하는 방식, 협력할 사람, 일터 밖에서의 삶 등에서 해야만 하는 것들을 따라야만 한다. 나는 해진 신발을 신으면 입사하지 못하고 화장도 해야 하고 짧은 머리 스타일을 유지해야 하는 조직에서 일했었다. 또한 결혼하지 않은 남자들에겐 리더십을 발휘할 수 있는 자리를 허락하지 않는 회사에서도 일해왔다. 포춘 500대 기업에서 여성 고위 임원은 4%이고, 유색인종은 1%가 안된다. 이 충격적인 통계는 해야만 하는 것을 이끄는 사람과 해야만 하는 것을 따르는 사람에 대한 이야기를 말해준다.

이러한 암묵적 관습은 근거가 없을 뿐만 아니라(성별, 인종, 결혼 여부는 리더십 능력과 아무런 상관관계가 없다) 자신을 숨겨야 한다고 느끼게 하거나 자신이 아닌 다른 사람인 체 하게 만든다. Kenji Yoshino와 Christie Smith의 연구에선 61%의 노동자들이 일터의 방식에 맞추기 위해 숨겨야만 하는 것들이 있음을 느낀다고 한다. 이들은 성별, 인종, 성적 지향, 종교 등 자신들의 정체성이나 개성, 생활 등을 적극적으로 숨긴다.

어떤 회사에선 여성들이 엄마 불이익을 피하려고 자신의 아이들에 대해서 이야기하지 않는다. 아프리카계 미국인들은 소외된 그룹의 일부로 보이기 싫어서 서로를 피하기도 한다. 백인들조차도 45%는 우울함이나 학교에서 힘들어하는 아이들에 대해 숨기는 것으로 보고되고 있다. 집안에 어려움이 있거나 지쳤을 때 약해보이게 할 수 있기 때문에 그런 것들을 숨기는 많은 사람들을 알고 있다. 그들은 항상 강해야 한다고 느끼기 때문이다.

해야만 한다는 것들이 일터에서 우리 스스로를 어떻게 투사하는지에만 영향을 미치는 것이 아니다. 이것들은 우리가 갈망하는 일의 종류와 경력이 무엇인지도 지배하곤 한다. 

물론 해야만 하는 것의 함정을 피하는 것이 규칙들을 완전히 무시하라는 것이 아니다. 가장 잘 갖춰진 조직에서도 절대적인 관행을 따르지 않는 것은 도전적인 과제이다. 대신에 우리는 어떤 규칙들이 해로운 것인지 인식할 필요가 있다. 자기억제와 순응하기만 하는 것은 일터에 창의적 기여를 하지 못한다. 또한 지속적인 성공의 핵심 요소가 되는 일터에서의 행복도 가져오지 못한다.

과로의 함정

사람들은 항상 전원이 들어와 있는 21세기의 업무환경에 깨어 있는 시간엔 일을 하거나 일에 대해 생각하는 것에 대해 압박을 느낀다. 친구들을 만나거나 운동을 하거나 음식을 먹거나 잠을 잘 시간이 부족하다. 아이들과 놀아주지도 않고 심지어 아이들의 이야기도 잘 들어주지 않는다. 우리는 아플때조차도 집에 머물지 않는다. 일터에서도 사람들을 알아갈 시간도 갖질 않으며 결론에 이르기 전에 다른 사람의 입장에서 생각해보지도 않는다.

과도한 일은 우리를 부정적인 소용돌이로 빨아들인다. 일이 많아지면 스트레스가 커진다. 스트레스가 높아지면 우리 뇌 기능을 약화시키고 감성지능을 위태롭게 한다. 창의성도 약화되고 일을 처리하는 능력에도 해를 입힌다.

과로는 여전히 많은 일터에서 칭찬받기에 유혹적이다. 보스턴 대학의 Erin Reid는 많은 사람들(특히 남성)이 노동 시간에 대해 거짓말을 한다는 사실을 확인했다. 사람들은 초과 근무 시간이 자신들의 상사에게 좋은 인상을 줄 것이라 생각하기 때문에 주당 80시간씩 일한다고 주장한다. 일에 대한 강박은 사람들 내면의 악마 때문일 수도 있다. 악마는 우리를 불안하게 하고 과로를 했을 때의 죄책감을 누그러뜨리고 개인적인 문제에서 벗어날 수 있게 돕는다. 과로하는 많은 사람들은 일을 더 하면 스트레스가 줄어들 것이라 믿는다. 프로젝트를 끝내고 나면, 보고서를 쓰고 나면, 이메일을 모두 읽고 나면 뭔가 자신의 통제 하에 있는 것 같은 느낌을 받는다. 하지만 물론 일은 결코 끝나지 않는다.

근면으로 위장된 과로는 직장인들 정체성의 일부였다. 경력이 많아지고 변화의 속도가 빨라지면서 이것은 더 중요한 것처럼 보였다. 군살을 빼려는 기업들과 초경쟁 시장은 우리에게 최소 비용으로 최대 효과를 내도록 강요한다. 기술이 발전함에 따라 우리는 더 많은 일들을 하고 있다. 시차가 다른 지역을 넘나들며 하는 업무들이 많아진 요즘엔 이른 아침, 늦은 밤 유선 회의는 일상이 되었다. 스마트폰은 요구의 달인이 되었다. 일은 문자 그대로 우리 호주머니에 밤새 들어와 있다.

출처: Annie McKee, Happiness traps, HBR Sep-Oct 2017.
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애플은 999달러에서 1,149달러에 이르는 새 아이폰 X(10)을 공개했다. 이는 699달러부터 시작하는 아이폰 8이나 799달러부터 시작하는 아이폰 8 플러스보다 상당히 높은 가격이어서 주목을 받고 있다. 아이폰 10의 가격은 마지노선이라 여겨지던 1,000달러를 파괴하는 것이기도 하다. 네 자리 숫자 가격은 소비자들의 중요한 심리적 장벽을 넘어서는 것이다.

애플은 예상가능한 기기에다 왜 가격의 한계까지 밀어부쳤을까? 핵심적인 이유는 높은 가격이 소비자들의 마음에 최고라는 기대를 심어줄 수 있기 때문이다.

이는 이글스가 성공적으로 취했던 것과 비슷한 가격 전략이다. 캘리포니아 출신인 이 밴드는 1970년대 초반 인기를 누리다가 1980년에 해체했다. 14년 후 이글스는 새 앨범을 발표하며 재결성했고 세계 투어에 올랐다. 가격적인 면에서 이 투어는 기존과 달랐다. 이글스는 당시 콘서트 티켓 가격의 마지노선이라 여겨지던 100달러를 넘겼다.

오랫동안 이글스의 팬이었고 신시네티에서 어린시절을 보내던 당시 라디오에선 15분마다 호텔 캘리포니아가 흘러나오는 것 같았다. 100달러가 넘는 티켓 가격이어도 이해가 되었다. 시간이 지나도 여전한 인기와 오랫동안 음악계를 떠나있었던 것이 수요에 연료를 공급했다. 경제학 원론의 수요와 공급 원리를 떠올리면 가격이 오르는 게 당연했다.


이것이 맞는지 확인하고자 이글스의 가격 전략을 담당했던 유명 매니저인 Irving Azoff에게 연락했다. Azoff는 이글스의 이 콘서트 티켓 가격은 수요와 공급 원리로 책정한 것이 아니라 품질에 대한 선언이었다고 했다. "우리는 새로 재결성한 밴드가 아니라 미국에서 가장 뛰어난 롹 밴드를 보고 있다는 선언으로 가격을 매겼어요."라고 Azoff는 회상했다.

이 얼마나 멋진 가격 전략인가. 이글스는 가격을 가치를 나타내는 것을 넘어서 소비자의 마음에 최고라는 믿음을 심어주는 것에까지 범위를 확장시켰다. 물론 기대를 심어준 것만큼 만족을 시켜야했다. 세 시간을 히트곡들로 채워진 콘서트는 극찬을 받았고 1995년 최고의 콘서트가 되었다. 이글스는 자신들의 약속 이상을 선사했다.

애플은 소비자의 마음에 경쟁자가 없는 훌륭함을 기대하도록 하기 위해 이글스와 유사한 염원을 가격에 담았다. 아이폰 X을 공개하는 행사에서 팀 쿡은 염치없게도 이렇게 선언했다. "최초의 아이폰 이래로 가장 커다란 진보입니다." 대담한 마케팅 구호는 맛지지만 소비자들은 그것에 공격을 퍼붓고 때론 부풀어오른 불평을 쏟아내기도 한다. 그 결과 우리는 이러한 홍보 문구의 타당성을 냉정하게 걸러듣는다. 웃돈을 얹는 가격 책정은 눈을 마주치며 하는 약속 이상을 의미한다. "가격이 좀 비싸기는 하지만 나를 믿어요. 그만한 가치가 있어요."

내 생각에 애플은 심리적으러 신뢰를 줄 수 있도록 가격을 사용할 추가적인 기회를 잃은 것 같다. 구체적으로는 가격을 9로 끝내는 게임을 아이폰 X에서는 끝냈어야 한다. 9로 끝내면 좀 더 싼 느낌이 들게하는 가격책정 전략인데, 팀 쿡이 말한 것처럼 아이폰 X이 혁명적인 제품이라면 자신있게 "이제 장난은 끝내도록 하죠. 가격은 1,000달러입니다"라고 했어야 한다.

가격은 수요와 공급을 맞추는 전략 이상의 것이다. 가격에는 많은 의미가 담긴다. 이글스의 사례도 그렇고 지금까지 애플의 가격 전략이 잘 먹혔던 것도 그렇다. 미디어는 아이폰 X의 고가 정책으로 떠들썩하다. 애플 분석가인 Gene Munster는 30-40%의 애플 고객들이 999달러의 아이폰 X을 살 의향이 있다고 예상했다. 미디어와 소비자 리뷰가 기대에 상응하는지 그리고 애플이 지금의 위치를 유지할 수 있을 지 시간이 지나면 알게 될 것이리라.

출처: Rafi Mohammed, The psychology behind the new iPhone's four-digit price, HBR.


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구글은 자신들의 경영 기법을 모든 사람들에게 무료로 공개했다. 구글에게 이것은 그리 놀랄 만한 일이 아닐지도 모르겠다. 구글은 이전에도 인터넷 검색에서부터 이메일까지 전 세계가 자유롭게 사용할 수 있는 것들을 제공해왔다. 경영 도구들도 이와 크게 다르지 않은 것 같다. 여기에는 구글이 여러 해 동안 사람들을 분석한 것들도 포함되어 있다.

하지만 구글이 공개한 것을 상세히 보면 놀라운 것들도 있다. 여기엔 회의 진행, 대화, 목표 설정과 같은 아주 기본적인 사항들에 초점을 맞춘 경영 도구들도 많이 있다.

구글은 왜 자신들의 경영 도구들을 공개하는걸까?

첫째, 구글은 그렇게 해도 잃을 게 없다. 구글의 방법들이 기본적인 것이기에 그들은 기본을 일관되게 지키기 위해 정말로 열심을 다할 것이기 때문이다. 34개국 12,000개 회사들을 대상으로 18개의 핵심 경영기법을 연구한 결과 목표설정 및 인재관리와 같은 기본적인 것들을 잘하지 못하는 많은 이유들을 확인했다. 가장 주요한 이유들은 다음을 포함하고 있다.

뭔가 더 나은 방법이 필요할 수도 있다는 인식의 부족
그러한 더 나은 방법을 채택하기 위해 필요한 기술의 부족
조직 정치. 좀더 일반적으로는 새로운 방법을 채택하기 위한 조직에서의 신뢰부족. 예를 들어 인터뷰를 수행하는 방법 표준화와 같은 단계를 거치는 것은 그것이 전체 조직에 유익할지라도 어떤 직원들에게는 과도한 관료주의로 여겨질 수도 있다.

이런 장애물은 극복하기가 어렵고 때문에 기본적인 경영기법을 수행하기도 어렵다. 이는 다른 회시의 경영 사례를 똑같이 가져와서 성공하기를 기다리지 못하는 이유이기도 하다. 그러한 사례들이 제대로 작동하도록 하는 핵심 경쟁력을 구축하지 않고 당신이 할 수 있는 것이라야 문헌들에서 좋다고 하는 것을 하는 것 뿐이다.

연구자들이 실험실 실험을 모사하는 데 겪는 어려움을 생각해 보자. 방법의 아주 작은 차이가 특정한 결과를 재현하기 위한 노력을 실패하게 함을 알게 된다. 경영 사례들도 비슷하다. 실행 사례 전체가 필요하고 그러한 사례에 놓인 표준 등이 효과적이 될 수 있는 적절한 자리에 놓여야 한다. 이와 같은 관점에서 구글이 경영 기법을 공개하는 것은 그리 손해될 것은 없다. 많은 위험을 겪어보지 않은 기업들이 훌륭한 경영기법을 복제하는 것은 매우 어렵다.

구글이 자신들의 사례를 공개하도록 선택한 이유는 첫 번째 이유와는 약간의 긴장이 존재한다. 아주 단순한 경영 사례도 잘 실행되면 크게 성공할 수 있다. 즉 기본적인 경영 방법을 채택하는 것이 어렵기 때문에 그렇게 관리하도록 하는 회사들은 조직 성과에 주요한 영향을 보게 된다. 구글의 경영 도구들을 성공적으로 채택한 어떤 회사들은 큰 유익을 얻을 수도 있을 것이다.

우리 샘플에서 경영 기술에서 하위 10%에서 상위 10%까지를 개선하기 위해 관리되는 평균적인 회시들은 수익이 1,500만 달러 증가했고 연간 성장률이 25%더 높았고, 생산성이 75% 더 높았다. 왜 그런지 알기 위해 프로세스 실행 만큼의 기본적인 것을 고려해보자. 공통의 프로세스를 고수하는 것은 어떤 조직에서의 공통된 편견을 제거하고 직감보다는 객관적인 결과들에 집중하는 방식이다. 이는 보완적인 전문성을 갖춘 숙련된 개인들이 함께 일해야 하는 경우 특히 팀워크의 중요한 부분이 된다.

Surgeon Atul Gawande의 실수를 줄이기 위한 단순한 확인 목록에의 집중이 예가 될 수 있다. 이 목록은 팀을 다양하게 유지하는 걸 돕고 숙련된 사람들이 일에 집중할 수 있도록 하는 공통의 프로세스이다. 구글이 집중하고 있는 것과 같은 기본은 모든 부문에 필요한 접착제가 되곤 한다. 구글 CEO Sundar Pichai는 "나도 팀워크에 가치를 둔다. 그리고 사람들이 정말로 함께 일하고 싶은 조직을 만드는 것이 중요하다고 생각한다. 모든 것이 여기에서 나온다. 협력적 문화를 구축하는 것이 내가 집중하려고 하는 또 다른 중요한 것이다." 경영 사례들은 문화를 만들어가는 데 중요한 요소이다.

마지막으로 구글은 자신들의 기법을 공개함으로써 경제 성장을 도울 수 있을 것이기에 그렇게 했을 수도 있다. 기업들이 성장하면 경제도 성장한다. 잘 관리되는 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 연구개발에 10배 정도 더 많이 쓰고 특허도 10배 정도 많이 낸다. 이 모든 혁신들은 경제를 확장하는 데 좋다. 우리 연구애서도 한 국가의 평균적인 경영 능력이 경제 성장의 표준 지표와 상당히 관련이 높은 것을 확인했다.

하지만 그들이 항상 화려하고 강력한 경영 프로세스를 중요허다고 느끼는 것은 아니다. 구글이 일반에 자신들의 것을 공개한 것은 좋은 일이지만 기업들은 여전히 본질적인 것을 다루기 위해 열심히 노력해야 한다.

출처: Raffaella Sadun, Google's secret formula for management? Doing the basics well, HBR.

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"문제를 가져오지 말고 해결책을 가져와"라고 말하는 것을 끝낼 때다. 이런 말을 옹호하는 이들은 징징거리는 것을 줄이고, 권한을 강화하고, 직원 관리에 도움이 된다고 하지만 여기엔 문제가 많다.

모든 문제에 쉬운 해결책이 있는 것은 아니다. 가장 중요한 경영문제의 복잡함을 다룰 땐 다양한 관점을 가진 인재들의 풀이 필요하다. 와튼스쿨의 Adam Grant에 따르면 해결책만 구하는 사고는 "조사 혹은 탐구보다는 변명의 문화"를 만든다고 한다. 이때 사람들은 다양한 관점을 고려하기보다는 문제를 해결하려는 자신들만의 생각에 갇히고 특정한 해결책을 위해 열심히 로비를 하게 된다.

"해결책을 가져와" 식의 방법은 직원들이 두려움에 멈추게 하고 협박의 문화를 양산하며 위기가 완전히 진행될 때까지 문제가 표면에 나타나는 것을 막는다. 혁신적 서비스를 제공하는 회사에서 일하던 리더이자 나의 고객인 제임스(가명)의 사례를 보자. 그는 직원들이 문제를 제기할 때 언짢은 반응을 하곤 했다. 팀원들이 문제나 위험을 말하면 제임스는 잘 듣지 않고 열받아서 목소리가 높아지곤 했다고 한다. 이런 폭발은 사기를 떨어뜨리고 때론 팀원들이 프로젝트에 대한 열정을 잃게 만들고 제임스에게 문제를 이야기하는 것을 망설이게 한다. 그로 인해 제임스의 팀은 진행하고 있는 계획에 대해 좋은 소식만을 제임스에게 가져왔고 잠재적 문제들에 대해선 함구하게 되었다. 팀원들은 생산적이기보다는 제임스에게 받은 상처를 서로 이야기하느라 서로의 사무실에 머무르는 시간이 많아졌다.

"내게 문제를 가져오지 마."라고 말하는 것이 그렇게 문제라면 왜 많은 관리자들이 계속 그렇게 말하는걸까? 불평하는 문화를 피하고 싶기 때문이다. 하지만 어떤 계획의 잠재적 위험과 장애물에 대해 이야기하는 것이 불평하는 것은 아니다. 문제들이 적절히 나누어질 때 사람들이 안전함을 느끼고 나쁜 뉴스를 조기에 가져올 수 있는 환경을 만들어 위기를 피할 수 있는 소중한 시간을 벌어줄 수 있다.

좀 더 생산적인 방식으로 문제를 가져올 수 있게 격려할 수 있는 방법이 있다.

안전함을 느끼도록 하라.

사람들이 나쁜 소식을 가져오는 것을 두려워하지 않도록 당신의 행동을 바꾸라. 내가 마이크로소프트에서 일할 때 빌 게이츠와 리뷰하는 시간을 가졌는데 이때는 종종 문제들에 대해 세세하게 논의하는 과정이 포함되어 있었다. 빌 게이츠는 CEO로서 자신의 가장 중요한 업무는 나쁜 소식들을 듣는 것이었다고 한 바 있다. 이를 통해 문제들에 대응할 수 있기 때문이다. 잠재적 문제에 대해 서로 논의하다보면 문제를 다른 관점으로 바라보는 데 도움이 된다.

이와는 달리 제임스는 문제를 가져오는 것은 책임감이 부족하다고 여겼다. 코칭 수업을 통해 제임스는 자신의 팀원들이 좋은 소식만 가져오거나 혹은 나쁜 소식을 덮는 문화를 만드는데 자신이 큰 역할을 했다는 것을 이해하기 시작했다. 이를 바꾸기 위해 그는 잠시 멈추는 연습을 하고 관심사를 바꾸어 말하는 연습을 하고 문제에 관해 물어보는 연습을 했다. 이렇게 하는 것을 통해 팀원들이 자기에게 문제를 가져오기 두려워한다는 것을 깨닫게 되었다.

불평 대신 문제에 대한 상황설명이 필요하다.

팀원들이 잠재적 문제를 알려주는 걸 원하는 것과는 별개로 타당한 문제를 제기하는 것과 단순한 불평을 구분하는 법을 알아야한다. 불평은 구체적인 사실보다는 항상 혹은 결코와 같이 확정적으로 표현된다. 불평하는 이들은 책임감이 부족하고 종종 악당과 영웅 프레임을 가지고 있다. 이들은 또한 문제의 표면 너머를 바라보지 않는다. 예를 들어 "그룹 블루는 마감을 지킨 적이 없어. 그래서 우리가 항상 덮어쓰지."는 불평이다. 이는 단정적 표현으로 되어 있고 악당이 있고, 말하는 사람 쪽의 어떤 책임도 보이지 않는다.

한편 문제 진술은 객관적 사실을 제공하고, 이면의 요인들을 찾아보고, 문제를 일으키는데 기여한 모든 이들의 역할을 나타낸다. 여기에는 문제를 제기하는 사람도 포함된다. 위의 상황을 문제 진술로 바꿔보면 이렇다. "지난 6개월 동안 그룹 블루는 마감기한을 네번 어겼는데 평균적으로 6.5일이었다. 하지만 그 중 두 번은 우리 그룹은 프로젝트 일정에 맞게했지만 고객들에게 영향이 없도록 하기 위해 블루의 늦은 업무를 감당하느라 주말에도 일해야만 했다."

문제 진술로 상황을 표현하면 반복되는 지연의 패턴을 확인하기가 훨씬 쉬워진다. 문제에 대해 문제를 제기하는 쪽에서의 책임을 인정하기 때문에 다른 사람을 단지 비난하는 것이 아니라 문제를 해결하는데 있어 문제를 제기한 쪽도 역할을 할 것이란 점을 알게 된다. 이는 모든 이들이 문제의 근본 원인을 찾는데 집중하게 한다. 어쩌면 그룹 블루는 자원이 더 필요했거나 정시에 업무를 완수하는데 필요한 정보를 받지 못했을 수도 있다. 혹은 프로젝트가 예기치 않은 사건들에 대응할 정도로 일정이 짜여져 있지 않았을 수도 있다.

문제를 해결할 적절한 사람을 찾아라

어떤 직원이 문제를 가져오면 문제의 범위와 문제를 해결할 수 있는 그 사람의 능력을 고려해야 한다. 문제를 혼자서 다룰 수 있는 것이라면 당신은 일을 진행하기 전에 단지 승인만 해주면 된다. 혹은 당신은 상황에 관해 생각하는 방법을 안내해 주거나 잠재적 해결책의 범위를 확장하도록 도울 필요가 있을 수도 있다.

만약 담당자의 능력을 넘어서는 문제라면 그 문제에 더 적합한 사람이나 부서간 협업이 필요할 수도 있다. 어떤 경우엔 문제가 너무 중요하거나 명확해서 당신이 계속 개입해야 할 수도 있다. 상황에 따라 담당자가 능력을 확장하며 문제에 대응하도록 도울 수도 있고, 문제를 제기한 이에게 감사하며 문제를 해결할 적절한 사람에게 임무를 부여할 수도 있고, 혹은 문제에 대응하기 위해 몇몇 그룹을 모을 수도 있다.

문제는 항상 있다. 직원들이 문제를 조기에 그리고 자주, 건설적으로 제기할 수 있도록 독려함으로써 두려움을 줄이고 권한을 높여 문제 해결의 속도를 높일 수 있다. 하버드 경영대학원 교수 프랜시스 프레이는 "문제는 혼자서 확인할 수 있지만 해결책을 찾는 것은 거의 혼자서 하기 어렵다."

출처: Sabina Nawaz, The problem with saying "Don't bring me problems, bring me solutions", HBR.


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일론 머스크의 테슬라는 행복한 한 해를 보내고 있다. 테슬라는 9월에 50만 명의 선주문을 해 기다리고 있는 고객들에게 모델 3 인도를 시작할 수 있을 것 같다. 이번 달 수익보고 후 테슬라의 주가는 치솟아 시가총액이 530억 달러에 달해 전 세계 세 개 자동차 제조사를 제외하고는 미국에 있는 모든 자동차 제조사의 시가총액을 뛰어넘었다. 지난 2년 동안에만 거의 20억 달러의 적자를 냈는데도 불구하고 말이다.

테슬라가 대단히 혁신적인 기업이라는 데엔 논란이 없다. 하지만 전체 교통분야를 변혁시킬, 자동차 산업에 있어서도 파괴적인 것일까? 테슬라는 시작부터 증권가, 광적인 고객들, 기술관련 온라인 매체들에서 열띤 토론을 일으키며 제기되어 왔던 물음이다. 머스크도 이런 논란에 대해선 양면적이다. "난 '우리가 어떻게 하면 좀 더 나은 것들을 만들 수 있을까' 라고 말하는 경향이 매우 크다."라고 최근에 그는 말했다.

그 대답이 중요하다. 테슬라는 거의 100억달러의 부채가 있는데 지난 주 또 다시 15억달러를 추가로 빌릴 계획을 공시했다. 소규모 생산자에서 대량 생산자로 바뀌면서 경험하고 있는 제조 지옥에서 탈출하기 위해서라고 하면서 말이다. 투자자들과 대출해주는 이들은 테슬라가 가진 자율주행차, 지속가능한 에너지 소비, 하드웨어와 소프트웨어를 손쉽게 업그레이드 할 수 있는 능력 등으로 미래에 지배적일 것이란 장기적 기대감에 돈을 걸고 있다. 이 잠재성이 현실화되지 않는다면 돈을 빠르게 잃게 될 것이다.

테슬라는 확실히 전통적인 파괴적 현신이라는 정의로 설명되는 사례는 아니다. 클레이튼 크리스텐슨의 모델에서 새로운 주체가 기술을 이용해 성숙되어 있는 주체가 제공하던 제품보다 더 저렴하지만 기존제품에는 미치지 못하는 것을 대체제품으로 제공한다. 이 파괴적 혁신주체는 점점 성능을 향상시켜서 결국 그 산업을 따라잡는다는 것이다.

빅뱅 파괴에 대한 지속적인 연구을 통해 산업의 변화에 몇 가지 대안적 경로들이 있다는 것을 언급했다. 여기에는 새로운 시장을 만들어 소비자들의 구매 패턴을 변화시키는 보다 고가의 제품을 출시하는 것이 포함된다. 매출은 증가하지만 수익은 감소하게 되어 산업이 붕괴되거나 새로운 가치 제안에 기반한 환생을 이끄는 장기간의 시간을 가지기도 한다.

마지막으로 빅뱅 파괴 자체가 있다. 이 경우는 새로운 기술의 빠른 발전으로 애초부터 더 좋고 더 저렴한 대체 제품을 도입해 소비자들이 기존 제품 제공자들에게서 새로운 제품 제공자에게로 급격히 이동하게 되는 것이다.

하지만 어떤 정의를 이용한다고 해도 테슬라에게 딱 맞는 것은 아니다.

파괴적 기술 기업이 제공하는 것이 무엇인지 명확하지 않다. 전기차는 오랜 시간 동안 있어왔지만(테슬라는 전기차를 거의 십년을 팔아왔다) 전기차가 내연기관 자동차보다 더 좋거나 저렴하지도 않다. 배터리 용량은 디지털 기술의 비약적인 성장과는 다르다. 배터리 성능은 앞으로 50년이 더 지나도 화석 연료와 동등한 수준에 이르지 못할 수도 있다.

자율주행차를 위한 Ditto와 완전 자동화된 제조를 꿈꾸는 테슬라는 인공지능, 로봇공학 등의 다른 파괴적혁신들의 발전에 기초하고 있다. 테슬라가 이와 같은 기술들을 이용해 해법을 찾을지도 모르겠지만 아직까지는 아니다.

물론 테슬라가 자동차 기술 경쟁의 승자가될 것이란 보장이 있는 것도 아니다. 대부분의 주요 자공차 회사들이 테슬라와 동일한 기술에 크게 투자하고 있고 어떤 경우엔 테슬라의 부품 공급 업체를 이용할 수도 있다. 그럼에도 테슬라는 2014년 자신들의 모든 특허를 공개했다.

지금까지 테슬라가 가지고 있는 것은 고급이면서도 지속가능함을 강조하는 강력한 브랜드이다. 하지만 BMW, 메르세데스, 볼보, 렉서스와 같은 많은 기존 고급 브랜드들도 테슬라와 같은 영역에서 호소하고 있다.

테슬라는 애플과 비교되며 표면적으로는 유사한 점들이 있다. 두 회사 모두 비전을 제시하는 이들에 의해 운영되고, 상용제품의 고급 버전을 제공하고, 고객으로부터 강한 충성도를 얻고 있다.

가격경쟁력이 있는 모델 3가 아이폰과 같지는 않다. 2007년에 아이폰은 휴대폰을 급진적으로 재발명했다. 개인 디지털 비서, 디지털 카메라 등 다른 개별 제품들을 하나의 기기에 통합시켰다.(당시 고급 휴대용 기기 중의 하나는 블랙베리였다) 테슬라와는 달리 애플은 새로운 기기를 바로 생산해 제공할 수 있었고 자신들의 강력한 유통 및 수리 사슬을 이용할 수 있었다.

테슬라는 또 다른 파괴적 혁신기업으로 언급되곤 하는 넷플릭스와도 같지 않다. 넷플릭스는 영상 대여 시장을 뒤흔들었다. 2007년 인터넷 기반의 스트리밍 서비스는 기존보다 더 좋고도 더 저렴한 서비스를 제공함으로써 진정한 빅뱅 파괴와 딱 들어 맞았다. 고객들이 다수 몰려들었고 단 몇 년만에 영상 대여 시장을 완전히 접수했다. 테슬라의 현재 배터리 기술은 내연기관보다 더 좋거나 저렴하지도 않다. 때문에 넷플릭스의 예처럼 고객들이 기존의 차량들을 영상 대여 하는 것처럼 빠르게 대체할 것이라 기대하는 것은 현실적이지 않다.


테슬라와 보다 유사한 것은 1998년부터 2006년까지 유행했던 소니 Librie등의 초기 전자책 리더들일 수 있다. 이들 중 어느 것도 성공하지 못했다. 2007년에 아마존이 킨들을 내놓았을 때 책 산업의 변혁에 방아쇠를 당겼다.

아마존의 파괴적 혁신에는 디스플레이, 저장용량, 가벼운 배터리, 새로운 컨텐츠를 업로드하고 다운로드할 수 있는 이동통신을 포함하는 기술의 성숙이 기반이 되었다. 아마존은 출판 공급 사슬의 성장하는 힘과 훌륭한 고객 서비스의 평판을 이용해 다른 경쟁자들을 제치고 전자책 사업을 주도했다.

성공적인 파괴적 혁신에는 단기간에는 기존 산업 공급 사슬을 혼란스럽게 할 수 있는 제조, 유통, 서비스 플랫폼뿐만 아니라 보다 성숙한 제품으로 수익을 내 실험을 지속하기 위한 자금을 대는 것이 필요하다는 것을 이러한 예들이 보여준다.

지금까지 테슬라는 이들 중 아무것도 가지고 있지 않다. 더 나쁜 건 테슬라의 높은 가격을 지불할 의향이 있는 소비자들에게 근본적은 영향을 미치는 상당한 정부 보조금에 대해서도 불확실해지고 있다. 예를 들어 홍콩과 덴마크는 보조금이 테슬라의 판매를 90%이상 줄어들게 할수도 있기에 할인 기간을 연장해야 한다는 공시를 한 바 있다.

테슬라가 제조 지옥을 극복한다 가정하면 2018년 말까지 사전주문 받은 50만대의 모델 3를 공급하게 될 수도 있다. 하지만 애플이 애플워치의 조용한 성공에서 배웠듯이 초기의 팬덤이 장기적인 판매로 반드시 이어지는 것만은 아니다. 2016년 테슬라가 모델 3를 공고했을 때 채 2주도 지나지 않아 30만명의 고객이 몰려들었다. 스마트워치의 경우처럼 소비자들 사이에서 제품이 천천히 퍼지는 것이 제품출시 후 거의 모든 고객이 단번에 나타난 것을 의미할 수도 있다.

재정난에 처한 테슬라에게 판매 감소는 자동차 산업을 재발명한 지속가능한 선도 지위를 유지하려는 희망을 꺾는 것일 수도 있다. 일론 머스크가 파괴적 혁신을 시작하는데는 성공했을 수 있지만 기존 업체들이나 또 다른 신생 업체들과의 경쟁의 폭풍속에서 사그라들 수도 있다.

출처: Larry Downes and Paul Nunes, Is Tesla really a disruptor? (And why the answer matters), HBR.


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데이터를 일터에, 회사에, 회사의 리더들에게 적용할 많은 방법들이 있고 할 수 있는 한 많은 것을 탐색하라는 조언들이 난무한다. 이들 각각은 제품 개선에서부터 산업에서의 주도적 변화를 가져올 수 있는 새로운 수익원에 이르기까지 수익과 경쟁 우위를 차지할 확실한 기회가 된다고 주장한다. 동시에 각각을 제대로 이해하기 위해선 반드시 경험해야 한다는 도전을 제기한다.

빅데이터, 분석, 인공지능, 사물인터넷 등이 미디어의 주된 관심을 모으게 되면서 데이터의 잠재성을 온전히 이용하려는 것은 기술이라기보다는 경영이 되고 있다. 데이터 과학자들 팀이 중요한 통찰을 얻기 위해 일련의 영민한 분석을 할 수 있겠지만 조직의 다른 사람들이 암시된 것을 더 깊이 이해하고 중요한 결정을 내리고 그것을 제품에 반영하고 고객과의 상호작용에 이용하지 않게 된다면 이러한 통찰들은 중간에 사장되고 말 것이다. 데이터를 일터에 활용하는 것은 데이터에서 시작해 통찰, 수익으로 이어지는 전체 과정을 포함해야 한다.

데이터를 활용하고자 하는 기업들에선 다음 일곱가지 조언을 참고할 필요가 있다. 또한 기업의 리더들은 이와 같은 선택지들이 어떻게 작용하고 어떤 방법이 자신들의 특성에 적합한지 시험해 볼 부서를 구성해 볼 것을 제안한다.

더 나은 결정을 하라

첫째 결정을 할 때 더 적합하고 정확한 데이터를 이용한다. 더 나은 결정이 필요하지 않다고 하는 기업은 경험해보지 못했다. 밀어부친다고 해서 더 나은 결정을 하게 되는 것도 아니다. 하지만 의사결정 과정에서 데이터를 더 많이 그리고 더 좋게 하는 것은 어려운 일이다. 변칙을 이해하고 서로다른 소스에서의 데이터를 결합하고 가장 낮은 가능성 수준에서 의사결정을 이끌기 위한 기술을 배워야 한다. 이러한 기술을 배울 시간을 갖는 것으로 불확실성을 줄이고 더 적합한 결정을 할 기회를 증가시키는데 데이터를 이용할 수 있다.

제품, 서비스, 프로세스를 혁신하라

숨겨진 통찰을 얻기 위해 데이터를 이용하고 이 통찰을 제품, 서비스, 프로세스를 창안하는데 혹은 개선하는 데 이용하라. 예를 들어 모건스탠리, Jeff McMillan의 팀은 고객 목표 및 포트폴리오에서부터 투자상품, 이메일 등 모든 것을 분석함으로써 자신들의 자산관리 고객들과의 관계를 개선하는 것을 목표로 한다. 알고리즘은 이 정보들을 취합하고 행동조치를 제안하면 상담가들은 자신들의 고객에게 제안할 최적의 조치를 선택한다. McMillan은 "당신이 800년의 경험을 가진 하버드 경영대학원과 매일 저녁 6시 대화를 한다고 상상하라. 그들에게 당신이 생각하고 있는 것을 말하면 그들은 밤새 당신 고객의 기회에 대해 생각한다. 아침에 그들은 당일 취할 최상의 행동 10가지를 당신에게 가져올 것이다. 당신 고객이 기뻐하지 않을 수 있겠는가?" 라고 상담가들을 격려한다. 이들의 목표는 재무 상담가가 혼자서 할수도 있는 것보다는 훨씬 더 많은 데이터와 분석력에 기초해 각 곡개에 대한 개인화된 전략을 개발하는 것이다.

제품, 서비스, 프로세스를 정보화하라

당신이 고객에게 제공할 수 있는 것에 보다 많은 데이터를 구축함으로써 기존의 제품을 더 가치있게 만들 수 있다. 자동차 제조사들은 경고등, GPS, 주행가능 거리 등의 정보를 제공하는 것으로 이같은 일들을 해온 역사가 있다. 더 많은 데이터가 유익이 되지 않는 제품이나 프로세스는 아직까지 보지 못했다.

품질은 높이고 비용은 줄이고 신뢰를 구축하라

문제의 근본원인을 찾아 해결함으로써 품질문제를 사전예방하라. 제품 운송부터 운영하는 것까지 회사들이 하는 모든 것에 방대한 양의 데이터를 이용한다. 하지만 잘못된 데이터는 이를 훨씬 어렵게 만들고 비용도 상승시킬 수 있다. 누군가가 자신들이 신뢰하지 못하는 데이터를 중요한 결정에 고려하는 것은 상상할 수 없을 것이다. 데이터 품질 문제를 적극적으로 찾아서 근본 원인을 해결할 조치를 취하라.

컨텐츠를 제공하라

새롭고 더 풍성하고 더 많은 데이터를 팔거나 제공하라. 모든 고객들은 컨텐츠에 의존하고 있고 블룸버그나 23andMe와 같은 수 많은 기업들이 이 필요를 채우는 것을 목표로 하고 있다. 여전히 대부분의 기업들은 자신들의 데이터를 판매하는 것에 대해 고려하지 않고 있다. 하지만 이것이 큰 기회가 될 수도 있다. 예를 들어 자동차 보험사는 그들이 판매할 수 있는 비교적 단순한 데이터를 찾아냈다. 이것은 매일 쓰여지는 새로운 정책들의 갯수였다. 신차 판매는 자동차 제조사의 상태를 반영하고 투자자들의 큰 관심사이다. 제조사들은 판매량을 월별로 공개하는데 이는 투자자들에겐 영원과도 같은 시간이다. 차량이 판매될 때마다 새로운 보험을 가입하게 되므로 이는 일간 판매량이라는 더 신속한 지표가 된다. 이것은 이 정보를 수집해 투자자들에게 제공하는 보험업자들에게 수익이 된다.

정보를 중개하라

데이터 제공자와 데이터가 필요한 이들을 연결시켜라. 목표는 컨텐츠를 제공하는 것이 아니라 컨텐츠를 향한 방향을 제공하는 것이다. 구글이 가징 잘 알려진 사례이지만 Quora 또한 전문가의 도움을 필요로 하는 사람들에게 답을 찾는 데 도움을 준다. 여기에도 커다란 기회가 있다. 개인적으로든 직업적으로든 사람들은 문서, 보고서, 데이터 등을 찾느라 많은 시간을 쓴다. 이러한 사람들에게 답을 줄 수 있는 다른 이들을 연결시키는 방법을 찾아라.

불균형을 이용하라

어떤 일에 대해 무엇인가를 알고 있는 사람과 그렇지 않은 사람이 있을 때 불균형이 생긴다. 이를 이용하면 사람들이 더 나은 거래를 하도록 도울 수 있다. 헤지펀드 회사와 중고차 거래상들이 불균형을 만들고 이용하기 위해 그러한 데이터를 이용한다. 최근에는 경기장, 항공사 등에서도 수익을 극대화하기 위해 변동 가격제를 이용하기 시작했다. 모든 기업들이 이와 같은 기회를 더 깊이 이해하기 위해 판매 및 그와 관련된 데이터를 살펴볼 수 있다. 반대로 중고차 시장에서 정보의 불균형을 없애고자 하는 Carfax같은 경우도 커다란 기회가 될 수도 있다.

이 일곱가지 방법은 당신의 회사가 데이터를 활용하는데 도움을 줄 수 있고 이들의 적절한 조합을 통해 놀라운 가치를 만들어 낼 수 있다. 예를 들어 Morningstar의 인재 영입 부문에서 일하는 Liz Kirscher는 기존 데이터를 좀 더 면밀히 살펴보고 새로운 데이터와 철저한 교육훈련을 도입함으로써 채용 과정을 재고하고 있다. Kirscher의 접근 방식에는 이력서를 검토하기 위한 인공지능 사용, 기개를 측정하는 Hogan 지수를 이용한 정보화, 채용의 성공과 실패를 측정하기 위한 더 나은 의사결정과 투명성 확보가 포함되어 있다.

이러한 방법들을 이용하면서 다른 것들보다 더 효과가 있고 가치를 만들어낸다는 것을 알게 될 것이다. 더 많은 데이터를 가지고 더 나은 의사결정을 하게 될 수도 있고, 고객 데이터를 판매하는 것이 당신 회사의 가치에 반한다는 것을 알게 될 수도 있다. 정보데이터화를 통해 제품을 개선하는 것이 비교적 쉽다는 것을 알게 될 수도 있고 대규모 혁신 계획에 접합한 재능을 갖추지 못하고 있다는 것을 깨달을 수도 있다. 여러 선택지들을 평가하고 신속히 학습하라. 그렇게 함으로써 최상의 가치와 수익을 만들어낼 수 있는 데이터 적용 방법을 공고히 할 수 있을 것이고 이를 장기적 데이터 전략으로 이행할 수 있을 것이다.

출처: Thomas C. Redman, Does your company know what to do with all its data?, HBR, 2017.06.15.


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우리들 대부분은 자율주행차, 음성 비서 등 인공지능 기술을 혁명으로 여긴다. 하지만 다음 세대에는 이런 놀라운 것들이 항상 있을 것이다. 그들에게 인공지능은 하나의 도구 이상이 될 것이다. 인공지능은 그들의 동료가 되고 삶의 모든 면에서 함께하게 될 것이다.

다음 세대들이 인공지능과 빅데이터를 효과적으로 이용하려면, 즉 그들이 인공지능의 한계를 이해하고 더 나은 플랫폼과 지능 시스템을 구축하게 하려면 지금부터 준비할 필요가 있다. 초등교육에서 어느 정도의 조정이 필요하고 2차적으로는 컴퓨터과학 교육에서 장기적인 업그레이드가 필요하다.

요즘 아이들이 인공지능과 자동화 기술과 어떤식으로 상호작용하는지 살펴보자. 요즘엔 아이들이 마법처럼 시리(Siri)에게 "오렌지색 드레스를 입은 연예인 사진을 보여줘"라고 말하고 몇 초 뒤 스마트폰에 표시된 테일러 스위프트의 사진을 본다. 하지만 이건 마법은 아니다. 사람들은 하나의 문제를 많은 작은 문제들로 주의깊에 분해함으로써 그리고 서로 소통하기 위해 그 작은 문제들에 해결책을 이용할 수 있게끔 인공지능 시스템을 설계한다. 이 사례에서 인공지능 프로그램은 음성을 어구들로 나누고 이것을 클라우드에 보내고 이들의 가능한 의미가 무엇인지 결정하기 위해 분석하고 일련의 검색 문구들로 바꾼다. 그런다음 수백만 개의 가능한 대답들을 분류하고 순위를 매긴다. 클라우드의 확장성 덕분에 이 과정은 수십 밀리초 정도에 수행된다.

이것은 로켓 과학은 아니다. 하지만 음성을 이해하기 위한 파형 분석, 옷을 어떻게 인식할 지를 기계에게 가르치는 기계학습, 정보를 보호하기 위한 암호화 등 많은 기술들을 필요로 한다. 많은 기술들이 표준적으로 사용되거나 다른 응용기술에서 사용되던 것이지만 그렇다고 차고에서 고독한 천재가 만들어 낼 수 있는 것은 아니다. 이런 유형의 기술을 만드는 사람들은 팀을 구성할 수 있어야 하고 다른 팀들이 만든 해결책들을 통합할 수 있어야 한다. 이러한 것들이 다음 세대를 가르치는데 필요한 기술들이다.

또한 노동현장에서 인공지능이 일상적인 정보와 일들을 차지해가는 시대에 우리는 인간 노동자들을 인공지능과 차별화할 수 있는 창의성, 적응성, 인간관계 기술에 초점을 맞출 필요가 있다.

초등학교 수준에서는 문제 해결 방법을 강조하고 아이들이 팀을 이루어서 어떻게 협력하며 일할 수 있는지를 가르칠 필요가 있다. 다행히도 K-8수준에서 탐구기반 혹은 프로젝트 기반 학습에 대한 많은 관심이 있다. 하지만 얼마나 많은 학교들에서 이러한 접근법을 추구하는지는 명확치 않다.

윤리학도 모든 교육 수준에서 더 많은 관심을 두어야 한다. 인공지능 기술은 언제나 윤리적 딜레마에 직면한다. 자동화된 결정과정에서 어떻게 인종, 민족, 성적 편견을 배제할 것인지, 자율주행차의 경우 탑승자와 보행자 생명을 어떻게 균형있게 할 것인지 등을 결정하게 될 사람들 혹은 프로그래머들이 충분히 숙고할 수 있게 해야 한다.

우리가 초등학교 수준에서 프로그래밍을 가르쳐야 한다는 강박을 갖고 있지는 않다. 그렇게 하는게 좋을 수 있다. 특히 아이들이 그걸 즐긴다면. Snap!과 Scratch는 유용한 프로그래밍 언어이다. 하지만 프로그래밍은 아이들이 나중에 교육과정에서 선택할 수도 있는 것이다. 그러나 프로그램을 배우는 것에 대해 전혀 걱정할 필요는 없다는 생각은 잘못 안내할 수 있다. 세계가 점점 더 디지털화되어감에 따라 컴퓨터 과학은 글쓰기와 수학처럼 예술과 과학에서 필수적인 것이 되고 있다. 컴퓨터 과학자가 되는 것을 선택하든 아니든 프로그래밍은 선택한 분야가 무엇이든지간에 더 많은 도움이 될 것이다. 때문에 우리는 9학년 수준에선 기본 컴퓨터 프로그래밍 과정이 필요하다고 생각한다.

미국의 학교에선 단 40%만 프로그램을 가르치고 있고, 교육과정의 질과 활력 수준은 매우 다양하다. 컴퓨터 과학에 대한 Advanced Placement(미국에서 고등학생이 대학 진학 전에 대학 인정 학점을 취득할 수 있는 고급 학습과정)시험을 치는 학생들 수가 크게 증가하고 있다. 하지만 ㅈ난 해 미적분학 AP시험을 치는 학생수 308,000명에 비하면 컴퓨터 과학 AP시험 보는 학생 58,000명은 적은 수치다. 미국 주의 3분의 1은 컴퓨터 과학 학점을 졸업 요건으로 두고 있지도 않다.

미국은 동료 국가들에 비해 상당히 뒤처져 있다. 이스라엘은 대학이전 교육과정에 컴퓨터 과학을 통합했다. 영국은 최근 Computing at School 프로그램을 통해 진전을 이뤘고, 독일과 러시아도 서두르고 있다. 2016년에 발표되었던 오바마 대통령의 Computer Science for All 계획은 늦기는 했지만 올바른 방향이긴 했는데 트럼프 행정부에 의해 예산이 삭감될 것 같다.

그러나 성공하기 위해서 우리는 프로그래밍을 가르치는 방식을 개선할 필요가 있다. 여전히 비주얼 베이직같은 프로그램을 세세하게 짜는 것이 컴퓨터 과학의 중심이었던 90년대의 방식으로 프로그래밍을 가르치곤 한다. 프로그래밍 언어를 상세하게 배우는데 열심이라면 뭔가를 배울수는 있을 것이지만 그건 그냥 열심히 하는 것 뿐이다. 프로그래밍은 창의적인 활동이다. 그래서 프로그래밍 과정 개발은 재미있고 흥미롭게 이뤄져야 한다. 예를 들어 뉴욕에서 걸 스카우트는 자바스크립트를 활용해 영상을 만들고 효과를 내는 프로그램을 준비했는데 재밌고 실ㅈ로 유용한 것이어서 아이들이 듣고 싶은 교육이 되었다. 학교에서도 이렇게 못할 이유가 있겠는가?

9학년 이후엔 학교들이 더 많은 관심을 가지고 있거나 컴퓨터 과학자가 되려는 학생들 혹은 다른 분야에서 일을 더 잘 하기 위해 컴퓨터가 필요할 수도 있는 학생들에게 로봇공학, 전산 수학, 컴퓨터 예술 등의 선택과정을 재공해야 한다. APCS-A시험을 준비하는데 필요한 핵심 과정을 넘어서는 학교들이 매우 적다. 그나마 토마스 제퍼슨 고등학교, 댈러스에 있는 TAG 등이 이들 과정에서 성공적인 성과를 보이고 있다. 이들 학교들엔 컴퓨터 과학에 경험이 있거나 교육을 받은 선생님들이 소속되어 있음을 자랑스럽게 말한다.

또한 수학분야에 있어서도 고급 미적분학에 초점이 맞추어져 있는 것을 통계학, 확률, 그래프 및 논리와 같은 컴퓨터 과학 관련 분야 수학으로 옮겨가게 해야 한다. 이러한 과목들은 미래 데이터 기반 일터에 가장 유용한 기술이 될 것이다.

주된 장애물은 컴퓨터 과학 분야에서 교육을 받은 선생님들이 심각하게 부족한 것이다. 미국의 기술 기업들이 이러한 점에 도움을 줄 수 있다. 예를 들어 마이크로소프트는 컴퓨터 전문가들과 고등학교 선생님들을 일주일에 몇 시간씩 만나게 해주는 TEALS 프로그램을 후원한다. 하지만 여전히 선생님들이 부족하다. 학계에서도 노력이 이루어지고 있다. 텍사스 대학교(오스틴)에서는 STEM 선생님들을 준비시키기위해 UTeach 프로그램을 운영했는데 이것이 21개 주에 있는 44개 대학으로도 확장되고 있다.

과학과 수학을 위해 교재, 교과목, 컴퓨터 과학 선생님들에 대한 정부 차원의 표준화 노력도 있어야 한다. 이 부문에 있어선 컴퓨터 과학 선생님 연합이 역할을 해주고 있다.

다음 세대가 빅데이터와 인공지능을 어떻게 이해하고 상호작용할 것인지에 투자하는 것은 우리들 모두가 장기적으로 잘 살아가기 위한 투자가 될 것이다.

출처: David Kosbie, Andrew W. Moore, and Mark Stehlik, How to prepare the next generation for jobs in the AI economy, HBR, 2017.06.05.


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하버드 비즈니스 리뷰를 구독했더라면 트럼프가 파리 기후 합의에서 미국을 탈퇴시키면서 말한 "피츠버그다, 파리가 아니라"라는 당혹스런 말은 피할 수 있었을지도 모른다. 협정을 파기하는 것이 미국의 고용을 유지하게 하는 것으로 예측되었지만 트럼프가 HBR 웹 세미나 '신에너지 패러다임에서의 경제회복 방안'에 참여했다면 피츠버그가 그의 주장을 해체한다는 주의를 받았을 것이다. 파리합의로 고통을 겪는 대신에 피츠버그와 협력자들은 청정 및 그린에너지 미래의 개척자로서 이익을 취할 준비가 되었다. 피츠버그 시장 Bill Peduto는 파츠버그 시는 파리 합의에서 요구하는 것을 이미 이루었다고 말했다. 피츠버그가 하고 있는 것은 정책, 사업 전략, 공공-민간 부문 협력의 미래에 암시하는 바가 있다.

트럼프는 그의 취임식에서 피츠버그같은 도시들을 "대지에 묘비가 흩어져 있는 것처럼 녹슨 공장들"로 가득차고 있다며 종말이 온 것처럼 묘사했다. 이와 같은 표현이 40년 전이었다면 맞았을 것이다. 석탄과 철강 산업의 붕괴와 함께 피츠버그는 도시의 인구가 급격히 감소하면서 1970년대 존폐위기에 처했다. 이 위기는 도시의 정부, 기업, 학계의 리더들이 함께 모여 도시의 문제에 대처하기 위해 협력하는 "피츠버그 웨이"라 불리는 공동체적 대응을 마련하게 했다.

피츠버그의 리더들은 오염을 일으키고 노후된 기반시설을 재생하려면 기업과 재능있는 전문가들이 매력을 느끼게 해야 한다는 것을 인식했다. 석유 시추 산업이 다시 활기를 찾으면서 어떤이들은 도시의 회복이 화석연료에 놓여있다고 생각했다. 하지만 회색 도시라는 오명이 붙은 피츠버그는 과거 산업 혁명으로 인해 큰 대가를 치러야했다. 대부분의 사람들은 스모그가 낀 대기를 뚫고 시계를 보기 위해 가로등을 밝혀야했던 하루에 셔츠 두 장을 입어야 하는 대도시로 돌아가고 싶어하지 않았다. 피츠버그의 리더들은 미래에 투자할 것인지 과거에 투자할 것인지 선택의 기로에 섰다.

도시를 운영하는 전력은 중앙집중식 대규모 발전 시스템에서 나왔다. George Westinghouse와 같은 산업주의자들에 의해 세기의 전환기에 형성되었던 피츠버그는 수백 마일 떨어진 곳에서 만들어진 전기로 토스트를 굽는 에너지 시스템의 탄생지였다. 하지만 시대가 변해감에 따라 Westinghouse의 기술은 수십년이 되었고 수년간의 투자감소로 대규모 전력망은 비효율적이고 신뢰할 수 없게 되었다. 시스템을 수리하기 위해서는 수백억 달러의 비용이 소요될 것으로 예상되었다.

기반시설에 대한 도전을 극복하기 위해 피츠버그의 도시 리더들은 카네기 멜론 대학, 피츠버그 대학, Duquesne Light, NRG Energy, 지멘스 등을 협력 파트너로 둔 Duquesne 대학을 포함해 폭넓은 협력 내트워크를 조직해 도시가 나아가야 할 방향에 대해 지역 기업과 비영리기관과 함께 전략적으로 생각하고자 노력했다.

그 결과 이들은 피츠버그를 청정에너지 혁명의 최전선에 위치시켰다. 노후된 중앙집중식 시스템을 재건하는 대신 스마트 시티 프로젝트는 대학, 헬스케어 캠퍼스, 데이터 센터, 도시 소유 전기차를 위한 첨단기술 기반시설에 전력을 공급하기 위한 에너지 생성, 운송, 사용이 연계된 구역 기반 소규모 전력망을 구축하는 것으로 방향을 잡았다. 이 새로운 분권화된 시스템은 소규모 전력망은 구역들 정전 시 전력을 공여할 수 있기 때문에 보다 깨끗하고 청정하며 탄력적이 될 것이다. 지능형 데이터 시스템으로 전기자동차의 배터리까지도 시스템에 저장된 에너지의 공급원이 된다.

피츠버그의 재생가능 에너지 시스템 개척은 일자리 증가와 경제의 역동성 회복으로 나타나고 있다. 이 도시는 이미 재생가능 에너지 및 에너지 효율 분야에 13,000명을 고용했다. 피츠버그엔 이제 두 개의 석탄 탄광만 운영되고 있고 이곳엔 5,300명이 일하고 있다. 피츠버그가 왜 파리 협약을 지지하는지 알 수 있다. 청정한 에너지 생산은 도시를 깨끗하게 하는데 도움을 주었고 기업들과 인재들을 끌어들일 수 있는 삶의 질을 구현했다. 대학 연구실들을 따라 스타트업이 활기를 띤다. 구글은 피츠버그 캠퍼스를 만들어 직원을 두 배 늘렸다. 우버는 자신들의 자율주행차 계획을 착수하기 위해 피츠버그를 선택했다.

여기서 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 파리 협약을 버리는 것은 더 큰 문제의 상징이다. 행정기구를 해체하면 더 이상의 국가 에너지 정책은 없을 것이다. 시장 Peduto는 최근 "연방 정부에 도움을 구하지 않을 것"이라고 말했다. 노후되는 기반시설로 인해 기업들은 스스로 에너지 정책을 마련해야 할 필요가 있을 것이다. 하지만 고위직들은 뒷짐을 지고 있다. HBR 설문조사에서 독자들은 보다 효율적이고 신뢰성 있는 에너지가 필요하다고 생각하지만 기업들의 일부만이 자신들의 에너지 전략을 가지고 있다고 응답했다. 게다가 더 적은 수의 기업이 자신들이 스스로 에너지를 만들어내고 있으며 에너지에 관련된 전략적 계획을 실행하고 있다고 답했다. 이런 태도는 국가적으로 풍부하고 신뢰성 있는 전력 공급에 대한 국가적인 합의가 있었던 때는 괜찮았지만 그런 시대는 지나갔다.

기업들은 자신들 소유의 캠퍼스 에너지 시스템을 구축할 수 있고 신뢰성에 손상을 입고 있는 중앙집중식 시스템에서 빠져나올 수 있다. 재생가능 에너지 생산 및 저장 기술의 발전으로 이와 같은 그림을 점점 더 가능하게 만든다. 하지만 어떤 기업도 섬처럼 떨어져 있을 수는 없다. 모든 사업이 역시 에너지를 필요로 하는 공급 업체 및 지역 서비스의 네트워크에 의존하고 있다. 또한 기업들은 현대적이고 청정한 기반 시설을 가진 환경에서 살기를 원하는 재능있는 인재들에도 의존하고 있다. 에너지 커뮤니티와 통하는 고립된 통로를 갖는 것은 기업들과 그 직원들이 찾고 있는 예술, 문화, 유흥을 즐길 수 있는 역동적인 도시 생활을 만족시키지 못할 것이다.

이것이 피츠버그의 사례를 말할 만한 이유이다. 이는 도시의 선택에 달려 있다. 기업들의 직원은 도시에서 일한다. 당신 또한 도시 안에서 일한다. 오래지 않아 기업의 리더들은 자신들이 운영되고 있는 커뮤니티의 에너지 미래에 대처하는 곳으로 끌려들어올 것이다. 만약 기업들이 위대한 미국을 다시 만드는 걸 진지하게 고민한다면 피츠버그 방식의 민간-공공 협력 정신이 필요하게 될 것이다.

출처: Gregory Unruh, Pittsburgh's transformation is a model for clean energy innovation, 2017.06.06.


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어떤 팀이 문제를 해결하기 위해 아이디어를 내는 임무를 수행할 때 브레인스토밍 제안은 일반적인 반응이다. 하지만 이 방법이 실제로 효과가 있을까?


브레인스토밍이라는 용어가 지금은 아이디어를 내는 그룹활동을 일반적으로 지칭하는데 사용되고 있지만 이것은 1950년대 광고인 Alex Osborn이 제안한 특정한 기법의 이름이었다. 그는 많은 사람들이 함께 모여 아이디어를 낼때 따라야 하는 기본 원칙을 정했다. 가능한 많은 아이디어를 낼 것. 이상한 생각은 아닐까 걱정하지 말것. 사람들이 낸 아이디어 위에 또 아이디어를 덧붙일것. 처음에는 비판하지 말 것.


이같은 원칙은 너무나 분명하고 명백해서 지켜지지 않을 것이라 생각하기 어렵다. 하지만 수십 년의 연구들을 보면 브레인스토밍의 Osborn 규칙을 사용하는 그룹이 개별적으로 아이디어를 내는 것보다 더 적은 아이디어를 내는 것으로 확인되었다.


이런 생산성 손살이 생기는 이유가 몇 가지 있다. 하나는 사람들이 함께 일할 때 아이디어가 수렴되는 경향이 있다. 한 사람이 어떤 아이디어를 내면 이것이 그룹 내 모든 사람들의 기억에 영향을 미쳐 해당 문제에 대해 유사한 생각을 하게 된다. 이와는 대조적으로 혼자서 일할 땐 사고가 발산되는 경향이 있어 모든 사람들이 문제에 관해 생각하는 방향을 약간씩 다르게 잡는다.


브레인스토밍의 효과를 위해 발산과 수렴의 힘을 이용할 수 있고 몇몇 연구들은 이것이 효과적으로 작동함을 확인하였다.


처음엔 개별적으로 아이디어를 내도록 한다


창의적 사고 초기 단계에선 발산시키는 것이 중요하다. 즉 가능한 많은 방법을 생각할 필요가 있다. 이후에 몇 가지 방법에 수렴해 보다 상세히 다루는게 좋다.


많은 기법들이 이런 구조를 이용한다. 예를 들어 6-3-5법에서 여섯 명이 한 테이블에 앉아 세 가지 아이디어를 쓴다. 각각은 오른쪽 사람에게 아이디어를 건네고 해당 아이디어에 아이디어를 덧붙이게 한다. 이것을 모든 사람이 각 아이디어에 자신의 생각을 덧붙일 수 있도록 다섯 번 반복한다. 이후 생성된 아이디어를 평가하기 위해 모두 함께 모일 수 있다.

이와 같은 기법의 다양한 변형이 있다. 이방법들이 공통적으로 가진 것은 개별 임무에선 창의성의 발산단계를 갖게되고 수렴단계에선 그룹 활동을 한다는 점이다.


이같은 기법은 다수의 단계에서 사용될 수 있다. 예를 들어 풀어야 할 문제에 합의하는데 시간을 쓰는것이 종종 중요하다. 해결책을 제안하기 전에 문제 기술에 대해 발산 수렴 전체 단계를 가질 수도 있다.


시간를 가져라


브레인스토밍에서 어려운 점 하나는 그룹에서 불확실성을 싫어하는 사람이 종종 있다는 점이다. 이들은 브레인스토밍을 빨리 끝내고 새로운 해결책을 실행하고 싶어한다. 이러한 사람들은 종결욕구가 높다.


사람들이 초기에 낸 몇 가지 가능성보다 더 많은 것을 생각할 수 있도록 충분이 탐색할 시간을 갖는 것이 중요하다.6-3-5법같은 기법이 성공적인 이유 하나는 창의적 과정의 속도를 늦추기 때문이다. 이런 방법은 그룹에 속한 모든 이들에게 모든 사람이 아이디어를 낼 때까지는 평가를 하지 말라고 자제시킨다. 따라서 높은 종결욕구를 가진 사람들이라도 아이디어가 나올 때까지 강제로라도 기다리게 된다.


사람들이 그림을 그리게 하라


많은 브레인스토밍 세션에서 사람들은 해결책을 말한다. 이러한 경향은 사람들이 말하기 쉬운 해결책 쪽으로 향하게 한다. 이는 추상적이거나 결코 실행될 수 없을 수도 있는 해결책으로 이끌기도 한다.


그 결과 C-Sketching과 같은 많은 기법들은 사람들에게 글을 쓰기보다는 그림을 그려볼 것을 요구한다. 우리의 연구는 그리기와 글쓰기를 조합하는 것이 문제에 대한 창의적 해결책을 내는 데 이상적이라 제안한다.


그리기가 도움이 되는 몇 가지 이유가 있다.


첫째, 사람들이 공간적 관계를 묘사하는 것이 어렵다. 그래서 공간적 배치가 필요한 어떤 해결책은 말보다는 그림으로 표현하는 것이 더 낫다. 둘째, 뇌의 많은 부분이 시각적 처리에 할당되어 있고 스케치와 설명하는 그림은 아이디어 생성에 이러한 뇌의 영역의 개입을 증가시킨다. 셋째, 어떤 프로세스를 순수하게 말로만 설명하는 것이 종종 어렵기에 도표가 도움이 된다.


그리기 할 때 유의할 점: 사람들은 빠르게 스케치를 하려는 경향이 있어서 그것을 이해하기 어려울 수 있다. 이해하는 데 도움이 되도록 도표에 적절한 말을 첨가하면 좋다. 그런데 서두르는 것이 항상 나쁜 것은 아닐 수 있다. 사람들이 조잡하게 그려진 그림을 살펴보면서 그림의 구성요소들을 잘못 이해할 수 있는데 이때 새로운 아이디어로 이끄는 예기치 못한 일이 일어날 수도 있다.


브레인스토밍의 기쁨 중의 하나는 그룹 리더로서 모임을 준비하는데 많은 시간이 들일 필요가 없다는 것이다. 그냥 사람들을 회의실에 모으기만 하면 된다. 하지만 이것이 리더는 편하게 할지 모르지만 그룹에 대해서도 그런 것은 아니다. 더 강력한 아이디어를 내기 위해선 사람들이 모든 다른 사람들의 생각을 듣기 전에 하나의 해결책으로 수렴되지 않도록 대화를 관리할 필요가 있다. 그룹이 아이디어를 내는 걸 돕기 위해 어떤 전문가들을 얻기 전까지 6-3-5와 같은 기법을 이용하라. 그룹이 모여서 함께 일을 시작할 준비가 되었을 때 그룹을 역동적으로 관리하려고 하기 보다는 하나의 프로세스를 따르면서 일이 어떻게 진행되어 가는지 지켜보는 것이 때로는 더 쉽다.


출처: Art Markman, Your team is brainstorming all wrong, HBR, 2017.05.18.

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