하버드 경영대학원에서 가르치는 Alison Wood Brooks과 Leslie K. John은 하버드 비즈니스 리뷰 기고글(2018년 5-6월호)에서 질문의 놀라운 힘을 이야기한다. 질문을 잃어버린 대한민국 직장인들과 그들의 리더들이 곱씹어 보며 읽으면 좋을 글이다.]

Alison Wood Brooks(하버드 경영대학원 조교수, MBA에서 협상 가르침) and Leslie K. John(하버드 경영대학원 조교수, 경영, The surprising power of questions, HBR 2018. 5-6월호

고위 임원들은 다른 사람들에게 정보를 요청하느라 하루를 보낸다. 팀 리더에게 현재 상황을 요청하거나 협상을 하고 있는 상대방에게 질문을 하는 등의 일이다. 어떻게 질문하는지가 중요하다는 교육을 받은 검사, 기자, 의사들과는 달리 고위 임원들은 질문하는 것이 연마될 수 있는 기술이라고 좀처럼 생각하지 않으며 질문들에 대한 대답이 대화를 보다 생산적으로 만들 수 있다는 것을 생각하지 못한다.

이는 기회를 놓치는 것이다. 질문은 조직에서 가치를 발견하는 훌륭한 도구이다. 질문은 배움과 아이디어 교환이 일어나게 하고 혁신과 성과 향상에 연료를 공급하고 팀구성원들 사이의 관계와 신뢰가 형성되게 한다. 그리고 예상치 못한 위험요소들을 발견함으로써 경영상 위험을 완화시킬 수 있다.

어떤 사람들에겐 질문하는 것이 쉽다. 타고난 호기심, 감성 지능, 사람의 마음을 읽는 능력이 있는 사람들은 이상적인 질문들을 한다. 하지만 대부분의 사람들은 충분히 질문하지도 않을 뿐더러 적절한 방식으로 질문하지도 못한다.

질문을 하는 데 있어 좋은 소식은 질문을 하다보면 감성 지능이 길러지고 그것은 또 다시 우리가 좋은 질문자가 되도록 한다는 것이다. 이 글에서는 질문의 틀을 어떻게 짜고 어떻게 대답하느냐가 대화의 결과에 영향을 줄 수 있다는 것을 이야기한다. 질문의 형식, 어조, 차례, 구조를 어떻게 선택할 지 조직의 유익을 위해 공유할 정보를 어떻게 결정할 것인지에 대해 안내하고자 한다.

[묻지 않으면 얻지도 못한다]

데일 카네기는 1936년 How to win friends and influence people에서 “경청자가 되라.”고 조언했다. “질문을 하라. 다른 사람들이 대답하기를 즐길 것이다.”고도 했다. 80년 이상이 흘렀지만 대부분의 사람들은 카네기의 현명한 조언에 여전히 주의를 기울이지 못하고 있다. 사람들은 충분히 물어보지 않는다. 사람들이 인터뷰, 첫 데이트, 업무회의 등에서 대화를 한 후 가장 많이 하는 불평은 “내게 더 많은 질문을 하길 바랬는데 사람들이 어쩜 그렇게 질문을 하지 않는지 모르겠다.”이다.

왜 우리는 질문하지 않을까? 이유는 많다. 사람들이 자신의 생각, 스토리, 아이디어를 가지고 다른 사람에게 인상을 남기고 싶어서 질문은 생각도 할 수 없을 정도로 자기중심적일 수 있다. 혹은 무심한 사람들일 수도 있다. 질문에 신경쓰지 않거나 그들이 들어왔던 대답들로 인해 별 기대가 없을 수도 있다. 자신의 지식을 굳게 믿고 있어서 이미 답을 알고 있다고 생각할 수도 있다. 혹은 잘못된 질문을 해서 무례하거나 능력없는 것처럼 비춰지는 것이 걱정될 수도 있다. 하지만 가장 큰 장애물은 사람들이 적절한 질문이 어떤 유익을 가져다 주는지 이해하지 못하기 때문이다. 그랬다면 사람들은 문장을 마침표보다는 물음표로 더 많이 끝냈을 것이다.

1970년대 연구들에선 사람들이 배움을 위한 정보 교환과 관계 맺기를 위한 인상관리를 위해 대화를 한다고 제안했다. 최근의 연구들은 질문을 통해 이 두 가지를 얻을 수 있다는 것을 보여준다. 하버드 연구자들은 서로에 대해 알아가는 일상적인 대화와 온라인 채팅 대화를 면밀히 분석했다. 이 실험에서 참여자들을 두 그룹으로 나누어 한 그룹엔 15분 동안 최소 9개의 질문을 하도록 요청했고 다른 그룹엔 15분 동안 4개 이하의 질문을 하도록 했다. 온라인 채팅에서 많은 질문을 하라고 요청받은 사람들이 대화 상대에 더 호감을 느꼈고 상대방의 관심사에 대해서도 더 많은 정보를 얻었다. 스피드 데이트의 경우 더 많은 질문을 한 사람들이 상대방과 두 번째 데이트를 하려는 경향을 보였다.

질문을 하는 것이 사회적 규범에 반하는 상황에서도 질문은 유익할 수 있다. 예를 들어 보통은 면접 때 채용 후보자들은 질문들에 대답을 하는 것이라 생각한다. 하지만 한 연구에 따르면 채용 면접때 대부분의 사람들은 과도하게 자신을 홍보하는 것으로 나타났다. 그리고 채용 후보자들은 자신을 홍보하는 것에만 초점을 두어서 면접관, 조직, 업무 등에 관해 물어보는 것을 잊어버리곤 한다. 이런 물음들은 면접관이 보다 집중하게 하고 면접 대상자에 대해서도 호감을 갖게하는데 도움이 될 수 있다. 면접 후보자에게 있어 “제가 물어봐야 하는 걸 물어보지 않은 게 있나요?”와 같은 질문은 능숙함의 신호가 될 수 있고 면접관과 좋은 관계를 구축할 수도 있으며, 채용되는 자리에 관한 중요한 정보를 얻는 계기가 될 수도 있다.

대부분의 사람들은 많이 질문하는 것이 배움을 얻게 하고 개인간의 결속을 강화한다는 걸 파악하지 못하고 있다. 예를 들어 사람들은 대화를 하면서 몇 번의 질문을 받았는지는 정확히 기억할 수 있지만 질문과 호감의 관계를 직감하지는 못한다. 혼자서 대화를 하라고 하거나 다른 사람들의 대화 내용을 읽으라고 하면 사람들은 질문이 대화 당사자들 사이의 우호적 느낌 형성에 어떤 영향을 미치는지 알아채지 못하는 경향이 있다.

[새로운 소크라테스식 문답법]

더 나은 질문자가 되는 첫 단계는 단순하게 질문을 더 많이 하는 것이다. 물론 질문의 수가 늘어나는 것이 대화의 질에 영향을 미치는 유일한 요인은 아니다. 형식, 어조, 순서, 구조 등도 중요하다.

수업시간에 대화하는 연습으로 한 그룹의 학생들에겐 가능하면 질문을 하지 말라고 하고 또 다른 그룹엔 가능한 많은 질문을 하라고 한 후 대화를 진행했다. 두 사람 다 가능한 한 질문을 하지 않는 경우 평행선을 달리는 것 같은 느낌을 받았다고 했다. 이들은 이야기를 나누기는 했지만 상호반응이 있고, 즐거울 수 있고, 혹은 생산적인 대화를 시작하기는 어려웠다. 둘 다 질문을 많이하는 경우 너무 많은 질문도 대화를 부자연스럽게 할 수 있다는 것을 느꼈다고 한다. 질문을 많이 하라는 학생과 질문을 가능한 하지 말라는 학생이 만난 경우엔 혼합된 경험을 말했다. 어떤 경우엔 질문자가 자신의 대화상대자에 관해 많은 것을 알게되고 질문에 대답을 하는 사람은 상대방이 귀기울여 듣는 느낌을 받아 둘은 더 친밀해지는 느낌이었다고 한다. 또 다른 경우엔 대화참여자 중 한 명은 자신의 역할에 불편해하거나 얼마나 많은 정보를 공유해야 할 지 확신하지 못하기도 해서 대화가 의문부호처럼 느껴질 수도 있었다.

질문의 힘과 효능을 높이기 위한 몇 가지 접근 방식을 제안한다. 논의가 협력적인지(관계를 맺고자 하는 것인지 혹은 함께 무엇인가를 해결하려고 하는지), 경쟁적인지(서로에게서 민감한 정보를 얻으려고 하는지 혹은 자신들의 이익을 얻으려고 하는지), 혹은 둘 다 인지에 따라 전략을 달리해야 한다.

후속 질문을 활용

모든 질문이 동일한 것을 요청하는 것은 아니다. 네 가지 유형의 질문이 있다. 도입 질문(어떻게 지내?), 거울 질문(응 잘 지내. 너는?), 화제 전환 질문(주제를 바꾸는 질문), 후속 질문(추가적인 정보를 요청하는 질문). 각 유형이 자연스러운 대화에서 다양하게 사용되지만 후속 질문은 특별한 함을 가지고 있다. 이는 당신의 대화상대자에게 당신이 잘 듣고 있고 관심이 있고 더 많은 것을 알기 원한다는 신호를 준다. 많은 후속질문들을 요청하는 상대방과 대화하는 사람들은 존중받고 경청받는다 느끼는 경향이 있다.

후속질문의 예기치 않은 유익은 그에 대해 많은 생각이나 준비를 하지 않아도 대화상대자에게 자연스럽게 할 수 있어보인다는 점이다. 다른 질문 유형들보다 후속질문을 이용해 질문을 많이 하라고 요청받았던 사람들의 경우 딱히 교육을 받지 않아도 그렇게 되었다고 보고했다.

개방형(제약없는) 질문을 유지해야 할 때를 알아야 한다

심문받는 느낌을 좋아하는 사람은 없다. 또 어떤 질문들은 대답하는 사람에게 네 혹은 아니오를 억지로 요구하게 하기도 한다. 개방형 질문은 이러한 부작용을 없앨 수 있고 특히 정보를 얻거나 뭔가 새로운 것을 배울 때 유용하게 이용할 수 있다. 개방형 질문은 혁신의 샘물과도 같다. 이는 종종 이전까지 생각지도 못했던 숨겨진, 예기치 않은 답을 찾게 하곤 한다.

설문조사를 구성할 때 응답자들의 선택지를 좁히게 될 때의 위험성을 보여주는 연구들은 매우 많다. 조건이 붙은 질문들은 편견이나 조작을 불러올 수 있다. “인생을 준비하는데 아이들에게 가장 중요한 것”이 무엇이라 생각하느냐는 질문에 선택지가 주어진 경우에 부모들은 60%가 “아이들 자신이다”라는 대답을 선택했다. 그런데 동일한 질문을 선택지 없이 물었을 땐 이렇게 대답한 부모가 단 5%밖에 되지 않았다.

물론 개방형 질문이 항상 최적인 것은 아니다. 만약 민감한 협상을 하거나 마음속에 자신들의 카드를 숨겨두는 경향이 있는 사람들을 다루는 경우 개방형 질문은 필요한 것을 누락시키게 하는 너무 많은 재량권을 남기게 될 수도 있다. 이와 같은 상황에서는 적절히 고안된 제약형 질문이 더 나을 수 있다. 한 연구에 따르면 사람들은 낙관적 가정(이 장비는 잘 작동되죠, 그죠?)보다는 비관적 가정(이 사업은 곧 새로운 장비가 필요하게 될 거에요, 맞나요?)에 대해 덜 거짓말을 하는 것으로 나타났다.

어떤 때는 알아내고 싶은 정보가 너무 민감한 것이라서 아무리 잘 준비된 질문이라 할지라도 잘 작동하지 않는 경우가 있다. Alessandro Acquisti와 수행한 연구에서 Leslie는 세금환급을 속이거나 술취한 친구가 운전하게 놔두는 등과 같은 반사회적 행동의 윤리성을 평가하는 것과 같은 또 다른 임무 하에서 다뤄지는 민감한 정보에 대한 요청에는 기꺼이 말하려는 경향이 있음을 확인했다. 연구에 참여한 사람들은 반사회적 행동을 한 적이 있을 때와 그렇지 않을 때에 따라 두 가지 기준에 따라 윤리성을 평가하도록 요청받았다. 이 전략이 조직적 수준에서 유용한 것으로 증명이 되기는 했지만 이것을 이용해 제약사항들을 정할 수 있다. 관리자들이 직원들의 급여와 같은 민감한 정보들을 직접 묻는 것보다는 설문조사를 하는 것을 상상할 수 있다. 만약 당신이 무엇인가를 알아내려고 속임수를 쓰고 있다는 느낌을 사람들이 가지게 되면 신뢰를 잃어 나중에 사람들이 정보를 공유할 가능성이 줄어들게 될 것이고 일터에서의 관계가 나빠질 수 있음을 주의해야 한다.

적절한 순서로 구성한다

질문은 상황에 따라 적절한 순서로 구성해야 한다. 긴장이 흐르는 경우 질문이 사회적으로 좀 이상한 경우라도 강한 질문을 먼저하는 것이 협상당사자를 좀더 개방적으로 만들 수도 있다. Leslie는 거슬리는 정도를 감소시키는 방향으로 질문을 받을 때 사람들이 민감한 정보를 더 공개하려는 경향이 있음을 확인했다. 먼저 질문하는 사람이 “누군가에게 끔찍한 일을 하는 상상을 해본 적이 있나요?”라고 상당히 민감한 질문으로 시작한 후 “당신이 완벽하게 건강한 상태에 있을 때 직장에 전화로 아프다고 한 적이 있나요?”와 같이 좀 덜 거슬리는 질문을 하게 되면 사람들은 좀더 쉽게 대답을 하는 경향이 있다. 그런데 처음 질문이 너무 민감하게 되면 대답하는 사람이 공격적이 될 수 있다. 세심한 균형이 필요하다.

만약 목적이 관계를 맺는 것이라면 덜 민감한 질문에서 서서히 민감도를 높여하는 것이 보다 효과적이다. 심리학자 Arthur Aron은 서로 모르는 사람들을 짝을 지은 후 질문 목록을 제공했다. 처음엔 비교적 깊지 않은 질문에서 시작해 “가장 후회하는 것은 뭐에요?”같은 좀 더 자신을 드러내게 하는 질문을 하도록 실험자들에게 요청했다. 대조군에게는 단순히 서로 대화하도록 했다. 실험군에 속한 사람들이 대조군보다 서로를 좀 더 좋아했다. 이 효과는 매우 강력해서 연구자들이 실험 참여자들의 결속감을 구축하기 위해 사용하는 일종의 친밀감 형성 도구로서 만들어지기도 했다.

대화에 능한 사람들은 또한 대화에서 물어본 이전 질문이 다음 질문에 영향을 미칠 수 있다는 것을 이해한다. Southern California대학 Norbert Schwarz는 “당신 인생은 얼마나 만족스럽나요?”라고 물은 후 “결혼 생활에 어느 정도로 만족하나요?”라고 물으면 대답이 상당히 연관성있게 나오는 것을 확인했다. 인생에 만족한다고 답한 사람들은 결혼도 만족스럽다고 대답했다. 이 순서로 질문을 받았을 때 사람들은 인생의 만족은 결혼과도 밀접하게 관련되어 있어야 한다고 암묵적으로 해석했다. 그러나 질문을 반대 순서로 했을 때는 잘문에 대한 대답이 서로 연관성이 적어졌다.

적절한 어조를 사용하라

사람들은 공식적인 어조보다는 편안한 어조로 질문을 받을때 좀 더 말하려고 한다. Leslie는 한 연구에서 참여자들에게 민감한 질문들을 만들어 온라인 설문조사를 요청했다. 한 그룹에게는 재밌고 심각하지 않은 웹사이트 화면을 제공하고 다른 그룹에게는 공식적인 느낌의 화면을 제공했다. 재밌는 화면에서 질문지에 대답을 한 사람들이 공식적 느낌의 화면에서 대답을 한 사람들보다 두 배 정도 더 민감한 정보들을 이야기했다.

사람들은 대화에서 탈출구가 주어질 때 보다 말하려는 경향이 있다. 예를 들어 대답을 언제든 바꿀 수 있다고 말해주면 결정한 것을 잘 바꾸지 않음에도 보다 개방적이게 되는 경향을 보인다. 이는 팀과 그룹들이 브레인스토밍을 할 때 생산적이 되는 이유를 설명해 줄 수도 있을 것 같다. 뭐든 쉽게 지워질 수 있고 판단이 유예되는 화이트보드 앞에선 사람들이 질문에 보다 솔직하게 된다. 물론 즉흥적인 접근이 부적절할 때도 있을 것이다. 하지만 일반적으로 너무 공식적인 어조는 정보를 공유하려는 사람들의 의지를 꺾을 수 있다.

그룹 역학에 주의를 기울이라

누군가와 일대일로 말하는지 그룹에서 이야기하는지에 따라 대화의 역학은 근본적으로 변할 수 있다. 다른 사람들이 있는 것만으로도 질문에 대답하려는 의지가 영향을 받을 수도 있고 그룹 구성원들은 또 다른 사람의 리드를 따르려는 경향을 보이기도 한다. Leslie는 한 연구에서 참여자들에게 “부도 수표를 발행한 적이 있나요?”와 같은 재정과 “성인이 되어서 미성년자에게 성욕을 느낀적이 있나요?”와 같은 성에 관련된 민감한 질문들을 물었다. 그리고 한 그룹에는 연구에 참여한 대부분의 사람들이 낙인이 찍힐 수도 있는 대답을 했다고 말했고 다른 그룹에는 대부분의 사람들이 대답을 하지 않으려고 했다고 말했다. 다른 사람들도 대부분 대답했다고 들은 그룹이 그렇지 않은 그룹보다 27%나 더 민감한 질문에 대답을 했다. 회의나 그룹 대화에서 사람들이 입을 닫게 하는데는 몇 분 걸리지 않는다. 물론 반대도 마찬가지다. 한 사람이 마음을 열기 시작하면 그룹의 나머지 사람들도 그를 따를 가능성이 높다.

그룹 역학은 질문하는 사람이 어떻게 인식되는지에도 영향을 미칠 수 있다. Alison은 연구에서 대화에 참여하는 사람들이 질문 받는 것을 즐긴다는 것과 질문에 답하는 사람들보다 질문하는 사람들을 더 좋아하는 경향을 확인했다. 하지만 제3자 관점에서 같은 대화를 보게될 때는 질문에 답하는 사람을 더 좋아했다. 질문을 하는 사람들은 대체로 자기 자신이나 자신의 생각을 잘 내놓지 않는 경향이 있다. 대화를 경청하는 사람들에게 질문하는 사람들은 방어적이고, 얼버무리고, 불명확하게 보일 수 있지만 대답을 하는 사람들은 매력적이고 표현력있고 기억할만하게 보이는 것 같다.

[최고의 반응]

대화는 상대방과의 조화가 필요한 춤이다. 대화는 시간을 두고 이루어지는 상호간의 밀고당김이다. 질문을 하는 방식만으로도 신뢰를 쌓을 수 있고 정보가 공유되도록 할 수 있고, 대답하는 방식으로서도 마찬가지다.

물음에 답하려면 사생활과 투명함 사이의 중간 어디에 대답을 둘 것인가 선택이 필요하다. 질문에 대답을 해야만 하는가? 대답을 하게 된다면 어느 정도나 기꺼이 해야 하는가? 그리 좋지않은 사실을 드러낼 수 있거나 불리한 전략적 위치에 놓이게 할 수도 있는 질문을 받았을 때 무엇을 해야 하는가? 완전히 불투명한 것과 완전히 투명한 양 극단에는 유익과 위험이 있다. 개인적으로 정보를 가지고 있으면 실험과 배움을 자유롭게 할 수 있다 느낄 수 있다. 협상에서 민감한 정보(당신의 대안이 약하다는 사실과 같은)를 말하지 않으면 안전한 결과를 얻는데 도움이 될 수 있다. 동시에 투명성은 의미있는 관계를 맺는데 필수적이다. 협상에서도 투명성은 가치를 창출하는 거래로 이끌 수도 있다. 정보를 공유함으로써 한쪽에는 비교적 중요하지 않지만 다른쪽에는 중요한 요소를 참여자들이 확인할 수도 있다.

비밀을 유지하는데에도 비용이 있다. 버지니아 대학 Julie Lane과 Dniel Wegner는 사회적 관계에서 뭔가를 숨기는 것은 비밀의 사고를 되풀이하게 할 수 있다는 것을 보여줬다. 한편 컬럼비아의 Michael Slepian 등은 연구에서 비밀을 가지고 있는 것은 인지적으로 우리를 고갈시키고 집중하고 기억하는 능력에 방해가 되고 심지어 장기적으로 건강에까지 해를 입힌다는 것을 보여줬다.

조직적 맥락에서 사람들은 사생활 부분에선 실수를 범하고 투명성의 유익은 잘 알아보지 못하곤 한다. 동료가 새로운 회사로 옮기고 나서야 그들과 진정 결속되 있었구나 하고 깨달을 때가 종종 있다. 잘된 거래는 왜 계약서를 쓰고 긴장이 해소되고 협상자들이 자유로이 수다떨기 시작할 때 확인되는 것일까?

질문에 답하는 것의 유익을 극대화하고 위험을 최소화하려면 대화를 시작하기 전에 공유하길 원하는 정보와 말하지 않고 싶은 정보를 결정하는 것이 중요하다.

공유할 것을 결정하기

공개해야 하는 정보의 양이나 유형이 어떤 법칙으로 나와 있는 것은 아니다. 확실히 투명성은 결속을 유도하는 강력한 도구이가. Leslie는 한 연구에서 대부분의 사람들이 “일터에서 질책받은 적이 있나요?”같은 질문을 받았을 때 솔직하게 말하는 것보다는 대답하기를 거절하는 것이 덜 해로울 수 있다고 생각한다는 것을 확인했다. 하지만 이와 같은 직관은 틀렸다. 채용하는 사람 입장에서 두 후보자를 선택하라고 했을 땐 차분하게 질문에 대답하는 사람을 채용하겠다는 비율이 90%였다. 대화를 시작하기 전에 어려운 질문에 대답을 하지 않는 것이 더 해로울 수 있다는 것에 대해 주의깊게 생각할 필요가 있다.

공개하지 않을 것을 결정하기

물론 가슴속에 카드를 감추고 있는 것이 개인과 조직에 도움이 될 때도 있다. 우리는 협상 수업에서 거짓말을 하지 않고 어려운 질문을 다루는 전략을 가르친다. 질문에 대한 답을 비켜가거나 혹은 원하는 질문에 대답하는 기술은 공개하지 않는 게 더 나은 정보를 보호하는 데도 도움을 줄뿐 아니라 대화상대자와 좋은 관계를 구축하는데도 도움이 된다. 하버드 케네디 스쿨의 Todd Rogers는 한 연구에서 참여자들에게 물음에 답하는 정치인과 비켜가는 정치인을 보여주었다. 사람들은 어눌하게 대답하는 것보다는 달변으로 비켜가는 사람을 더 선호했다. 물론 사람들이 질문을 회피하는 것이란 점을 눈치채지 못했을 경우에 그렇다. 또다른 효과적인 방법은 화제 전환 혹은 또 다른 질문이나 농담으로 질문에 대답하는 것이다. 대답하는 사람들은 다른 방향으로 대화를 전환시키기 위해서 이 방법을 사용할 수 있다.

결론

알버트 아인슈타인은 “질문이 모든 것이다”라고 말한 바 있다. 개인의 창의성과 조직의 혁신은 새로운 정보를 기꺼이 찾으려는 의지에 달려있다. 질문과 사려깊은 대답은 보다 유연하고 효과적인 상호작용을 조성하고 서로간의 관계와 신뢰를 공고히 하고 그룹이 발견을 추구하게 이끈다. 질문과 대답은 성과를 내는 문제 이상의 가치를 가진다. 모든 질문의 샘은 기쁨을 위한 궁금증, 호기심, 그리고 역량이다. 대화의 마법은 각 부분들의 합보다 더 큰 전체를 만들어낸다는 믿음으로 질문을 하고 대답을 한다. 삶에서든 일에서든 개인의 헌신과 동기가 유지되려면 질문과 대답의 변혁적 기쁨을 항상 염두에 둬야 한다.


출처: Alison Wood Brooks(하버드 경영대학원 조교수, MBA에서 협상 가르침) and Leslie K. John(하버드 경영대학원 조교수, 경영, The surprising power of questions, HBR 2018. 5-6월호

[Hal Gregersen은 하버드 비즈니스 리뷰 2018년 3-4월호에서 Better Brainstorming이라는 제목의 글을 통해 해결책을 구하기 위한 브레인스토밍이 아닌 질문을 얻기 위한 브레인스토밍에 대해 소개했다. 회사에서나 일상생활에서 활용하기 쉬운 아이디어 발상법이긴 한데 그 내용을 자세히 들여다보면 꼭 쉽지만은 않다. 뭔가 잘 풀리지 않는 문제에 대해선 문제를 다시 정의하기 위한 질문이 필요할 때가 있는데, 이럴 때 브레인스토밍을 활용하는 방법에 대해 설명해 준다.]

약 20년전 한 MBA수업에서 브레인스토밍 세션을 진행했던 적이 있었는데 그건 마치 오트밀 속을 헤쳐나가는 것만 같았다. 우리는 많은 조직들이 겪고 있은 남성 주도 환경에서 평등한 문화를 어떻게 구축할 것인지에 대해 이야기하고 있었다. 학생들이 관심있어하는 주제이기는 했지만 좀처럼 아이디어를 내지 못하고 있었다. 많은 논의가 오가고 난 후 교실의 에너지는 거의 ‘0’ 에 다가가고 있었다. 시간이 다 된 것 같아 나는 다음 세션에 이어갈 시작점이라도 주기로 했다.

나는 즉흥적으로 “여러분 오늘 이 문제에 대한 답을 찾는 것은 잊어버리고 이 문제에 관해 물을 수 있는 새로운 질문들이 뭐가 있을까 생각해 봅시다. 세션이 끝날 때 우리가 몇 개나 생각할 수 있는지 봅시다.”라고 말했다. 학생들은 충실하게 질문들을 던지기 시작했고 나는 칠판에 그것들을 적었다. 답을 제안하기 시작한 사람들도 질문을 하도록 안내하면서. 놀랍게도 교실은 다시 에너지로 넘쳤다. 세션이 끝날 때 사람들은 우리가 했던 기본적 가정에 도전을 가하는 몇 가지 질문들에 대해 이야기를 하고 있었다. 예를 들어 위에서부터 주어지는 규칙대신 우리가 지지할 수 있는 아래에서부터 이뤄지는 노력들은 없을까? 어디에서나 자동적으로 찾아보게 되는 모범 사례대신에 평등함을 성취했던 우리 조직의 경험에서 배울 수 있는 것은 없을까? 우리가 잠재적 해결책으로 향하는 예기치 않은 길을 열어놓음으로써 논의할 것들이 훨씬 많아졌다.

답이 아닌 질문을 위한 브레인스토밍을 이전엔 시도해보진 않았던 것이다. 그 당시 떠올랐던 것인데 아마도 공개적이고 정직한 물음으로부터 이뤄지는 창의적 발견에 관한 Parker Palmer의 책을 읽었던 것이 도움이 되었던 것 같다. 하지만 이 기법은 컨설팅 수업에서 학생들과 이것을 실험하기 시작했을 때 아주 효과가 있음을 확인했고 이를 계속 정제해 하나의 방법론으로 만들었다. 지금까지 샤넬, 다농, 디즈니 등 수 많은 고객들에게 이 기법을 이용해왔다.

이와 같은 접근방식의 기저엔 새로운 질문이 종종 새로운(심지어 변혁적인) 통찰을 가져온다는 폭넓은 인식이 놓여있다. 이러한 사례로 심리학 분야에서 있었던 일을 들 수 있다. 1998년 전까지 모든 잘 훈련받은 심리학자들은 정신장애의 근원을 공격하는 것에 초점을 맞추고 있었는데 여기서의 가정은 그러한 부정적 조건들을 없애는 것이 나은 삶을 가져온다는 것이었다. 하지만 Martin Seligman이 미국심리학회장이 되었을 때 그는 동료들과 새로운 체계를 만들었다. 그는 미국심리학회 연례회의에서 인식될 수 있고 측정될 수 있고 구축될 수 있는 번영의 핵심이 되는 특정한 긍정적인 조건들이 있는 것이 더 나은 삶을 가져올 수 있다면?이라고 물었다. 이 질문으로 긍정 심리학 운동이 태어났다.

대답이 아닌 질문을 위한 브레인스토밍은 과거의 인지 편향을 밀어내고 미지의 영역으로 모험하는 것을 보다 쉽게 만든다. 하지만 질문 모드에 오래 머무는 것은 대부분의 사람들에게 자연스러운 것은 아닌데 이는 우리가 어려서부터 계속 대답을 내라고 길들여지기 때문이다.

이 방법론은 기본적으로 가치 있는 새로운 방식으로 문제를 다시 구성하는 과정이다. 이는 사람들이 보다 창의적으로 생각하는 습관을 가질 수 있게 도와주고 사람들이 혁신적인 무언가를 찾고 있을 때 사람들에게 통제감을 느끼게 한다. 이것은 번개처럼 떠오르는 생각을 마냥 앉아서 기다리는 대신 할 수 있는 무언가를 제공한다. 사고가 고착되는 것 같을때 혹은 새로운 가능성을 상상할 때 언제든 이 방법을 이용할 수 있다. 이 방법을 조직에서도 정기적으로 연습한다면 강력한 집합적인 문제 해결 및 진실을 추구하는 문화를 조성할 수 있을 것이다.

프로세스

내가 ‘질문 폭발’이라 부르는 이 브레인스토밍 방법은 참여자들의 데이터를 수집 분석하여 무엇이 가장 효과적인지를 측정할 피드백을 주는 것이다. 

1.무대 만들기

시작하기 위해 당신이 관심있어 하는 것에 던질 수 있는 도전을 선택하라. 차질을 겪고 있을 수도, 뭔가 아주 흥미로운 기회에 대한 희미한 느낌을 가지고 있을 수도 있다. 이것에 대해 어떤 새로운 질문으로 돌파구를 마련할 수 있을까? Intuit의 최고경영자 Brad Smith는 그 질문이 심장박동을 빠르게 한다면 좋은 후보일 수 있다고 했다. 당신은 이 질문에 온통집중하게 될 것이고 다른 사람들도 이것을 생각해보게 하고 싶을 것이다.

당신이 새로운 각도에서 도전을 생각할 수 있도록 하기 위해 몇몇 사람들을 초청하라. 이 훈련을 혼자서 할수도 있겠지만 이 과정에 다른 사람들을 참여시키는 것은 더 넓은 지식 기반에 접속하고 당신이 건설적인 마음가짐을 유지할 수 있게 도와준다. 다만 이 질문만들기 세션에 다른 사람들을 참여하도록 요청하는 것은 문제를 공유함으로 인해 당신 스스로를 약하게 하는 것일 수 있다. 하지만 당신은 아이디어를 내기위한 분위기를 조성하는 공감을 얻어내는 것이기도 하다. 또한 다른 사람들을 비위협적인 방식으로 참여하도록 하는 것이기도 하다.

이 문제에 직접적인 경험이 없고 인지 유형이나 관점이 당신과 전혀 다른 두 세사람을 포함시키는 것이 가장 좋다. 그들은 이 문제에 관해 생각하는 연습을 해본적도 없고 이해관계도 없는 상태이기 때문에 당신이 할 수 없는 놀라운 질문을 하게 될 것이다. 그들은 제 3의 질문을 할 것이고 사람들이 말하길 꺼려하는 문제에 대해 이약할 수 있을 것이다.

해결안을 도출해 내는데 초점을 맞추는 전통적인 브레인스토밍에선 보통 그룹보다는 개인이 더 나은 결과를 낸다. 이는 다른 사람의 기여에 올라타기나 자신의 의견이 판단받을 것 같은 두려움 등의 그룹 역학이 사람들의 생각을 방해하고 내향적인 사람들이 말하는 것을 억압할 수 있기 때문이다. 하지만 질문폭발 방법에선 사람들의 일반적인 사회적 상호작용으로부터 사람들을 자유롭게 함으로써 좋지 않은 영향을 미치는 그룹 역학을 감소시킨다. 질문폭발 세션은 조용한 사람에게도 다른 관점을 이야기할 수 있는 안전한 공간을 만들어준다. 누구에게도 어떤 관점을 주장하라고 요구하지 않기 때문에 사람들은 좀 더 편안하게 의견을 낼 수 있다고 느낀다. 질문들에 초점을 맞춘다는 것은 결국 자동적으로 대답을 제공하려는 반응을 이끌기 때문에 이는 문제에 대한 더 깊은 탐구로 확장되는데 도움이 된다.

문제폭발 세션을 위해 사람들을 모았으면 약 2분전도 문제에 대해 간략히 설명한다. 사람들은 종종 세부적인 사항을 요구하지만 제약사항이나 질문의 방향을 정하는 방식을 취하지 않고 전체적인 그림을 제공하는 수준에서 도전과제를 공유하는게 좋다. 이 문제를 해결하게 되면 어떤 더 나은 변화가 일어날 수 있는지에 대해 설명하라. 그리고 왜 이 문제에 갇혔는지, 왜 아직 해결되지 못했는지를 간략히 설명한다.

(질문 규칙)

-전통적인 발산적 사고법이 새로운 문제를 던지고 새로운 영역으로 들어서게 하는데 도움이 된다.
-질문은 개방적이고 짧고 단순한 것이 좋다.
-만약? 그럴수도 있다면? 왜 안되겠어?와 같은 추측성 질문보다는 무엇이 작동하는지 안하는지 왜 그런지와 같은 묘사형 질문이 더 좋다.
-단순히 회상하게 하는 질문보다는 창조적 합성을 요구하는 보다 인지적으로 복잡한 질문이 보다 효과적이다.
-질문이 해당 그룹이 성취하길 원하는 것에 대한 강력한 신념에 기반하지 않는다면 고역스러우면서도 방해되는 것이다.
-질문이 공격적으로 사람들을 곤혹스럽게 하거나 자신들의 아이디어에 대한 보증되지 않는 의심을 던지게 하거나, 두려운 분위기를 조성한다면 해롭다.

질문폭발 세션을 시작하기 전에 두 가지 중요한 규칙을 사람들에게 명확히 알려야 한다. 첫째 사람들은 질문만을 할 수 있다. 해결책을 제안하려는 혹은 다른 사람들의 질문에 대답하려는 사람들은 제한해야 한다. 둘째 질문의 틀을 만들게 되는 사전설명이나 정당화같은 말은 하지 않아야 한다. 이는 듣는 사람들에게 문제를 피하고 싶어하는 바로 그 방향에서 문제를 바라보게 할 것이기 때문이다.

세션을 시작하기 전에 감정을 빠르게 확인할 필요가 있다. 과제의 책임자로서 잠시 시간을 내 회상해 보라. 당신의 느낌은 긍정적인가 중립적인가 부정적인가? 당신의 기본적 감정을 짧게 써 본다. 이는 10초 정도면 된다. 이것을 세션이 끝난 후에도 해본다. 감정이 창의적인 에너지에 영향을 미치기 때문에 중요하다. 이 훈련의 목적은 가치 있는 새로운 질문을 생각하는 것뿐만 아니라 문제를 해결하고자 하는 감정의 변화를 제공하는 것이기도 하다.

창의적 에너지는 시간에 따라 밀물과 썰물처럼 왔다갔다 하는데 이를 준비하는 것이 중요하다. 새로운 아이디어는 아주 기쁘게 시작하지만 예상하지 못한 문제로 성가신 것으로 변한다. 곧 이아이디어는 운좋으면 변화를 통해 보게될 희망의 순간들을 만들어내는 어려운 일로 정착한다. 시작부터 난기류를 기대한다면 나중에 그것에 더 용이하게 올라탈 수 있을 것이다.

2.질문들을 생각해내는 브레인스토밍

타이머를 설정하고 변화에 관해 가능한 많은 질문들을 집합적으로 생각하는 4분 동안의 시간을 갖는다. 통상적인 브레인스토밍에서처럼 다른 사람들의 기여를 비판하지 않는다. 놀랍고 도발적인 질문일수록 더 좋다.

단 4분 동안에도 고위리더들은 사람들이 질문을 던지기 시작할때 대답을 하고 싶어서 견딜 수 없어하는 것을 종종 보게된다. 한 예로 어떤 제조회사에서 공급 사슬 문제에 대한 질문들을 하기 시작했을 때 그룹 리더는 자신의 지식을 말하고 싶어서 참을 수 없어했다. 이러한 충동은 이해할만하지만 고위 윔원들에게는 맞지 않는다. 계층구조에서 대답을 준비하지 못한 관리자의 실패는 당황해 비틀거리는 것으로 인식될 수도 있다. 반직관적인 질문들은 우리를 불편하게 만들어서 우리가 시간을 벌기 위한 그저 그런 반응을 서둘러 말하게 한다. 하지만 우리가 어떤 문제에 대해 벽에 막힌 것 같은 느낌일때는 여기에 답을 하는 건 시간 낭비다. 바로 하는 대답은 우리를 어느 곳으로도 데려가지 못한다.

이와 같은 연습에서 중요한 것은 양이다. 주어진 시간 안에 가능한 많은 질문들을 해보라고 요청하고(최소 15개) 이것을 짧고 단순하고 새롭게 한다. 말한 것들을 그대로 적는 것이 좋으므로 화이트보드 대신 종이, 컴퓨터, 태블릿에 적는다. 참여자들에게는 계속해서 정직하게 할 것을 요청한다. 그렇지 않으면 의식하지 못하는 사이에 당신이 즉시 이해하지 못하거나 듣고 싶지 않은 질문들에 대해서는 저항선 같은 게 생길수도 있다.

기록을 하면서 당신 자신의 질문들을 섞어서 질문 목록에 추가한다. 이것은 당신이 문제를 습관적으로 어떻게 규정하는지에 대한 패턴을 알 수 있는 계기가 되기도 한다.

4분동안 15개의 질문을 하라는 것에 뭔가 마법같은 비법이 있는가? 아니다. 시간적 압박은 참여자들이 질문에만 초점을 맞추라는 규칙에 집중할 수 있게 도와준다. 대답을 하려는데 쓰는 어떤 노력도 목표를 달성하기 위한 기회를 잃어버리는 것이다. 사람들은 또한 자격이나 전제에 대한 부담없이 질문을 생각하게 될 것이고 의외의 질문이라 여겨질 수 있는 물음에 대해 이유를 설명하는데 저항하기가 더 쉬워질 것이다. 또한 연구들은 적당한 성과압력은 창의적인 결과물을 낼 수 있게 한다는 것을 보여주기도 한다.

아마도 지속적으로 집중을 요하는 이와 같은 상황에선 3-4분 정도라도 에너지가 소진되곤 한다. 또한 수십 개의 질문들을 기록하는 것이 부담스러운 일이기도 하다. 때문에 한 세션을 길게 해서 너무 많은 활동을 하기보다는 여러 번의 질문생성 세션을 재구성, 정제하여 궁극적으로 문제를 해결할 수 있게 하는 것이 더 낫다.

시간이 다 되면 두 번째 감정 확인을 한다. 당신과 참여자들의 느낌은 어떤가? 4분 전보다 좀 더 긍정적이 되었는가? 다시 세션을 가져볼 수도 있고 아니면 휴식을 취했다가 다음날 다시 시도할 수도 있다. 혹은 다른 사람들을 참여시켜 세션을 가질 수도 있다. 사람들이 긍정적인 감정 상태에서 일할 때 창의적 문제 해결이 활발해진다는 연구들이 있다. 또한 질문생성 세션이 고착된 것 같은 느낌을 몰아내 줌으로써 사람들이 문제를 보는 관점을 바꾸는데 도움이 된다.

3.과제를 확인하고 실행한다.

혼자서 새로운 길을 제안하는 질문들이 있는지 살피면서 막 써내려 간 질문들을 검토한다. 대개 이와 같은 세션에서 문제를 재구성하거나 문제를 해결하는 새로운 시각을 제공하는 최소 하나의 질문이 나올 것이다. 흥미를 끄는 것, 해오던 방식과는 다른 것, 혹은 조금 불편한 느낌이 드는 것들 몇 가지를 선택하라.

이 몇 가지를 관련되거나 이어질 수 있는 질문들로 확장시켜 보라. 토요타 설립자 사키치 토요타의 5 why나 스탠포드의 마이클 레이의 the highest goal 등의 방법을 이용할 수 있다. 스스로에게 왜 이 질문이 중요하거나 의미있어 보였는지를 물어본다. 그 이유가 왜 중요한지, 왜 그것을 탐구해야 하는지 물어본다. 그 질문이 왜 정말로 중요한지 그리고 그것을 실행하는데 만나게 될 수 있는 장애물이 무엇인지 이해함으로써 무엇인가를 할 수 있는 당신의 결심과 능력을 깊이있게 하고 가능한 해결책의 영역을 확장할 수 있을 것이다.

마지막으로 당신이 지나쳤던 최소 하나의 새로운 방법을 시도해 볼 것을 결심하고 이것을 진실 탐구자처럼 수행한다. 나는 이 말을 화성에 로봇을 착륙시키는 것 같은 일을 해내기 위해 미쳐 있는 사람들을 관리했던 NASA 엔지니어 Adam Steltzner에게서 차용했다. 결론 내리기 좀 더 편안하거나 실행하기 좀 더 쉬울 수 있는 고려사항들은 제쳐두고 해내야만 하는 일이라는 그리고 끝내 문제를 해결할 것에 초점을 맞추는 혁신가의 관점을 취하라. 단기간의 행동 계획을 세우라. 선택한 새로운 질문이 제안하는 잠재적 해결책을 찾기 위해 다음 3주 동안에 개인적으로 할 수 있은 구체적은 행동은 무엇인가?

이것을 습관으로 만들어야

나는 주어진 문제에 대해 최소 세 번의 질문 폭발 세션을 시도해볼 것을 통상적으로 추천한다. 한 번의 활동도 가치가 있지만 이것을 여러 번 하게 되면 당신의 사고가 더 깊어질 것이다. 세번을 한다고 해도 시간은 그리 많이 들지 않는다. 이는 보는 관점과 창의성을 새롭게 할 수 있는 효율적인 방법이다. 이 연습을 반복할수록 실행하기가 점점 더 쉬워질 것이다. 처음에 사람들은 질문을 하라는 활동을 시작할 때는 평상시 일터나 생활공간에서의 통상적인 규범에서 벗어나는 것이기 때문에 이상한 느낌을 받는다. 어릴 때부터 질문을 하지 말라는 교육을 받아왔기 때문이다.

UC Riverside의 교육학 명예교수인 James T. Dillon은 교실에서의 이 현상을 연구했다. 그는 학생들이 배움에 있어 중요한 것인 질문을 좀처럼 하지 않는 것에 놀랐다. 문제는 호기심의 부족이 아니었다. 질문 있나요? 없나요? 등의 상황이 주어지면 호기심 있는 학생들은 질문들을 쏟아낸다고 Dillon은 썼다. 선생님들에게 물어보면 선생님들은 학생들이 질문은 있지만 그걸 수업 시간에 물어보려고 하지는 않는다고 말했다. Dillon은 학생들이 질문했을때 받았던 선생님이나 동료 학생들의 부정적 반응때문에 질문하는 것을 꺼리게 된다고 했다. 질문은 적극적으로 전복되고 체계적으로 막힌 선천적인 인간의 행동이다.

힘겨루기는 도움이 되지 않는다. 그룹에는 지배적인 사람들이 나타나기 마련이다. 이들을 통제하지 않으면 이들은 자신들의 힘을 구축하고 유지하는 방법을 찾는다. 일반적인 방법 중 하나는 질문하는 사람들을 조용히시키는 것이다. 질문을 가진 이 성가신 호기심을 가진 사람들이 리더는 잘 모르는 것을 제안할 수도 있기 때문이다.

물론 많은 리더들이 혁신을 위해선 질문을 장려하는 것이 반드시 필요하다는 것을 인식하고 또 그러려고 한다. 하지만 직원들은 이미 질문하지 않으려는 습관이 내재화되어 있다. 그 질문이 어려운 것이라면 더 그렇다. 우리는 이 습관을 변화시켜야 한다. 교수든, 경영자든, 위대한 누군가는 질문을 얼마나 잘 하느냐에 따라 판단을 받는다.

조직에선 다양한 방법으로 질문을 장려할 수 있다. 일터에선 매 업무에서 창의적 마찰에 가치를 두도록 장려할 때 사람들은 더 질문하려고 한다. 많은 혁신 기업들에선 복도, 식당, 회의실 등에서 함께 모여도전적인 과제를 다루는 미팅을 자주 갖는다. 제기된 질문에 대해 툭 던진 대답들에서 해결의 실마리가 찾아지기도 한다.

사람들은 또한 진실을 끈덕지게 추구하는 것이 안전하다 느낄 때 더 많은 질문을 한다. 리더들은 겸손, 취약성, 신뢰를 보여주어야 하고 다른 사람들을 복돋우어야 하고 공정하게 대해야 한다. 그렇지 않으면 질문하는 문화는 잘 이뤄지지 않는다.

흥미로운 것은 이 연습에 참여하거나 규칙을 따르려고 하지 않는 사람들은 대개 가장 높은 지위에 있는 사람이거나 고위 전문가라는 사실이다. 그들이 이 질문세션을 얕잡아 보는 것인지 아니면 문제를 공유하는 것이 자신들의 경쟁력 없음을 나타내는 것이라 느껴서 그런지는 알 수 없지만 이들은 세션에 참여하는 사람들을 그냥 지켜보거나 아니면 질문들을 비웃거나 하면서 전체 그룹의 추구를 방해했다. 만약 이런 상황이라면 그들 조직 전반의 요구사항을 가지고 있다는 사실을 다시 한번 환기시킬 필요가 있다.

마지막으로 사람들은 스스로 향후 계획을 책임감을 가지고 실행해야 한다. 실제로 실행하는 것은 질문하는 것 보다는 동료들을 더 귀찮게 한다. 사람들은 새로운 길을 찾으려는 그리고 보다 가치있는 대답을 찾으려는 것에 책임감을 가져야 한다. 이것은 리더들에겐 특히 필요하다. 모든 사람들은 현재 상태에서 언제, 어디서, 어떻게, 왜 도전이 필요한지 리더들에게서 실마리를 찾기 때문이다. 리더들은 더 새롭고 더 나은 그리고 다른 정보를 모으고 분석하는데 도움이 되는 시간을 가져야 한다. 리더들이 이와 같은 길을 갈 때 소유권에 대한 표지가 된다. 이는 경영자들이 미래를 빚기 위해 헌신되어 있다는 것을 사람들에게 보여준다.

출처: Hal Gregersen, Better Brainstorming, HBR, 2018년 3-4월호


[와...사람들이 현금을 잘 가지고 다니지 않으니까 버스킹 하는 사람들 수익이 점점 줄어들 것이란 걸 문제 상황으로 인식하고 새로운 기부방법을 만들어내다니. 이런 사례를 보면 기술에 인간적인 감정을 담는 것도 의지만 있다면 가능할 듯. 서울에서 버스킹하는 분들도 원순씨에게 건의함 해보셔도 좋을 듯 하네요. 9To5Mac에 Ben Lovejoy씨가 좋은 정보를 올려주셨네요.]




런던은 비접촉식 지불의 세계 수도 중의 한 곳이다. 사람들이 현금을 들고 다니지 않아서 거리의 예술가들의 수익에 문제가 될 수 있는데 거리의 예술가들에게는 희소식이다.

현금을 가지고 다니지 않아서 거리의 예술가들의 모금함에 동전을 던져줄 수 없는 경우가 많은데 런던 시장이 해결책 하나를 내놨다. 방법은 거리의 예술가들이 애플 페이와 같은 비접촉식 지불 수단을 이용할 수 있게 하는 것이다. 가디언은 이 계획에 대해 다음과 같이 보도했다.

“런던 시장은 거리의 예술가들에게 카드 리더기를 지급할 수 있도록 하기 위해 iZettle이라는 기술회사와 협력하고 있다. 이 프로젝트는 런던에 있는 거리의 예술가들이 현금뿐만 아니라 비접촉식 카드, 착용식 칩이나 핀번호 등으로 기부를 받을 수 있게 할 것이다. 런던시장 Sadiq Khan은 이를 통해 런던시민들이 런던의 거리의 예술가들을 보다 더 지원할 수 있게 될 것이라 말했다. 또한 버스킹은 재능을 연마하기 위한 신인 예술가들에게 도움이 되고 많은 사람들 앞에서 공연할 기회가 된다라고 런던시장은 말했다.”

영국은 2007년 처음으로 비접촉식 지불 수단을 도입했고 이제는 런던에 있는 거의 모든 상점들이 이 기술을 이용하고 있다. 총 금액 상한선이 있기는 하지만 애플 페이는 어떤 비접촉식 단말기를 통해서도 이용될 수 있다. 

버스킹 단말기를 가지고 공연자들은 결제금액을 선택할 수 있다. 사진에 있는 가수 Charlotte Campbell은 금액을 2파운드(2.6달러)로 설정했다고 한다. 그녀는 이 시스템을 이용한 이래로 수입이 상당히 늘었다고 한다.

출처: Ben Lovejoy, A city-wide initiative in London means you can now give to street musicians with Apple Pay, 9To5Mac.



새로운 조직에 합류했을 때 그 조직의 문화에 적응할 수 있는 시간이 그리 많지 않다. 과거에 90일 규칙이란 것이 있었다. 재능 있는 많은 사람들이 다양한 문화적 갈래를 읽지 못하고 새로운 회사에서 비틀거린다. 대부분의 회사들은 신입직원들에게 문화적 규범을 설명해주지 않기 때문에 신입직원들은 주어진 직무와 상사에만 집중한 나머지 문화적 규범의 근본적인 영향력을 간과한다. 하지만 이 문화적 규범을 이해하는 것이 신입직원들의 초기 성공에 커다란 역할을 한다. 효율적이고 좋은 인상을 주고 싶다면 동료들이 무엇을 하는지가 아니라 그들이 일을 어떻게 처리하는가를 아는 것이 중요하다.

이 글에서는 새로운 일을 시작하는 사람들이 자신의 역량을 보여주기 위해 주목해야 하는 문화의 다섯가지 차원을 소개한다.

관계

회사마다 관계를 어떻게 만들어가는지, 협력을 얼마나 가치있게 여기는지, 일을 해내기 위해 그리고 중요한 결정을 하기 위해 얼마나 자주 대면업무를 하는지 등이 다 다르다. 어떤 조직에서는 다른 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 유일한 방법은 사람들과 개인적으로 시간을 보내는 것이다. 어떤 곳에선 대면 회의보다 이메일, 보고서, 영상회의 등이 선호된다. 새로운 조직에 합류했을 땐 동료들에게 관계를 구축하기 위해 어떻게 접근해야 하는지를 묻는게 좋다. 이를테면 이런 질문들이다. 도움을 청하거나 프로젝트에 대한 정보를 요청하기 전에 어떤 사람과 관계를 구축할 필요가 있는가? 혹은 도움이 필요할 때 찾는 사람 목록에 단지 이메일만 보내서 도움을 요청하는 것이 받아들여지는가?

당신 동료가 일을 마무리하고 결정을 내리는 장소와 방법을 관찰하라. 그들이 다른 사람과 회의하는 시간을 많이 쓰는지 아니면 자신의 책상이나 집에서 일하는 경향이 있는지? 사람들이 당신에게 호의적이고 개방적으로 회의를 하는가? 그들이 멋져보이지만 계속해서 만나서 하는 환영을 취소하는가? 당신이 필요한 인맥을 만들기 위해서 당신을 도울 다른 사람들이 필요할 것이다.

의사소통

새로운 직장에 갔을때 사람들이 동료들과 어떻게 소통하는지를 살펴보라. 항상 미리 준비되고 모두가  잘 준비되어 있는 회의처럼 공식적인 통로를 통하는지? 아니면 개인들이 아무런 문서없이 자발적으로 빈번하게 소통하는지?(상사가 지금 이 회의에 올 수 있나?라고 물으며 빈번하게 부를 수 있다.) 당신의 상사가 기대하는 것이 무엇인지 질문함으로써 시작해야 한다. 개인 비서와 팀원들이 훌륭한 정보의 원천이 된다.

고위 직원들과 소통하는 것이 언제 어디서 가능한지 계급이 결정하곤 한다. 예를들어 위계질서가 강한 분위기의 조직에선 어떤 상부로의 소통이든 당신의 상사에게 사전승인을 받아야만 할 수도 있다. 좀 덜 위계적인 곳에선 고위 리더들과 이야기하기 위해 이메일이 장려될 수도 있다. 이러한 규칙들을 알기 위한 최선의 방법은 주변에 물어보는 것이다. 주변 동료들과 보고서들은 당신의 상사와 그 윗 사람들에게 어떻게 다가가야 하는지 말해줄 수 있다. 최근 성공한 계획과 동료들이 이 의사소통에서 고위 리더에게 어떻게 영향을 미쳤는지에 대해 물어보라.

정보가 어떤 방식으로 발표되는 경향이 있는지도 주지할 필요가 있다. 회의에서 공식적인 발표를 통해 의사결정이 이뤄지는지, 개인들이 판단받지 않으면서 문제를 공유하고 토론하고 실시간으로 아이디어를 낼 수 있는지 등을 확인할 필요가 있다. 어떤 조직에선 다수의 세부사항과 분석이 포함된 50페이지짜리 발표자료를 선호할 수도 있고 또 어떤 곳에선 주제 목록이 포함된 단순한 이메일 의제를 가지고 일하는 걸 선호할 수도 있다. 회의를 할 때 정보가 어떻게 준비되는지 주의를 기울이고 이들 이슈들이 확인목록에 놓여 논의되는지, 의사결정권자가 이들 목록을 어떤 우선순위로 다루는지 신경쓸 필요가 있다. 회의실에 있는 고위 리더가 공식적 문서와 강한 추천사항과 비공식적 논의에 어떻게 반응하는지를 관찰한다. 어떤 방식으로 회의에서 의사결정이 이루어지는가?

의사결정

회사들의 의사결정 방식도 매우 다르다. 어떤 회사들은 공식 회의에서 즉각적인 결정을 하고 어떤 회사들은 회의 후에 결정사항을 완료하는 경향이 있다. 공식적인 회의가 표준이기는해도 때론 진짜 결정은 커피를 마시는 휴게실, 복도, 점심식사 후에 이뤄지는 걸 보게될 수도 있다. 회의에서 결정된 사항들이 실행되는지도 지켜봐야 한다. 사람들이 회의에서 일련의 조치들에 동의하는 것을 봤다면 후에 일이 어떻게 되어가는지도 관찰해야 한다. 거기엔 당신이 알아야 할 노는 중에 이뤄지는 비공식적 의사결정 과정이 있을 수 있다. 예를 들어 전체 고위 리더십 팀이 결정사항을 살펴본다고 해도 실제로 새로운 제품에 투자하는 결정은 중요한 두어 사람이 내릴 수도 있다. 당신은 어떤 공식 회의 훨씬 전에 이들 두 핵심 리더를 만나서 당신의 의견을 확신시키고 싶을 수 있다. 혹은 회의에서 모든 사람이 해당제품 투자에 동의하는 것처럼 보였어도 정치적 이유로 공개석상에서 반대 의견을 내지 않는 사람이 있을 수도 있음을 알아야 한다. 당신의 프로젝트를 탈락시키고 싶지 않다면 그들 각각을 찾아가 설득할 필요가 있을 것이다.

의사결정 측면에서 이해야야 하는 또 하나는 당신의 회사 문화가 행동에 대한 편향 혹은 분석과 합의에 대한 편향을 가지고 있는지이다. 행동에 주안점을 두는 조직에선 시간과 관심의 폭이 좀더 제한되는 경향이 있고 결정은 신속하게 이루어진다. 당신이 어떤 계획을 추진중이라면 당신의 위치를 명확히 이야기하고 핵심 이해관계자들이 의사 결정을 하는데 필요한 정보를 제공할 필요가 있다. 어떤 회사에선 선택지, 모델, 전략 등의 결정을 오래끄는 것을 선호할 수 있다. 합의를 중시하는 경우 근거자료와 분석결과를 더 많이 보내야 하고 최종 결정을 내리기 전에 동일한 발표를 몇차례해야 함을 의미하기에 이런 회사에선 좀더 인내심을 가져야 한다. 이럴 때 자문해야 하는 것은 자신이 행동에 주안점을 두고 있는지 그리고 당신을 이 새로운 문화에 어떻게 적응시켜갈 지이다.

개인 관점 vs 그룹 관점

어떤 회사들은 개인의 산출물에 기반하고 어떤 회사들은 협력에 의해 만들어진 제품에 기반한다. 어떤 조직이 매우 개인주의적이라면 야심을 가진 개인들을 알아보는 영웅적 관점을 지지할 것이다. 보상은 개인적으로 이뤄지고 성과 관리는 개인평가에 기반하는 경향이 있다.

그룹에 초점을 두는 조직은 위험과 보상이 공유되는 안전망을 제공하지만 개인을 나타내거나 차별화하는 것이 더 어려울 수가 있다. 이러한 조직은 보다 수평적이고 공유된 목표와 결과에 초점이 맞춰지는 경향이 있다. 만약 당신이 개인적 인정을 즐기는 야심있는 개인이라면 경력적 성장 관점에서 충분히 빠르게 나아갈 수는 없을 수도 있다. 만약 사람들이 팀의 성취에 대해 주로 이야기하는데 당신이 발표에서 ‘나’라고 말하면 당신은 팀플레이어가 아닌 사람으로 빠르게 인식될 것이다. 여기서 핵심은 개인들이 어떻게 인정을 받고 보상을 받는지 확인하는 것이다.

변화 주도자

당신의 상태와 영향력에 근본적인 영향을 미칠 수 있는 또 하나의 문화적 요인은 조직이 가진 변화에 대한 지향이다. 대부분의 조직은 변화에 열중하는 외부자들에게 저항한다. 그럼에도 불구하고 보통 외부에서 온 능력있는 리더들은 현재 상태에 머무르지 말고 흔들어보자고 말한다. 하지만 불운하게도 이런 사람들은 대개 실패한다. 이들은 자신들이 실제로 변화되어야 하는 모습이 얼마나 파괴적인 것인지에 대한 문화적 실마리를 잘못 읽거나 핵심 결정을 지원할 필요가 있는 지지하는 관계를 구축하지 못한 것일 수 있다. 아니면 그 둘 다 이거나. 어쨌든 이들은 적당한 적응과정을 거치지 못했기 때문에 그들이 일해야만 하는 문화의 영향을 과소평가했다. 그래서 어떤 새로운 리더에 대한 도전은 당신이 문화에서 도전할 수 있는 것과 당신이 그렇게 해야할 시기를 결정하는 것이다.

속도와 지원도 중요한 요인이다. 이렇게 물어볼 필요가 있다. 내가 변화에 대한 적극적이고 빠르게 움직이는 챔피언이 될 수 있을까? 혹은 헌신, 대화, 합의를 먼저 구축하는데 투자할 필요가 있을까? 어느 누구도 여기에 답을 주지 않을 것이다. 당신의 초기 제안에 대한 반응들을 지켜보면서 알아낼 필요가 있다. 당신의 생각을 확인해줄 몇몇의 신뢰할 만한 사람들에게서부터 시작하라. 그들에게 공식적으로 멋진 아이디어를 포기하기 전에 고위 리더에게 어떻게 반응할 수 있는지를 물어보라. 당신이 변화를 제한하기 전에 당신을 지지할 리더가 누구일지 아는 것이 중요하다.

새로운 회사에 가서 잊지 말아야 할 것은 당신의 이전 성취들이 지금 당신이 있는 회사의 문화규범 밖에서 행동할 수 있게 해주는 것이 아니란 점이다. 대부분의 회사들이 당신의 과거 경험을 기초로 당신을 고용할 것이지만 현재 당신의 성공은 새로운 환경에 미치는 당신의 영향력에 의해 결정될 것이다. 이는 새로운 문화를 당신이 얼마나 이해하고 일을 해내느냐에 달려있고 이에 따라 당신의 영향력이 확대될 수도 있고 쪼그라들 수도 있다.



출처: Allen H. Church and Jay A. Conger, When you start a new job, pay attention to things 5 aspects of company culture, HBR, 2018. 03.29.


모든 리더들은 동기를 잃은 사람이나 그룹을 다뤄야 할 때가 있다. 모두가 동기를 잃어본 적이 있지만 일터에서 흥미를 잃고 그 결과 성과를 내지 못하는 다른 사람들을 잘 공감하지 못한다는 것이 신기하다. 때로는 다른 사람들의 불행을 그들의 정신적 오류쯤으로 생각하고, 때문에 그것을 벗어버리고 기운을 내야한다고 생각하기도 한다.

이는 리더들이 쉽게 가지는 태도이지만 이런 사고 방식은 바람직하지 않으며, 사람들이 자신의 일에 열정을 잃는 더 깊은 원인을 무시하는 것이다.

문제의 핵심에 다가가기 위해 인간은 동기부여되는 느낌을 원하고 하는 일의 의미를 찾길 원한다는 걸 이해해야 한다. 우리 뇌에는 새로운 기술을 배우고, 도전적이지만 의미있는 일을 하고 싶은 자연적 충동을 만들어내는 추구시스템이라는 영역이 있다. 이 충동을 따라가게 되면 동기, 즐거움과 연결되어 있는 신경전달물질인 도파민이 나와 이런 활동들에 더 참여하고 싶게 만든다. 추구시스템이 활성화되면 우리는 더 동기가 생기고 목적을 추구하게 되고 열정적이 된다. 우리는 좀더 살아있음을 느낀다.

탐구, 실험, 배움. 이것은 우리가 살아가고 일하게 하는 방식이다. 문제는 너무 많은 노동자들이 이런 활동에 참여할 수 없다는 것이다. 조직들이 이와 같은 방식으로 일을 하지 못하게 운영되기 때문이다.

한 회계 회사에서 컨설팅을 할 때 만났던 웹사이트 개발자 Tom은 대학 졸업 후 회사에 들어갔을 때 배움과 성장의 기회들이 있다고 들었기에 흥분했었다. 하지만 신혼기는 그리 길지 않았다. “제 상사는 실험을 할 수 있는 시간이나 인내심이 없다는 것을 곧 깨달았죠. 그는 개인의 성장보다는 의전에 관심이 많았어요. 새로운 것들을 시도하는 것이 정확히 계획된 것이 아니었기 때문에 제가 두려웠던 것 같아요. 때문에 배움을 위한 공간을 제공해주지 못했어요.”

처음엔 Tom은 단념하지 않았다. 그는 몇몇 프로세스를 개선하고 그의 일에 약간의 개성을 반영하려고 했다. 하지만 Tom의 상사는 많은 웹사이트를 봐야했기에 그의 아이디어를 실행할 여유가 없었다. 몇 주는 곧 몇 달이 되었고 Tom은 의례적으로 일하고 지루하게 되었다. 결국 Tom은 노력을 그만두었다.

우리는 Tom의 반응을 비난해선 안된다. 왜냐하면 Tom은 우리들 모두가 반응하게끔 설계된 방식으로 반응한 것 뿐이기 때문이다. 멈추는 것은 우리가 더 나은 것을 하려고 할 때 우리의 몸이 말하는 방식이다. 계속 탐구하고 배우기 위해서. 이것은 생물학적인 것이다. 이것은 인간의 잠재력이 낭비되고 있다는 것을 알았을 때 나타나는 무의식적인 반응의 일부이다.

리더들에게 필요한 핵심은 직원들의 추구시스템을 활성화시키는 방법을 찾는 것이다. 하지만 어떻게 할 것인가? 만약 당신이 Tom의 상사와 같다면 이는 많은 것들이 우리의 통제 밖에 있는 조직 내 장애물들일 것이다. 성과지표를 무시하거나 정책 및 관료적 형식주의를 극복하는 것이 불가능할 때가 종종 있다.

이러한 어려움에도 불구하고 리더들이 조직적 정책과 문화를 크게 거스르지 않으면서 직원들의 추구시스템을 활성화시키는 것이 가능하다. 또한 직원들에게 활기를 되찾아줌으로써 사업 목표를 이룰 수도 있을 것이다. 직원들의 추구시스템을 촉발시킬 수 있는 세 가지의 작지만 순차적인 활성점이 있다. 직원들이 자신의 강점을 이용하도록 격려하고, 실험할 수 있는 기회들을 만들어주고, 일의 목적을 개인적인 것으로 만들 수 있도록 도와주는 것이다.

자기 표현

사람들은 자신이 진짜로 누구인지 다른 사람에게 보여주고 싶은 타고난 욕망을 가지고 있다고 철학자들은 몇 세기 동안 말해왔지만 조직생활은 이 자기표현에 대한 인간의 욕망을 제지하곤 한다. 요즘엔 창의와 혁신의 미덕을 격찬하지만 우리는 여전히 관료적인 직책, 유연하지 않은 역할, 흥분이나 자기표현보다는 걱정을 하게 하는 평가시스템을 가지고 있다.

미리 프로그램된 행동을 반복해서 수행하고 싶어하는 사람은 아무도 없다. 우리는 팀의 성공에 어떻게 보탬이 되게 할 것인지에 대한 결정에 우리의 고유한 기술과 관점을 이용하고 싶은 깊은 열망을 가지고 있다. 사람들이 자신의 최고 특성에 대해 생각하려고 할 때 추구시스템이 활성화된다. 사람들이 자신들의 고유한 강점을 확인하고 사용할 때 더 활기있게 된다는 것을 많은 연구들이 보여준다.

리더들은 직원들의 업무 틀을 바꾸지 않으면서 직원들 스스로 최고가 되도록 도울 수 있다. 예를 들어 새로운 직원들에게 자신이 최고였던 때에 대해 쓰고 그것을 공유하게 했을 때 동료들 사이에서 자기 자신이 되는 것에 더 편안하게 느껴지게 했고 그들의 고유한 강점들이 드러났다. 이와 같은 신입직원들은 고객들을 더 행복하게 했고 향후에도 일을 그만둘 확률이 훨씬 더 적었다.

직원들은 자신들이 기여하는 고유한 기술과 관점을 평가받길 원하고 이것을 리더들이 강화시키고 회사에서 그들의 전체적인 역할을 상시킬수록 더 좋다. 그리고 여기에 많은 수고가 드는 것도 아니다. Make-A-Wish와 Novant Health는 직원들에게 자신의 고유한 직책을 만들게 했는데 이는 사람들이 자신들의 팀에 고유하게 기여할 수 있는 부분을 강조하게 만들었다.

실험

사람들의 추구시스템을 활성화시키기 위한 두 번째 방법은 놀이와 사회적 결속 지원을 포함하는 실험적인 안전영역을 만드는 것이다. 놀이는 추구시스템을 자극할 뿐만 아니라 걱정과 두려움을 걷어내준다.

물론 긍정적인 감정은 남을 의지하지 않게 하는데 중요한 역할을 한다. 하지만 이는 놀이가 단지 좋게 느끼게 하는 것만을 말하는 것은 아니다. 실험적 안전영역은 내적 동기를 만드는데 이는 창의성을 촉발시키지 못하는 외적 동기보다 훨씬 더 강력하다. 직원들이 새로운 방법을 생각해 내고 그것을 시도하도록 장려할 때 기업들은 보다 민첩해지고 환경이 자신들의 아이디어에 어떻게 반응하는지에 대해 피드백을 받을 수 있다.

실험과 배움의 기회로서 변화와 혁신을 구성하는 것이 사람들을 걱정하고, 위험을 회피하고, 어려움을 극복하려 하지 않게하는 성과 위주의 구성보다 훨씬 더 낫다는 것은 명백하다. 이탈리아의 한 백색가전 제조 공장의 직원들은 레고를 가지고 놀면서 효율적 생산방식에 대해 배웠다. 이후 이들은 이 새로운 기술을 이용해 자신들의 생산라인을 변화시키는 실험을 했다. 2주 후에 이 생산팀은 자신들만의 효율적 생산 방식을 만들었고 내부 불량을 30%낮추고 생산성을 25%향상시켰다.

목적

목적의식이 질병을 치료하고 세계를 고치는 것에서만 오는 것이 아니다. 우리의 노력과 자신이 속한 팀의 발전 사이에 인과관계를 보게될 때도 목적의식에 불이 붙는다. 우리가 자신의 팀에 어떤 통찰을 제공해 무엇인가 더 잘 될 때 목적의식은 솟구친다. 마찬가지로 우리는 다른 사람을 돕는데 기여하고 팀이 발전하는데 기여하게 되는 경험을 하게 될 때에도 목적의식을 느낀다.

목적의식을 스며들게 하는 것은 한번에 되지 않는다는 걸 유념해야 한다. 이것은 고위 리더들이 자신들의 제품이 고객들에게 어떤 도움을 주는지 연설하는 것으로는 이뤄지지 않는다. 목적은 직원들이 자신들의 일에 영향을 받는 사람들과 직접 상호작용을 하게 될 때 가장 잘 작동한다. 예를들어 마이크로소프트에서 직원들은 고객들의 문제들을 먼저 이해하기 위해 고객들과 시간을 보내도록 장려된다. 한 계정 관리자는 원거리 데이터가 경찰들에게 언제 어디에서 도움이 되는지 이해하기 위해 경찰들과 한 주 동안 거리에서 보내기도 했다. 또 다른 계정 관리자는 병원에서 종이문서 없는 것이 진짜 무엇을 의미하는지 이해하기 위해 이틀을 병원에서 보내기도 했다.

우리의 추구시스템에 불을 밝히는 것에 많은 것이 필요하지 않다. 리더들이 할 일은 이미 수면 바로 아래 흐르고 있는 직원들의 잠재력을 살짝 끌어올리는 것뿐이다. 거기에 에너지를 부어넣기 위해 매력적이거나 동기를 불어넣는 연설도 필요하지 않다. 필요한 것은 우리가 하는 모든 것에 자기 표현, 실험, 개인화된 목적을 녹여내려는 노력이다.

출처: Dan Cable, Why people lose motivation-and what managers can do to help, HBR 2018.03.12.

“공중그네를 타 본적 있으세요?”

이 말은 컨설턴트로 일하는 Martha에게 글로벌 컨설팅 회사를 나와 자신의 회사를 운영해 온 5년 동안의 일을 말해달라는 우리의 질문에 대한 대답이었다. 그녀는 공중그네가 자신의 삶을 비유할 수 있다고 봤다. 여러 임무들 사이에서 느끼는 텅빈 느낌, 다음 번 일에 착수할 때의 들뜸, 필요한 역량을 갖추기 위한 훈련, 집중, 영광. 그녀는 공중곡예사들이 커다란 위험을 감수하는 것처럼 보이지만 안전 그물, 장비, 동료곡예사를 포함하는 안전시스템도 갖추고 있다고 설명했다.

“공중곡예사들이 혼자인것 같지만 그렇지 않아요.”

Martha는 임시직 경제라고 알려진 급증하는 노동 시장에 속해있다. 북미와 서유럽에서 약 1억 5천만명의 노동자들이 자의든 타의든 조직에서의 비교적 안정적인 울타리를 떠났다. 이는 차량공유와 임무지향적 서비스 플랫폼의 등장의 영향도 일부 있지만 최근 맥킨지는 임시직 경제의 가장 크고 빠르게 성장하는 시장은 지식집약 산업 및 창의적 직업들이라 보고한 바 있다.

우리는 이와 같은 독립 노동자들의 성공에 필요한 것이 무엇인지 알기 위해 65명의 프리랜서 노동자들을 연구했다. 여기서 세대와 직업을 뛰어넘는 유사성을 확인할 수 있었다. 이들은 모두 고용되어 있을 때 직장에서 지원받는 것이 없어 개인적, 사회적, 경제적 걱정거리를 가지고 있었지만 자신들의 독립성은 스스로 선택한 것이고 여기서 오는 유익을 포기할 수 없다라고 말했다. 그들은 예측 불가능한 일정과 재정을 걱정하기는 했지만 동기가 더 강해져서 직장에 있을 때보다 더 풍성한 삶을 살 수 있을 것이라 생각했다.

대부분의 성공적인 독립노동자들은 이 긴장상태를 공통적인 전략으로 헤쳐나갔다. 정서적 기복을 견디고 선택한 자유에서 에너지와 영감을 얻을 수 있는 장소, 일상의 습관, 목적, 사람이라는 네 가지 연결점을 만들었다. 임시직 경제가 전세계적으로 성장하는 시대에 이들 전략은 점점 더 의미가 있어진다. 이 전략들은 자율성이 늘어가는 직장에서 일하는 노동자들에게도 프리랜서 시장에 뛰어들고 싶은 노동자들에게도 도움이 될 수 있을 것이다.

생산할 것인가 소멸될 것인가

우리가 독립 컨설턴트와 예술가들을 인터뷰하면서 먼저 알게된 것은 독립적 일의 비중이 재정적으로 뿐만 아니라 실존적으로도 무척 높다는 점이다. 관리자와 기업의 규정들에서 해방되어 사람들은 자신의 능력을 키우고 진짜 관심을 반영하는 과업들을 선택할 수 있다. 이들은 자신들이 만드는 것과 전체 직업활동에서 주인의식을 느낀다. 연구 참여자 중 하나는 “어떤 일을 하든지 가장 제 자신다워질 수 있어요.”라고 말했다.

그러나 이러한 자유의 대가는 시간이 지나도 가라앉지 않는 불안정성이다. 가장 성공한 사람들조차도 여전히 돈과 평판을 염려했고 때로는 자신의 정체성이 위태롭다 느끼기도 했다. 이를테면 고객이 떨어져 나가면 컨설턴트 일을 계속 유지할 수 없을테니까. 한 작가는 말했다. “당신은 당신의 일이 되어갑니다. 훌륭한 책을 쓴다면 그건 정말로 좋은 일이죠. 그러지 못했을 땐 그 실패가 당신 자신이 누구인지를 정의하게 된다는 것도 받아들여야만 합니다.” 한 예술가도 동의했다. “벼락출세라는 건 없어요. 그건 신화죠.”

이런 이유로 우리가 인터뷰한 모든 사람들에게 생산성은 엄청나게 몰두해야 얻어졌습니다. 그래야 자기 표현을 할 수 있고 불안정함을 해소할 수 있었습니다. 하지만 흥미로운 점은 그들이 뭔가를 해내거나 물건을 파는 일에만 집중하지는 않았다는 것이다. 이들은 정기적으로 제품이나 서비스를 만들어내기 위해 훈련하면서 일터에 있는 것과 그 과정에 온전히 투자하며 노동의 산출물을 유지하기 위한 용기를 가지며 자신들의 일에 관심을 갖는 것에 둘다 신경을 썼다.

생산성을 지속하는 것은 계속적인 투쟁이다. 심적 고통과 방해하는 것들이 생산성을 갉아먹을 수 있고 이 두 가지 방해물은 사람들이 일을 하는 데 흔하다. 한 실행상담가는 비생산적인 하루를 이렇게 슬프게 표현했다. “체계적이지 못한데 할 일이 너무 많아서 여러 가지 일을 함께 할 수 없는 때다. 아침에 열었던 이메일을 저녁에도 열어놓고 있다. 처리해야 했던 문서는 처리하지 못했다. 뭔가에 방해를 받은 느낌이고 시간을 낭비한 것 같다.” 이같은 날은 자기의심에 가득차게 된다고 말했다.

인터뷰 대상자들에게 이같은 날들을 어떻게 극복하고 생산성을 유지하는지 물었는데 그들의 대답에 역설적인 부분이 있었다. 그들은 모두 자신들의 독립을 유지하고 싶어하면서도 자신들의 업무를 위해 물리적, 사회적, 심리적 공간을 제약하는 환경을 만들기 위해 많은 시간을 보냈다.

영국의 심리분석가 Donald Winnicott은 주의를 기울이는 돌보는 사람이 심적 부담을 덜어내면서 실험적 공간을 마련함으로써 어떻게 아동발달을 돕는지 설명하는 개념을 사용한바 있다. 그때 이후로  이 개념은 성인 발달 분야에도 도입되어 사람들이 어떻게 최선을 다하며 성장할 수 있는지를 설명하는데 이용된다. 물론 직장에 고용된 사람들은 유동적이지 않은 조직에서 훌륭한 상사를 만날 수 있다. 하지만 독립 노동자들은 제약하는 환경을 만나기가 쉽지 않다. 이는 조성되지 않으면 얻어질 수 없다.

독립노동자들은 우리가 “유연한 연결점들 liberating connections”이라고 부르는 조건을 만들고 유지함으로써 스스로를 제약하는 환경을 만든다. 자유롭게 하는 것은 사람들을 개별적으로 창의적이되게 하고 동시에 산출물이 보잘것 없어지지 않도록 사람들을 구속해야 하기 때문이다.

네 가지 연결점

장소

기업 사무실을 떠난 사람들은 외부의 방해와 압력에서 자신들을 보호할 그리고 정처없는 느낌을 피할 일할 장소를 찾는다. 많은 독립 노동자들이 자신들의 일을 들고 다닐 수 있다고 말하지만 실제로는 여전히 물러설 어딘가를 가지고 있었다. 한 작가는 “사람들은 자신들이 해야할 필요가 있는 것을 할 공간과 시간을 마련하지 못하기 때문에 실패한다.”고 말했다.

우리는 위와 같은 공간들을 방문했고 몇 가지 유사한 점들을 확인했다. 어떤 예술가의 경우엔 불편하게 감금되어 있는 것 같았다. 그들은 실질적인 일을 하는 데 이 공간을 사용했다. 업무를 하는 데 필요한 도구들도 쉽게 이용할 수 있었다. 그들은 일에 전념했다. 하루의 일을 마치면 대개 그들은 작업공간을 떠났다. 한 소프트웨어 엔지니어는 이런 특성들을 모두 갖추도록 집에 사무실을 꾸몄는데 그것을 필요한 모든 것이 팔의 움직임 안에 있는 ‘비행기 조종석’이라고 했다. “때론 밀실 같은 느낌이지만 거기 들어가면 마음속의 공간이 열립니다.”라고 그는 설명했다.

이같은 공통점과는 달리 각 업무공간은 주인의 일의 특이한 점을 반영하는 위치, 가구, 물건, 장식들이 독특했다. 이 장소들은 일을 보호하는 보호막 역할 뿐만 아니라 일을 하고 싶게끔 하는 역할도 했다. 독립 컨설턴트로 일하고 “세상에 나왔으면 뭔가 긍정적인 영향을 세계에 미치는 일을 한다”고 말한 Karla는 홈 오피스가 방해받는 것을 피하고 영감을 찾는 곳이라 했다. 그곳은 그녀의 현재와 미래의 프로젝트로 가득차 있었고 보기 쉽고 접근하기 쉽게 정리되어 있다고 했다. 그녀는 “문을 열고 들어서면 그곳은 여러 모습의 내가 되도록 장려한다.”고 말한다. 그 장소와 공간이 그녀에게 주어지지 않는다면 외부의 필요에 민감해지게 되고 집중할 수 없고 자유롭지 못할 것이라고 그녀는 말했다.

일상의 관례

조직에서 일상적 관례들은 종종 안전함 혹은 지루한 관료성과 관련짓는다. 하지만 많은 연구들에서 운동선수, 과학자들, 인기있는 예술가들, 심지어 보통의 노동자들도 집중력과 성과를 높이는데 일상적 관례를 이용한다는 결과가 나오고 있다. 우리가 인터뷰한 사람들도 같은 방식으로 일상의 관례를 사용했다.

몇몇 일상의 관례들은 사람들의 업무흐름을 좋게 한다. 일정관리, 할일 목록 작성, 가장 도전적인 일로 하루를 시작하기, 고객과의 통화로 하루를 사작하기, 다음날 시작하기 쉽게 완성되지 않은 원고에 문장을 비워두기, 새로운 일을 생각하면서 바닥 쓸기 등이다. 다른 관례들은 잠자기, 명상, 먹는 것, 운동 등의 개인관리와 관련이 있었다. 이와 같은 관례들은 사람들이 질서있는 느낌을 갖게하고 불확실한 상황에서 마음을 조절하는 의식적 요소들은 가지고 있다.

우리가 인터뷰한 한 컨설턴트는 매일 아침 샤워를 하는데 비누질을 하는 동안 그녀가 이루고자 하는 것을 그려본다고 했다. 혁신을 다루는 컨설턴트인 Matthew는 엄격한 일상 일정을 정했다. “6시에일어나서 운동을 한다. 아내의 점심도시락을 싼다. 기도한다. 아내는 8시정도에 집을 나선다. 8시 30분에내 사무실로 가서 오전중에 생각이 필요한 디자인이나 글쓰는 작업을 한다. 이 때가 내 최선을 다하는 때다. 오후에 사업상의 혹은 재무적으로 필요한 일들과 전화 업무를 한다.” 이 훈련과도 같은 일정이 그의 옷장에도 적용된다. “난 항상 사무실용 옷을 입는다. 여름에는 대개 셔츠를 입지만 집이 아닌 사무실에 가는 것처럼 샤워를 하고 면도도 한다.”

경직된 것처럼 보일 수 있지만 이를 통해 Matthew는 자신의 일에 전념하는 데 도움을 받는다. 성공한 독립 노동자들은 프랑스 소설가 구스타프 플로베르의 조언을 따르는 것 같아 보인다. “당신의 삶을 규치적이고 질서있게 만들라. 일에 열정적이고 독보적이 될 수 있다.”

목적

인터뷰에 응한 대부분의 사람들은 자신이 하던 일과 관련된 것에서 독립한 것으로 시장에 발을 들여놓도록 했다. 하지만 그들이 넓게라도 목적과 명확히 연결되어 있는 일을 통해서만 성공할 수 있었다는 게 공통점이었다. 모두가 분야는 다르지만 자신의 일이 생계수단 이상의 것임을 명확히 말할 수 있었다. 목적은 개인적 관심과 동기를 세상의 필요와 연결시키는 다리이다. Matthew의 경우 처음엔 고객을 확보하고 수입을 올리는 것에 필사적이었지만 시간이 지남에 따라 성공의 관점이 다른 사람들의 삶의 질을 높이고 더 나은 세상을 만드는 것으로 옮겨갔다.

경영자 코칭을 직업으로 하는 이는 목적이 자신을 꾸준하고 영감있게 한다고 했다. “성공적인 독립 노동자와 그렇지 못한 사람들의 커다란 차이는 당신이 해야만 하는 것이 무엇인지를 아는가 여부에 있다. 이것이 기복이 있는 상황에서 회복할 수 있게 해준다. 목적에 맞지 않는 일들을 거절할 수 있는 힘을 준다. 이는 고객들이 끌리게 하는 진정성과 신뢰를 높여준다. 이는 사업을 구축 및 유지하고 사람들에게 서비스를 제공하는 데 도움을 준다.”

목적은 일에 방향성을 부여하고 지속할 수 있게 해준다.

사람

인간은 사회적 존재다. 조직 환경에 대한 연구들은 다른 사람들이 롤 모델로서 혹은 동료로서 우리의 경력에 얼마나 중요한 영향을 미치는지 오랫동안 실증해왔다. 연구자들은 일터에서 일어나는 고독 증후군에 대해 경고해왔다. 이는 독립 노동자들에게는 더 큰 위협이 될 수 있다.

인터뷰에 참여한 사람들은 사회적 고립의 위험을 예리하게 알고 있었고 이를 피하기 위해 분투했다. 많은 사람들이 협력관계의 재미없는 대체물로 여기곤하는 공식적인 동료 그룹들에 대해 양가감정을 가지고 있기는 했지만 모든 이들이 사람들과의 관계가 안심과 격려에 도움이 되었다고 말했다. 이들은 때론 직접적인 역할 모델이거나 지지하는 협력자이기도 했다. 다른 경우엔 일에 대한 구체적인 조언을 해주지는 못하지만 도전적인 시기를 헤쳐나가고 일에 수반되는 위험에 담대해지도록 돕는 가족, 친구, 비슷한 분야의 아는 사람이기도 했다.

Matthew의 경우엔 사람들과 관계를 맺는 것이 걱정을 덜하는데 도움이 되었다고 했다. “내가 혼자 있었다면 사무실에 앉아 쥐구멍을 찾아 들어갔을 것이다. 자신 내부의 목소리를 따르면 내부 목소리는 심사숙고할 수 있게 안내한다.” Karla도 그녀와 가까운 동료들을 정기적으로 만났다고 말했다. “독립해서 내가 한 일은 모두 이런 관계들을 통해 이뤄졌다.” 그들의 도움은 소개 이상이었다. “인간으로서 일을 처리하고 만들고 성장하는 그리고 내가 하고 있은 일에서 내가 누구인지를 이해하는 나의 능력은 이들과의 대화에서 얻어졌다.”고 그녀는 말했다. “이 사람들은 내가 되어야만 하는 것이 무엇인지 알게 해줬다.”

성공의 재정의

대부분의 관리 이야기에서 직업적 성공은 대개 안전함과 평정에서 온다고 한다. 그러나 이것은 독립 노동자들에게 둘 다 찾기 힘든 것이다. 하지만 우리 연구에 참여한 대부분의 사람들은 자신들이 성공한 느낌이라고 말했다.

임시직 경제에서 일하는 사람들은 다른 종류의 성공을 추구해야 한다는 것이 우리 결론이다. 즉 성공은 예측가능성과 가능성 사이의 균형을 찾는 것이고 생존(일을 지속할 수 있는 전망)과 활력(일에서 존재, 진정성, 살아있음을 느낌) 사이의 균형을 찾는 것이다. 공간, 일상적 관례, 목적, 사람에 둘러싸인 제약 상황을 구축함으로써 독립노동자들은 생산성을 유지하고 걱정을 견디고 그같은 감정을 창의성과 성장으로 전환시키는 데 도움을 받았다. 한 컨설턴트는 “자영업자로서의 직업에서 오는 자신감 같은 것이 있다.”고 말했다. “일이 아무리 어려워져도 이를 극복할 수 있다고 느낄 수 있다. 나는 그것을 변화시킬 수 있다. 필요가 있는 곳 대신에 선택이 있는 곳에서 더 잘할 수 있다.”

우리와 인터뷰한 많은 사람들은 전통적인 직장에서 동일한 정신적 공간이나 힘을 찾을 수 없었다고 했다. 자신을 공중곡예사에 비유했던 컨설턴트 Martha는 어려움을 피하기보다는 그것에 맞서려고 했을 때 직업적으로도 훨씬 더 성공했고 개인적 정체성에 있어서도 훨씬 더 편안한 느낌을 가질 수 있었다고 했다. “상담가는 내 자신을 개척자로서 생각하게 하는데 도움을 줬다. 조직에 있으면서는 어느 범주에도 속하지 못했다. 독립하는 게 내게는 더 효과적이었다.” 그녀에게 불편함과 불확실성은 단지 감내해야 하는 것이 아니라 그녀가 있어야 하는 곳이 어디인지를 확인하게 해주는 표식이었다.

그녀에게 직장은 그녀가 놓친 닻이 아니라 충분히 깨뜨릴 수 있는 족쇄였다. “나는 나의 삶을 더이상 불안정성으로 규정하지 않는다. 삶은 정말로 살아 있는 것이다.”

출처: Gianpiero Petriglieri, Susan J. Ashford, and Amy Wrzesniewski, Thriving in the gig economy, HBR 2018. 03-04.

조직의 생존과 효율을 유지하기 위한 요청에 대해 최고 리더십이 어떤 결정을 내릴 때 일차적인 기준이 되는 것은 ‘전략과 문화’이다. 전략은 그 회사의 목적과 지향점에 사람들이 머물도록 하기 위한 논리를 제공하고, 문화는 가치와 신념을 통해 목적을 표현하고 공유된 전제와 규범을 통해 활동의 지침을 제공한다.


전략은 조직의 행동과 의사결정에 명확성을 부여하고 집중해야 하는 분야를 정해준다. 전략은 사람들을 움직이게 하는 기획과 일련의 선택에 의존하고 목표달성에 대한 보상과 목표달성 실패의 결과 둘 다에 의해 강화된다. 이상적으로 전략에는 외부 환경을 관찰/분석하고 연속성과 성장을 유지하기 위해 필요한 변화를 감지할 수 있는 적응 요소들이 포함되어 있다. 리더그룹은 전략 구상 부서를 항상 곁에 두고 있으며 대부분의 리더들은 전략에 대한 기본적인 사항을 이해하고 있다. 그러나 문화는 무언의 행동, 마음가짐, 사회적 양식에 달려 있기 때문에 전략보다 규정하기 힘든 잣대이다.

좋기도 하고 나쁘기도 하지만 문화와 리더십은 뗄래야 뗄 수 없는 관계다. 설립자들과 영향력 있는 리더들은 종종 새로운 문화들을 만들어서 오랜 시간 유지되는 가치과 규범들로 각인시키고자 한다. 오랫동안 조직의 리더들은 의식적으로든 무의식적으로든(때때로 의도치 않은 결과가 나오기도 한다) 문화를 만들 수 있다. 우리가 봐온 최고의 리더들은 그들이 심어놓은 것들 안에서 다수의 문화들을 잘 알고 있고, 필요한 변화를 감지할 수 있고, 그 과정에 솜씨 좋게 영향을 줄 수 있다.

불운하게도 현실에선 높은 성과를 내는 조직을 만들고 싶어하는 리더들이 문화 때문에 당혹함을 겪는 경우가 훨씬 더 많다. 문화를 관리하든 인사 기능으로 격하시키든지간에 많은 리더들에게 문화는 경영상 2차적인 관심사이다. 리더들은 전략과 실행방안을 위해 상세하고 사려깊은 계획을 세우지만 문화의 힘과 역학은 이해하지 못하기에 리더들의 계획은 경로를 벗어난다. 사실 문화는 전략을 밥으로 먹어 에너지원으로 삼는다.

문화는 관리될 수 있다. 문화의 가치를 극대화하고 위험은 최소화하기 위해 리더들이 가장 먼저 취할 수 있는 가장 중요한 단계는 문화가 어떤 작용을 하는지 온전히 이해하는 것이다. 우리는 통상적으로 사용되는 사회적 행동 모델을 통합해 문화를 구분할 수 있는 여덟 가지 유형을 확인했고 그것을 측정할 수 있었다. 이 체계를 이용해 리더들은 경영에 대한 문화의 영향을 예상할 수 있고 이것을 전략과 결합하여 평가할 수 있다. 또한 우리는 어려운 시기를 헤쳐나가는 조직을 만들고 변화를 이끌어 내는데 문화가 어떻게 도움을 줄 수 있는지도 제안한다.

문화의 정의

문화는 어떤 조직의 암묵적인 사회질서이다. 문화는 광범위하고도 오래 지속되는 태도와 행동을 형성한다. 문화 규범은 어떤 그룹 안에서 무엇이 격려받고 제지되는지 받아들여지고 거절되는지를 정의한다. 개인의 가치, 동기 및 필요와 적절히 결합되면 문화는 공유된 목적을 향해 엄청난 에너지를 만들어내고 조직이 번성하기 위한 역량을 조성할 수 있다.

문화는 변화하는 기회와 요구에 따라 유동적으로 그리고 자동적으로 진화할 수 있다. 통상적으로 전략은 고위 임원들이 결정하는데 반해 문화는 최전선의 직원들의 지식과 경험이 리더들의 의도와 유동적으로 섞일 수 있다.

이 주제에 대한 학술 문헌들은 광대하다. 조직 문화의 정의 및 평가 모델들 역시 다양하다. 많은 문헌들 중 공통된 그리고 일반적으로 받아들여지는 네 가지 요소가 있다.

공유된다

문화는 그룹 현상이다. 어떤 한 사람 안에 혼자서 존재할 수도 없고 단순히 개인적 특성의 평균치도 아니다. 문화는 공유된 행동, 가치, 전제 하에 놓여있고 어떤 그룹의 규범과 기대 즉, 성문화되지 않은 규칙들을 통해 공통적으로 경험된다.

구석구석 배어있는

문화는 다층적으로 스며들어 있고 조직 내에 매우 폭넓게 작용한다. 때로는 조직 자체와 융합되어 있기도 하다. 문화는 집합적 행동, 물리적 환경, 그룹 관습, 눈에 보이는 상징물, 스토리, 전설 등으로 나타난다. 문화의 다른 특징은 마음가짐, 동기, 암묵적 전제와 같이 눈에 보이지 않는다는 점이다. David Rooke와 William Torbert는 자신을 둘러싸고 있는 세계를 어떻게 이해하고 반응하는 “행동 논리”라고 말하기도 했다.

오래가는

문화는 오랜 시간 동안 구성원들의 생각과 행동을 안내할 수 있다. 문화는 집합적 삶에서의 중요한 사건들과 그룹의 배움으로 만들어진다. 문화의 지속성은 벤자민 슈나이더에 의해 처음 도입된 매력-선택-소모 모델에 의해 부분적으로 설명된다. 사람들은 자신들과 비슷한 점을 가진 조직에 끌린다. 조직들은 잘 맞아보이는 개인들을 선택하려는 경향이 크다. 시간이 지나면 잘 맞지 않는 사람들은 떠나는 경향을 보인다. 그러므로 문화는 변화와 외부 영향에 점점 더 저항하게 되는 자기 강화되는 사회적 패턴이 된다.

암시된

부지불식간에 영향을 미침에도 불구하고 종종 간과되는 문화의 특징은 사람들이 문화를 본능적으로 인식하고 반응하도록 고착되어 있다는 점이다. 문화는 일종의 소리없는 언어처럼 작동한다.

여덟가지 문화 유형

많은 문헌 리뷰를 통해 조직의 유형, 크기, 산업, 지역에 관계없이 적용할 수 있는 두 가지 중심 개념이 있음을 알 수 있었다. 그것은 사람들의 상호작용과 변화에 대한 반응이다. 어떤 기업의 문화를 이해하려면 그 기업이 이 두 차원의 어디쯤에 있는지를 확인해야 한다.

사람들의 상호작용

사람들의 상호작용과 협력에 대한 기업의 방향성은 매우 독립적인 것과 매우 상호의존적인 것의 사이에 놓일 것이다. 독립적인 곳의 문화는 자율, 개별행동, 경쟁에 더 큰 가치를 둔다. 상호의존적인 곳의 문화는 통합, 관계 관리, 협력에의 노력을 강조한다. 이와 같은 문화에 있는 사람들은 협동하고 그룹의 렌즈를 통해 성공을 이해하려는 경향이 있다.

변화에 대한 반응

어떤 기업문화는 안정성-일관성, 예측가능성, 현재상태 유지에 우선순위-을 강조하고 어떤 곳에선 변화에 대한 유연성, 적응성, 수용성을 강조한다. 안정성을 선호하는 조직은 규칙을 따르고, 선임자 기반의 직원운영과 같은 구조 통제를 사용하고, 위계서열을 강화하고, 효율성을 추구하는 경향이 있다. 유연함을 추구하는 조직은 혁신, 개방성, 다양성, 장기적 방향성에 우선순위를 둔다.

우리는 사람들의 상호작용과 변화에 대한 반응에 대한 이 기본적인 통찰을 적용해 조직 문화와 개별 리더 둘 다에 적용되는 여덟 가지 유형을 확인했다.

배려(caring)는 관계와 상호 신뢰에 초점을 맞춘다. 업무 환경은 따뜻하고, 협력적이고, 환대가 넘친다. 이곳에서 사람들은 서로 돕고 지원한다. 직원들은 충성심으로 뭉친다. 리더들은 성실, 팀웍, 긍정적 관계를 강조한다.

목적(purpose)은 이상주의와 이타주의의 전형적인 예가 된다. 업무 환경은 견디는 분위기와 열정이 있다. 이곳에서 사람들은 세상의 장기적인 미래에 좋은 뭔가를 하려고 한다. 직원들은 지속가능성과 세계 공동체에 대한 초점으로 뭉친다. 리더들은 공유된 이상과 대의에의 기여를 강조한다.

배움(learning)은 탐험, 확장성, 창의성을 특징으로 한다. 업무 환경은 창의적이고 개방적이다. 이곳에서 사람들은 새로운 아이디어를 생각해내고 대안을 탐색한다. 직원들은 호기심으로 뭉친다. 리더들은 혁신, 지식, 모험을 강조한다.

기쁨(enjoyment)은 재미와 흥분으로 표현된다. 업무 환경은 명랑하고 이곳에서 사람들은 자신들을 즐겁게 만드는 무엇인가를 하려는 경향이 있다. 직원들은 재미와 자극으로 뭉친다. 리더들은 자발성과 유머감각을 강조한다.

결과(result)는 성취와 승리가 특징이다. 업무 환경은 결과지향적이고 이익 기반의 분위기이다. 이곳에서 사람들은 최고의 성과를 열망한다. 직원들은 능력과 성공을 위한 동기로 하나가 된다. 리더들은 목표 성취를 강조한다.

권위(authority)는 강함, 단호함, 대담함이 특징이다. 업무 환경은 경쟁적이고 사람들은 개인적인 유익을 얻으려고 노력한다. 직원들은 강한 통제로 뭉치고 리더들은 신뢰와 권위를 강조한다.

안전(safety)은 계획, 주의, 준비성으로 정의된다. 업무 환경은 예측가능한 분위기이고 사람들은 위험을 의식하고 주의 깊게 생각한다. 직원들은 보호받는 느낌과 변화를 예상하려는 열망으로 하나가 된다. 리더는 현실적이 되는 것과 미리 계획하는 것을 강조한다.

질서(order)는 존경, 구조, 공유된 규범에 초점을 맞춘다. 업무 환경은 체계적이고 사람들은 규칙을 따르고 맞추려는 경향이 있다. 직원들은 협력으로 뭉치고 리더는 공유된 절차와 전통을 강조한다.

이 여덟가지 유형은 독립적 혹은 상호의존적(사람들의 상호작용), 유연성 혹은 안정성(변화에 대한 반응)의 정도에 따라 통합된 문화 체계에 적용할 수 있다. 이 체계 안에서 안전과 질서처럼 인접한 유형들은 조직과 조직 내 구성원들 내에 공존하는 경우가 많다. 이와는 다르게 안전과 배움처럼 서로 거리가 있는 유형들은 한 조직 내에서 발견되기 쉽지 않고 그러려면 조직 에너지가 더 필요하다. 각 유형들은 장단점이 있지만 각 유형들 사이에는 본질적으로 우열이 없다. 조직 문화는 여덟 가지 유형의 절대적/상대적 강점들과 구성원들이 조직을 어떤 유형으로 규정하는지에 동의하는 정도로 정의될 수 있다. 이 체계의 강점은 개인의 유형과 리더와 직원의 가치를 정의하는데도 사용될 수 있다.


이 체계에는 근본적으로 트레이드 오프 관계가 있다. 각 유형에 유익한 점이 있을지라도 자연적인 제약과 경쟁적인 요구들은 어떤 가치를 강조하고 사람들이 어떻게 행동하길 기대하는지에 관해 어려운 선택을 하게한다. 결과와 배려를 강조하는 문화를 가진 조직을 쉽게 찾을 수는 있지만 이 조합은 직원들을 혼란스럽게 할 수 있다. 직원들은 개인의 목표를 최적화하고 무슨 수를 써서라도 결과를 내야할까 아니면 팀을 이뤄 일하고 협력과 공유된 성공을 강조해야 할까? 일, 사업 전략, 조직 설계의 본질적 특성상 직원들이 결과와 배려에 동일하게 초점을 맞추는 것은 어렵다.

이와는 대조적으로 배려와 질서를 강조하는 문화는 팀웍, 신뢰, 존경을 최고로 치는 업무 환경을 장려한다. 이 두 유형은 상호 강화하는 경향이 있다. 유익이 될 수도 있지만 과제도 있다. 강한 충성심, 인재의 보유, 분쟁 감소, 높은 헌신도를 얻을 수 있다. 반면 그룹 순응 사고, 의견일치에 기반한 의사결정 의존, 어려운 문제 회피, 우리와 그들을 구분하려는 경향은 극복해야 할 과제이다. 

결과와 배움에 보다 초점을 맞추려는 리더는 기업가정신과 변화를 유도하고자 할 때 배려와 질서를 억제하는 조합을 찾을 수 있다. 능숙한 리더는 기존 문화적 장점을 이용할 줄 알고 어떻게 변화를 시작해야 할 지 이해하고 있다. 그들은 팀원을 결속하기 위해 배려와 질서에 초점을 맞춘 문화의 참여적 특성에 의존할 수 있고 동시에 관계 네트워크를 통한 변화를 옹호하는 데 동료들과 신뢰를 가진 배움 추구 내부자를 확인할 수도 있다.

실제 기업들의 리더 선언문

배움: 테슬라
-나는 세계를 변화시키는 혹은 미래에 영향을 미치는 것들과 당신이 보는 곳에서 놀랍고 새로운 기술에 관심이 있다. ‘와! 어떻게 이런 일이?’ (Elon Musk, 설립자이자 CEO)

목적: Whole Foods
-세계에서 가장 위대한 기업들 대부분은 큰 목적을 가지고 있다. 더 깊고 초월적인 목적은 다양하고 상호연결되어 있는 이해관계자들 모두에게 의욕을 불러일으킨다. (John Mackey, 설립자이자 CEO)

배려: 디즈니
-개방적이고 다가가기 쉽고, 사람들을 공평하게 대하고, 사람의 눈을 바라보며 마음에 있는 것들을 말하는 것은 믿을 수 없을 정도로 중요하다. (Bob Iger, CEO)

질서: SEC
-규칙 제정은 위원회의 핵심 기능이다. 우리가 보안 시장을 위한 규칙들을 만들 때 우리가 따라야만 하는 많은 규칙들이 있다. (Jay Clayton, 회장)

안전: Lloyd’s of London
-스스로를 보호하기 위해 기업들은 노출될 수 있는 특정 위협이 무엇인지 이해하고 도움을 받을 수 있는 전문가들에게 물을 시간을 가져야만 한다. (Inga Beale, CEO)

권위: Huawei
-우리는 늑대 정신을 가지고 있다. 사자와 싸울 때 늑대들은 놀라운 능력을 가지고 있다. 승리에 대한 강한 열망을 가지고 잃을 것에 대한 두려움 없이 목적을 향해 나아가 모든 가능한 방법을 써서 사자들을 지치게 만든다. (Ren Zhengfei, CEO)

결과: GSK
-나는 우리 스스로를 현대화시키는 매우 명확한 전략에 계속해서 초점을 맞추려 해왔다. (Sir Andrew Witty, 전CEO)

기쁨: Zappos
-즐겨라. 게임은 돈을 벌려고 할 때보다 뭔가를 더 하려고 할 때 훨씬 더 즐겁다. (Tony Hsieh, CEO)

이 여덟가지 유형은 문화에서의 매우 복잡하고 다양한 행동 패턴들을 진단하고 기술하는데 그리고 개별 리더들이 어떻게 문화에 맞추어 조정하고 문화를 형성해가는지를 모델화하는데 사용될 수 있다. 이 틀과 다차원 접근을 가지고 관리자들은 다음을 할 수 있다.

-조직 문화를 이해하고 문화의 의도된 그리고 의도하지 않은 효과들을 평가한다.
-문화에 관한 직원들의 관점에서 일관성 정도를 평가한다.
-그룹 성과를 높이거나 낮추는 데 영향을 줄 수 있는 하위문화를 확인할 수 있다.
-인수합병 시 서로의 문화들 사이의 차이를 명확히 찾아낼 수 있다.
-새롭게 합류한 임원들에게 빠르게 문화에 적응할 수 있게 하고 직원들을 가장 효과적으로 이끌 방법을 결정할 수 있게 도움을 준다.
-리더가 미칠 수 있는 영향을 결정하기 위해 개별 리더십과 조직 문화 사이의 일치 정도를 측정할 수 있다.
-열정적 문화를 설계하고 그것을 이루기 위해 필요한 변화를 전할 수 있다.

문화와 성과의 관계

과거에 효과있던 것이 미래에는 효과가 없을 수 있고 한 회사에서는 잘 작동하던 것이 다른 회사에는 그렇지 않을 수 있다.

전략과 리더십이 일치할 때 강한 문화가 긍정적인 조직 성과를 가져온다.

미국에 본사가 있는 동종 업계 최고의 소매업체의 사례를 보자. 이 회사는 최고의 고객 서비스를 제공하는 것을 최우선순위에 두었다. 이들은 직원들이 서비스를 제공할 때 자신들의 판단을 격려하는 ‘고객들에게 옳은 일을 하라’는 단순한 규칙으로 그것을 이루었다. 핵심적인 인재 교육은 모든 영업사원들이 전설이 되는 서비스 스토리를 만들 기회로서 고객들과 관계를 맺도록 돕는 것이었다.  직원들에게 고객의 관점에서 서비스를 정의하고, 고객들의 특정한 필요와 선호를 이해하기 위해 준비된 질문들로 고객들을 대하고, 고객들의 기대 이상을 제공하도록 상기시켰다.

다른 많은 소매업체들에서 확인할 수 있는 것과 같이 이 회사의 문화를 평가했을 때 결과와 배려의 조합을 특징으로 한다는 것을 확인했다. 하지만 다른 소매업체들과는 달리 이 업체는 매우 유연한 배움 지향적이고 목적에 초점을 맞춘 문화도 있었다. 한 고위 임원은 “우리는 고객들에게 좋은 것을 제공할 수 있는 한 자유를 부여합니다.”라고 설명했다.

또한 이 회사의 가치와 규범은 모든 사람들에게 매우 명확했고 조직 전체에 지속적으로 공유되었다. 이 업체가 여러 해 동안 새로운 영역과 지역으로 확장할 때 리더는 자신들의 소중한 문화를 희석시키지 않고 고객 중심 초점을 유지하기 위해 분투했다. 이 회사는 전통적으로 자연스러운 문화 전파자가 되는 내부 인원들을 리더로 키워내기는 했지만 회사가 성장하면서 외부에서 사람들을 채용해야 했다. 이 회사는 새로운 리더을 주의 깊게 평가하고 새로운 리더에게 핵심 가치와 규범들를 강화하는 과정을 제공함으로써 자신들의 문화를 보존했다.

이 회사는 전략과 리더십을 문화에 강력하게 일치시킴으로써 차이를 만들었다. 눈에 띠는 고객 서비스를 제공하려면 성취, 흠잡을 데 없는 서비스, 그리고 자율과 창의를 통한 문제 해결을 강조하는 문화와 마음가짐이 필요하다. 놀라울 것 없이 이와 같은 특징들은 견고한 성장과 국제적 확장, 많은 고객 서비스 상 수상, 일하기 좋은 회사 목록에 오름 등 다양한 긍정적 성과들을 가져다 주었다.

미래를 위한 리더의 선정과 개발에는 앞을 내다보는 전략과 문화가 필요하다.

한 농업 기업의 최고경영자가 적대적 매수에 대한 소문을 떨쳐내면서 은퇴할 계획을 세우고 있었다. 이 CEO는 회사에서 20년 이상 근무한 내부인사 한 명을 적극적으로 후계자로 훈련시키고 있었다. 우리 분석에 의히면 이 회사는 배려와 목적을 강하게 강조하는 조직문화를 가지고 있었다. 한 리더가 회상하듯 입사했을 때 대가족의 일원이 된 것 같은 느낌이었다고 한다.

이 후계자 후보는 조직 문화를 이해하고 있었지만 회사의 다른 사람들에 비해 더 위험회피적(안전)이고 전통을 중시(질서)했다. 매수 소문이 있자 고위 리더들과 관리자들은 좀 더 공격적이고 행동 지향적인 성향을 갖는 사람이 필요하다고 CEO에게 건의했다. 이사회에서는 내부 후보자와 함께 외부 인사도 고려하기로 했다.

세 명의 외부 후보자가 나타났다. 한 명은 현재 문화(목적)와 잘 맞았고, 다른 한 명은 위험을 감수하고 혁신적인(배움) 사람이었고, 나머지 한 명은 강력한 추진력과 경쟁적인(권위) 사람이었다. 숙고 후 이사회는 권위 유형의 매우 경쟁적인 리더를 선택했다. 적극적 투자자가 적대적 매수를 하려고 했을 때 새로운 CEO는 위태로운 상황을 헤쳐갈 수 있었고 회사를 독립적으로 유지했으며 동시에 성장 준비를 위한 재구조화도 시작했다.

합병 시 보조적 강점 기반으로 새로운 문화를 만드는 것은 통합에 속도를 내고 장기적으로 더 높은 가치를 창출할 수 있다.

인수합병은 가치를 만들 수도 있고 파괴할 수도 있다. 많은 연구들에서 통합 성공과 합병 후 성과를 결정하는 데 가장 빈번하게 간과되는 것이 문화적 역학임을 보여주고 있다.

예를 들어 합병된 국제적인 식품 회사의 고위 리더는 조직 문화에 열심히 투자했고 두 회사의고유한 강점과 차별화된 유산을 보존하고 싶었다. 문화 진단 결과 리더들이 계획하려고 했던 중요한 차이들이 있음에도 공유된 가치와 결합된 문화의 기초가 될 수 있는 호환성 분야가 확인되었다. 두 회사는 모두 결과, 배려, 질서를 강조했고 고품질 식품, 좋은 서비스, 직원들에 대한 공정한 대우, 지역적 마음가짐 유지에 높은 가치를 두었다. 하지만 한 회사는 보다 하향식으로 운영되었고 리더의 행동에서 권위에 해당하는 점수가 상당히 높은 수준이었다.

두 회사가 팀웍과 지역공동체에 대한 투자에 가치를 두고 있었기 때문에 리더들은 배려와 목적에 우선순위를 두기로 했다. 동시에 그들은 하향식 권위 문화를 새로운 상점 형식과 온라인 판매에서 혁신을 장려할 수 있는 배움 유형 문화로 전환할 필요가 있었다. 한 고위 리더는 이전의 규범서에 의해서가 아니라 완전히 다른 것을 해야할 필요가 있었다고 말했다.

일단 그들이 하나의 문화에 동의하자 활발한 진단 과정이 진행되었고 두 회사가 개인적 유형을 가지고 있고 서로에게 다리가 되어 줄 수 있는 것에 가치를 두고 있음이 확인되었다. 우선순위를 명확히 하고, 진실된 관계를 만들고, 새로운 문화를 생활화하는 팀 규범을 만드는 것을 강조하는 문화 지지 프로그램을 상위 30개 팀을 대상으로 시작했다.

마지막으로 새로운 조직의 구조적 요소들을 문화를 고려해 재설계했다. 채용, 인재 평가, 교육 훈련, 성과 관리, 보상 및 승진 시스템을 아우르는 리더십 모델을 개발했다. 조직 변경 시에 이와 같은 설계는 종종 간과된다. 하지만 만약 시스템과 구조가 문화와 리더십 스타일과 일치되지 않으면 발전은 탈선할 수 있다.

역동적이고 불확실한 환경에 놓인 조직들은 보다 더 기민해져야 하고 이때 배움이 중요해진다.

우리가 연구한 모든 기업들에서 결과가 가장 일반적인 문화유형인 것은 놀랍지 않다. 리더들이 열정적인 문화를 만드는 걸 돕는 십년 동안 우리는 예측하기 어렵고 복잡해지는 환경에 대응해 혁신과 민첩함을 장려하기 위해 배움을 우선시하는 명확한 경향이 있음을 확인했다. 전체 기업들을 대상으로 할 때 배움은 네 번째 정도의 우선순위를 갖지만 소프트웨어, 기술, 무선장비와 같은 좀 더 새로운 산업에 속하는 200명 이하의 소규모 기업들에선 배움을 더 높은 우선순위에 뒀다.

실리콘밸리에 있는 한 회사는 독특한 기술과 최고의 공학 인재들에 투자했음에도 혁신과 경영 모델 파괴로 확장되는 분야에서 더 새롭고 민첩한 경쟁자들이 출현하면서 수익 성장률이 감소하기 시작했다. 기업의 리더들은 경영을 위한 차별화로서 문화를 바라보고 문화를 진단, 강화, 발전시키기로 했다. 이 기업의 문화는 결과에 강하게 초점이 맞추어져 있었고, 팀 기반(배려)이고, 탐구적이었다(기쁨과 배움의 조합)

전체 경영전략을 살펴보고 직원들로부터 의견을 청취한 후 리더들은 배움에 좀 더 초점을 맞춘 문화를 추구하기로 하고 이를 일상적 업무에서 조직의 새로운 언어로서 채택했다. 관리자들과 직원들은 혁신과 탐구를 어떻게 강조할 수 있을 지에 대해 대화를 시작했다. 문화를 바꾸는 데는 시간이 걸리지만 이 회사는 단 1년 만에 눈에 띄는 변화를 만들어냈다. 더 큰 경쟁과 합병 속에서 긴박한 판매를 해야 했던 때에도 직원 몰입도 점수는 높아졌다.

강한 문화는 전략과 불일치될 때 상당한 골칫거리가 될 수 있다

우리는 고객 기대, 규제 요구, 경쟁 역학의 유례없는 변화가 일어나기 시작한 산업에 속한 유럽 기반의 산업 서비스 회사를 연구한 적이 있다. 전통적으로 비용을 강조했던 이 회사의 전략은 이 변화에 서비스 차별화 요소를 도입해야 했다. 하지만 기업의 강한 문화가 성공에 장애물이 되었다.

진단 결과 이 회사는 매우 결과 지향적이었고, 배려와 질서를 추구했고 권위가 강조되는 하향식 문화를 가지고 있었다. 이 회사의 리더들은 목적이 이끄는, 개방적인, 팀웍이 있는 문화로 바꾸고자 했다. 이를 위해 배려와 배움, 목적이 우선적으로 추구되어야 하고 권위와 결과는 후순위로 줄여야 했다.

현재의 문화는 여러 해 동안 조직에 잘 스며있었고 회사가 속한 산업도 효율과 결과를 강조했기 때문에 이 변화는 특히 도전적이었다. 대부분의 관리자들은 여전히 과거의 문화를 강점으로 여기고 그것을 유지하고자 싸웠다. 이는 새로운 전략 방향의 성공을 위협했다.

어떤 조직에서든 문화를 변화시키는 일은 어려운 일이기는 하나 불가능하지는 않다는 점을 이 회사는 깨달았다. CEO는 리더들이 문화 변화에 좀 더 편안하게 느끼도록 하는 새로운 리더십 개발 및 팀 코칭, 훈련 프로그램을 도입했다. 사람들이 떠날 때 이 회사는 배려와 같은 가치를 지지하고 공유된 목적에 강조점을 두는 새로운 리더들은 선택했다. 이 전략적이고 문화적인 변화의 유익은 통합된 서비스 제공, 강력한 성장을 이루게 했다.

문화 변화를 위한 네 가지 방법

경영 계획을 만들고 실행하는 것과는 달리 어떤 기업의 문화를 변화시키는 것은 조직 내에 있는 사람들의 감정적이고 사회적인 역학과 불가분의 관계가 있다.

열망을 명확히 설명하라

새로운 전략을 정의하는 것과 똑같이 새로운 문화를 만드는 것도 조직 전체에서 공개적으로 논의될 수 있는 틀을 이용해 현재의 문화를 분석하는 데서 시작해야 한다. 리더들은 문화가 만들어내는 결과가 무엇인지 그리고 문화가 현재의 그리고 예상되는 시장과 경영 환경과 얼마나 일치하는지 아닌지를 이해해야만 한다. 예를 들어 현재 주요한 문화 유형이 결과와 권위인데 산업이 급격하게 변화하고 있다면 배움과 기쁨으로 변화하는 것이 적절할 수 있다.

열망이 있는 문화는 기술 기업이 치열해지는 경쟁에서 민첩함과 유연성을 추구하려는 것과 같이 조직의 계획을 안내하는 대원칙을 제안한다. 변화는 현재의 경영적 도전과 기회뿐만 아니라 열망과 트렌드 관점에서 체계화될 수 있다. 문화는 어느 정도 모호하고 숨겨진 특징이 있으므로 시장 압력 혹은 성장 과제와 같이 실재하는 문제들을 언급함으로써 사람들이 변화의 필요를 이해하고 이것에 연결될 수 있도록 도울 수 있다.

목표로 하는 문화와 맞는 리더들을 선정하고 성장시켜라

리더들은 모든 영역에서 변화를 장려하고 실제 업무영역에서 안전한 환경을 조성함으로써 변화를 위한 중요한 촉매 역할을 한다. 리더 후보자들은 조직의 목표와 얼마나 일치하는지를 기반으로 평가되어야 한다. 조직문화와 개인 리더십 유형 둘 다를 평가하는 단일 모델은 이 과정에서 중요하다.

원하는 변화를 지지하지 않는 현재의 리더들은 문화와 전략 방향 사이의 중요한 관계에 대한 교육 훈련을 통해 변화에 참여시킬 수 있다. 문화 변화의 타당성, 유익, 개인적 영향을 이해하고 나면 기존의 리더들도 종종 변화를 지지하곤 한다. 하지만 변화는 이직을 가져올 수 있다. 어떤 사람들은 자신들이 조직에 맞지 않는다 느껴 떠나기도 하고 어떤 이들은 필요한 변화에 장애물이 되기에 떠나는 걸 요구받기도 한다.

변화의 중요성을 강조하기 위해 조직적 대화를 이용한다

공유된 규범과 신조를 바꾸고 조직 내에서 명확히 이해하기 위해 조직원들은 변화에 대해 서로 이야기할 수 있다. 현재의 문화와 원하는 문화 유형에 대해 논의하고 고위 리더들이 나아가고자 하는 방향과 어떤 차이가 있는지를 논의해야 한다. 직원들은 자신들의 리더들이 새로운 경영 성과, 이를테면 분기 이익 대신 혁신을 이야기하고 있다는 점을 인식하기 시작하면 스스로가 긍정적 피드백을 위해 다르게 행동하기 시작할 것이다.

로드쇼, 경청 여행, 구조화된 그룹 토론 등 다양한 유형의 조직적 대화는 변화에 도움이 된다. 소셜미디어를 이용해 상위 관리자들과 실무자들 사이에 대화를 이끌 수도 있다. 영향력 있는 변화 사례는 자신들의 언어와 행동으로 변화에 대한 지지자가 될 수 있다. 대화와 폭넓은 토론을 조성하여 문화에 의미있는 변화를 가져오고 직원들도 참여시킬 수 있다.

조직 구성을 통해 원하는 변화를 강화하라

기업의 구조, 시스템, 프로세스가 원하는 문화와 전략과 일치하고 지지될 때 새로운 문화유형과 행동들을 추구하는 게 훨씬 쉬워진다. 예를 들어 성과 관리도 직원들에게 원하는 문화를 내재화시키는 데 이용될 수 있다. 조직이 성장하여 새로운 사람들이 들어오기에 교육훈련도 목표로 하는 문화를 강화시킬 수 있다. 중앙집중화의 수준과 조직 구조상에서의 다양한 계층 수준도 원화는 문화에 맞는 행동들을 강화하기 위해 조정될 수 있다. 조직 구조가 사람들이 조직 내에서 생각하고 행동하는 데 근본적인 영향을 미친다는 것은 연구들을 통해 알려져있다.

이 모든 것을 함께 사용하기

한 전통적인 제조회사는 완전한 해결책을 찾으려고 이 네 가지 방법을 모두 사용했다. 전략을 다시 세우는 것에서 변화를 시작했고 주요한 브랜드 캠페인으로 이를 강화했다. 경영자는 회사의 문화가 변화에 대한 가장 큰 장애물임과 고위 리더들이 문화를 변화시키는 데 가장 큰 역할을 한다는 점을 이해했다.

조직문화는 결과가 주요 동력이었고 다음으로 배려와 목적이 뒤를 잇는 것으로 나타났다. 목적의 경우 해당 산업분야에서 일반적으로 나타나는 양상에 비해 상당히 강했다. 한 직원은 “지역공동체에 차이를 가져오기 위해 독특한 욕구,지원,참여를 추구하면서 지구에도 좋은 일을 하는 것에 초점을 맞춘 재능있고 헌신된 사람들이 모인 곳”으로 회사를 설명했다. 조직문화는 수평적 의사결정 과정을 가지고 상당히 협력적이었으나 리더들은 하향식, 계층적, 정치적이었다. 이러한 경향에서는 위험을 감수하는 문화를 장려하지 못한다.

고위 리더들은 회사 문화의 강점과 자신들의 유형과의 차이를 살펴보았고 회사의 전략적 바램을 달성하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 논의했다. 리더들은 좀더 위험을 감수하고, 자율성을 부여하고, 계층구조를 완화하고, 집중화된 의사 결정을 분산화하는 것이 필요하다는 데 동의했다. 경영자는 리더들이 문화를 지지하고 고객들에게 더 초점을 맞출 수 있는 시간을 부여하면서 경영 일선의 리더들 팀을 다시 구성했다.

100명의 중간 관리자들을 2년에 한번씩 열리는 리더십 컨퍼런스에 초대했다. 이를 통해 명확한 문화적 우선순위에 따른 조직 변화 계획의 입력물, 피드백, 상호창출을 위한 플랫폼을 수립했다. 경영자는 이 관리자들을 중요한 경영상의 과제에 초점을 맞춘 팀들에 배치했다. 각 팀은 아이디어를 얻고, 해결책을 도출하고, 발견한 것들을 회사에 피드백하기 위해 회사 외부로 나갈 필요도 있었다. 이 계획은 중간 관리자들에게 배움에 기반한 문화를 조성하는 데 있어 더 큰 자율성을 부여함으로써 변화에 중요한 역할을 하도록 했다. 이와 같은 전략은 문화를 변화시키는 데 뿐만 아니라 실제 경영 성과 상의 이익을 가져오는 데에도 기여했다.

경영자는 혁신적 아이디어를 내고 파격적인 업무 스타일을 가진 직원들을 확인할 수 있는 프로그램도 시작했다. 이러한 사람들을 중요한 혁신에 대응하는 프로젝트 팀에 배치했다. 이 팀들은 핵심적인 영업 지표와 문화 변화와 직원 참여 부문에서 즉각적인 개선 결과들을 얻어냈다. 새롭고 혁신적인 해결책들로 단 1년 만에 직원 헌신도와 소비자 만족도가 크게 향상되었다.

결론

위와 같은 방법들을 이용해 조직 성과에 중요한 영향을 미치는 조직 문화를 변화시킬 수 있다. 먼저 리더들은 자신의 조직이 운영되는 문화를 인식해야만 한다. 그런 다음 원하는 방향의 문화를 정의할 수 있다. 이후 염원을 명확히 하고, 리더 그룹을 재정비하고, 조직적 대화를 추진하고, 조직 구조를 재편함으로써 변화를 이끌어 낼 수 있다. 문화를 가지고 이끄는 것은 오늘날 기업들에게 남겨진 얼마 되지 않는 지속 가능한 경쟁 우위 중의 하나가 될 수 있다. 성공적인 리더들은 문화를 골칫거리로 여기는 것을 멈추고 이를 기초적인 경영 도구로 활용한다.

출처: Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng, The leader’s guide to corporate culture, HBR, 2018. Jan-Feb.
[어떤 조직에 속한 사람들이든 공통적으로 가지고 있는 생각은 ‘좋은 리더를 만나고 싶다’는 것이리라. 다양한 조직, 특히 기업에서는 리더의 역량이 매우 중요하다. 열정을 가지고 입사한 사람들도 제대로된 리더를 만나지 못하면 이내 열정을 잃고 그 직장을 떠나기 때문이다. 성공하는 조직에는 성공적인 리더가 반드시 있다. 이 글에선 어떻게 하면 조직 내에 잠재력 있는 리더 후보자를 선택하고 잠재력을 역량으로 발전시킬 것인지를 논하고 있다. 각 조직의 인사 담당자 혹은 리더십 개발 담당자들에게 도움이 될 만한 내용이라 생각한다.]

전 세계 많은 조직들은 성공의 핵심이라 할 수 있는 리더십 개발에 실패하고 있다. CEB(Corporate Executive Board)의 연구에 따르면 66%의 회사가 높은 잠재력을 가진 직원을 확인하고 그들이 더 발전하도록 돕기 위한 프로그램에 투자하고 있는데 그 중 24%만이 해당 프로그램이 성공적이라 했다고 한다. 회사에서 리더를 키우는 데 확신이 있다고 답한 비율은 3년 전에도 17%밖에 되지 않았는데 이번엔 단 13%였다. 세계에서 가장 큰 기업들의 30%는 외부에서 새로운 CEO를 데리고 왔다고 한다.

문제는 내부 인재 부족이 아니다. 우리는 리더의 능력과 연관된 예측변수들을 확인했다. 첫째는 적절한 동기이다. 이것은 일반적으로 크고 집합적인 목표를 추구하려는 강력한 헌신이라 할 수 있는데 맥락에 따라 달라진다. 예를 들어 자선단체와 투자은행의 리더는 다른 종류의 동기가 필요할 것이다. 이 변수는 쉽게 점수매겨지거나 개인 간에 비교할 수 있는 것이 아니다. 하지만 호기심, 통찰, 참여도, 투지는 측정되고 비교될 수 있다. 우리 데이터베이스 안에 있는 전세계 관리자들을 이 네 가지 지표로 평가했을 때 그들 중 72%는 임원의 역할을 하도록 성장할 잠재력을 가지고 있었다. 그 중 9%는 경쟁력 있는 CEO가 될 자질을 가졌다.

불운하게도 많은 조직들은 자신들의 차세대 리더를 어떻게 키워야 할지 잘 알지 못하고 있다. 이는 사람들의 성장을 제한하고 결국 직원들의 헌신도를 떨어뜨려 이직을 고려하게 만든다. 최근 갤럽의 조사에 따르면 미국 매니저의 51%는 자신들의 직무와 회사가 단절된 느낌을 받고 55%는 다른 곳에서 기회를 찾고 있다고 한다. 미국에서 가장 인기가 많은 구직 웹싸이트인 Indeed.com는 71%의 직원들이 적극적으로 새 일을 찾고 있거나 새로운 일을 시작한다고 보고했다. 평균 이직률(75%는 자발적임)은 지난 6년 동안 지속적으로 증가하고 있다. 2016년 미국의 평균 이직률은 20.3%를 기록했고 인기많은 직종에선 훨씬 더 높다. 다른 나라들의 통계도 이와 비슷하다.

낮은 몰입도와 높은 이직률은 조직엔 심한 손실이다. 특히나 이미 많은 투자를 한 잠재력 있는 사람들이 회사를 떠난다면 더욱 그렇다. 어떻게 하면 회사들이 인재의 낭비를 막고 보다 효과적인 인재개발 프로그램을 만들 수 있을까?

첫째, 조직에서 리더십 역할을 위한 가장 중요한 역량이 무엇인지 결정해야 한다. 큰 회사에서 고위 임원들에게 중요하다고 생각하는 7가지 역량은 결과 지향, 전략 지향, 협력과 영향력, 팀 리더십, 조직 역량 개발, 리더십 변화, 시장 이해이다. 이에 더해 많은 회사들이 여덟 번째 역량으로 포괄성을 든다.

둘째, 차기 관리자의 잠재력을 엄격히 평가한다. 동기의 적절성을 확인하고 호기심, 통찰, 참여도, 투지 측면에서 그들에게 주의 깊게 점수를 매긴다.

셋째, 다양한 역할에서 필요로 하는 역량에 맞는 각 특징들에서 사람의 강점을 보여주는 성장 지도를 만든다.

넷째, 잠재력을 가진 후보자에게 적절한 성장 기회를 제공한다. 여기에는 직무 순환 및 승진, 목표가 있는 코칭 및 지원 등이 포함된다.

Japan Tobacco, Prudential PLC, the British multinational life insurance and financial services group과 같은 회사들은 자신들의 인재 개발 프로그램 및 내부 리더십 양성 강화를 위해 위와 같은 방식을 사용하였다. 이를 위해선 고위 임원들의 관심과 인적자원 기능에 투자가 필요했다. 하지만 아무런 조치를 취하지 않는 것의 비용이 더 크다. 똑똑하고 유능한 관리자들의 경쟁이 전 세계적으로 달아오르고 있으니 조직들은 자신들의 경영자들을 값비싼 외부 인재들로 채우면서 내부 인재를 무시하거나 사기를 꺾을 수는 없다.

필요와 기술을 읽기

어떤 조직이 요구되는 역량에 대한 관리자의 잠재력 지도를 시작하기 전에 정확하게 필요한 것이 무엇인지 결정해야 한다. 이것은 사업 영역에 따라 달라질 것이다. 민간 부문에 최근 합병된 회사라면 결과 지향에 우선순위를 두고 싶어할 것이고, 디지털 시대에도 살아남으려고 하는 구식의 은행이라면 정확한 시장 이해와 전략 지향을 필요로 할 수 있다.

요구조건은 회사 내에서의 역할에 따라서도 달라질 것이다. 한 제약 회사 이사회의 역량을 생각해보자. 사업 본부는 장래 3년을 고려해야 한다고 해보자. 모든 고위 경영자와 같이 CEO는 강력한 전략 및 결과 지향 역량을 가져야만 한다. 하지만 이 회사는 디지털 시대에 적응하고 구성원을 더 다양하게 하고 일하는 방식을 유연하게 하고자 했다. 그래서 이사회도 포괄성과 리더십 변화를 우선순위로 강조했다. 새로운 전략 실행을 전망하는 임무를 맡게되는 CFO에 대해서는 협력과 영향력, 리더십 변화, 전략 지향이 반드시 갖추어야 할 역량이었다. 전략 및 문화 변화 그리고 예산에 책임이 있는 본부 리더에 대해서는 결과 지향, 조직 역량 개발, 팀 리더십, 포괄성이 핵심 역량이 되었다.

당신의 조직도 고유하게 가지고 있는 과제와 목표 관점에서 경영층의 역할에서 가장 중요한 역량을 확인하는 것을 목표로 해야 한다. 우리는 각 역할에 적합한 역량들에 필요한 능숙함 정도를 1에서 7로 점수를 매길 수 있도록 표를 만들었다. 고위 임원들의 경우는 해당 역할에 중요한 역량들에서 최소 4점을 얻어야 하고 CEO의 경우는 최소 5 이상이어야 한다.

이 과정을 통해 좀 더 낮은 단계의 관리 업무를 하는 데 필요한 핵심 기술에 대한 생각도 더 명확히 할 수 있다. 하지만 모든 직위에서 모든 역량이 높은 수준을 요구하고 싶은 유혹에서 벗어나야 한다. 완벽한 리더는 결코 찾지 못할 것이다. 맥킨지와 함께 수행한 연구에서 47개 회사 5천명을 대상으로 점수를 매겼는데 6점 이상의 평균 능숙도를 가진 사람은 1%였고, 5점 이상은 단 11%에 불과했다. 가장 높은 직위에서조차 대부분의 역량에서 평균 정도의 점수를 찾아야 할 것이고 두 세 분야에서만 뛰어난 점수를 얻은 사람을 볼 수 있을 것이다.


다음 단계는 미래 리더의 현재 역량과 성장 잠재력을 포괄적으로 평가하는 것이다. 이것은 후보자들의 직무 경헙에 대한 깊이 있는 리뷰를 통해 할 수 있다. 직접 질문을 하거나 상사, 동료와 대화하거나 보고서를 볼 수 있다. 사람들 혹은 동료들에게 최선의 정보를 얻기 위해선 개방형 질문을 하라. 예를 들어 관리자들의 투지를 알고 싶다면 뭔가 잘못되었을 때 어떻게 대응했는지를 물어라. 조직 역량 개발에 대한 역량을 평가하려면 그들이 멘토링을 했던 사람들에 대해 자세히 물어보라. 

이 정보를 기초로 중요한 세 번째 단계인 각 후보자가 성공할 것 같은 지점을 예측할 수 있다. 30년 동안의 경험을 통해 각각의 개별 특징들을 리더십 역량으로 어떻게 변화시키는지에 대한 패턴을 이용할 수 있다. 호기심은 다른 여덟 가지 역량과 주요하게 연결되어 있어 이 부분에 높은 점수를 얻었다는 것은 발전 가능성이 있다는 것을 말해준다. 하지만 다른 세 가지 특징은 서로 다른 역량들과 각각 연관되어 있다. 예를 들어 통찰은 전략 지향과 시장 이해 능력의 지표가 될 수 있다. 투지면에서 높은 점수를 받은 사람들은 결과 지향 및 리더십 변화 역량에서 강점을 나타낼 잠재력을 가지고 있다고 볼 수 있다. 참여도가 높은 이들은 팀 리더십, 협력과 영향력, 조직 역량 개발 역량에서 강점을 보일 가능성이 있다.

떠오르는 리더들의 현재 역량과 각 영역에서의 성장 잠재력 평가를 통해 조직에서 더 개발하고 성공할 위치에 훨씬 적합한 이들을 기를 수 있을 것이다. 이를 통해 미래에 경영진에 적합한 사람들의 풀(pool)을 마련할 수 있을 것이다.

세계적 제조사의 사례로 이와 같은 방식이 작동하는 것을 설명하고자 한다. 이 회사의 CEO는 1년 후에 퇴직하게 되어 이사회는 최고경영자를 대체할 사람을 결정하고자 했다. 우리는 X와 Y라는 두 내부 후보자를 살펴보았는데 두 사람 모두 강점을 가지고 있었지만 상당히 다른 프로파일을 보였다. 이 회사의 핵심 사업에서 베테랑 운영자였던 X는 결과 지향과 시장 이해 역량이 더 높았다. 하지만 투지, 통찰, 호기심에서 낮은 점수를 얻어 성장 잠재력은 한계를 가지고 있었다. 새로운 사업을 경험해왔던 Y는 현재 역량은 약간 약했지만 모든 특징들에서 강점을 보여 보다 높은 잠재력을 가진 것으로 나타났다.

이사회는 이와 같은 점들을 이야기할 때 열띤 토론이 뒤따랐다. 한 선임 임원은 후보 X의 약간 높은 역량 수준과 핵심 사업에 대한 경험을 높게 보고 단호하게 X를 임명해야 한다고 주장했다. 또 다른 임원은 높은 잠재력으로 인해 Y를 선호했다. 세 번째 임원은 1년 안에 자질있고 경쟁력도 갖춘 최고경영자를 외부에서 찾자고도 했다. 결국 이 그룹은 창의적인 해결책에 도달했다. 현재 경영자가 1년을 더 머물고 그 동안 내부 후보자와 이들의 성장을 볼 수 있는 프로그램을 개발하자는 데 의견을 모았다.

높은 잠재력을 가진 사람을 리더로 세우는 데 핵심이 되는 네 번째 단계는 잠재력과 현재의 역량 사이의 간극을 줄이는데 필요한 기회, 코칭, 지원을 하는 것이다. 예를 들어 호기심이 많고 통찰력이 있는 사람은 전략 기획 및 혁신 프로젝트를 수행하게 할 수 있다. 투지가 있는 사람은 업무를 순환시키거나 문화 변화 노력에 참여할 필요가 있다. 높은 수준의 참여도를 가진 사람에게는 작은 팀을 맡기고 핵심 고객들과 함께 일하도록 할 수 있다.

잘 계획된 직무 순환도 중요하다. 823명의 성공적인 고위 임원들에 대한 조사에서 경력을 가속화시키는 가장 중요한 방법은 업무 확장 및 직무 순환이 가장 주요한 것으로 나타났다. 

가장 효과적인 순환은 개인의 성장 필요에 맞추는 것이 좋다. 예를 들어 결과 지향을 강화하려면 수익/손실 책임, 해외 스타트업 계획 등을 맡기면 좋다. 목적이 포괄성 역량을 강화하는 것이라면 지역 사업과 조직간 기능 순환을 맡기는 것도 좋은 방법이다. 

높은 잠재력을 강점과 기회로 만들기 위해 개별 코칭과 그룹 조정 등을 제공할 수 있다. 이 글로벌 제조사는 CEO 대체를 준비하기 위해 후보자 X에게는 사람들과의 관계 역량을 키울 수 있는 코칭을 제공했고 후보자 Y에게는 시장 이해와 포괄성 역량을 향상시키기 위해 다양한 지역에서의 수익/손실 강화를 이끄는 임무를 부여했다. 1년 후 해당 후보자들을 다시 평가했는데 Y의 성장이 X를 앞질렀다. 이사회는 인수합병을 포함해 주된 변화 프로그램과 성장 계획을 성정공적으로 이행했던 Y에게 CEO 직무를 제공하기로 결정했다. Y는 회사의 운영 수익을 네 배로 증가시켰고 그 동안의 수익 체증은 3%에서 11%로 증가했다.

아시아의 한 글로벌 제조사는 다양성 계획의 느린 진전에 관심이 있었다. 이 계획의 목적 중의 하나는 여성 직위를 향상시키는 것이었는데 아직까지는 높은 잠재력이 확인된 사람들이 없었다. CEO는 잠재력과 경쟁력에 대해 인사팀장에 의해 선정된 10명의 여성 관리자를 평가하는 실험 프로그램을 시작하기로 했다. 평가 결과 대부분의 후보자들이 장래에 고위 임원으로서 성공하는데 필요한 태도들을 갖추고 있었다.

기획 부서에 근무하는 Z라는 한 여성도 후보자로 선정되었다. 그녀의 강한 호기심과 참여도로 인해 평균 잠재 역량은 4.7로 높았다. 하지만 평균 현재 역량 점수는 2.6으로 낮았다. 전략 지향, 조직 역량 개발 등의 몇몇 영역에서 보다 고위 직무에 필요로 하는 수준에 부족했다.

하지만 이 회사는 그녀가 위와 같은 기술들을 키워가는 걸 돕는데 실패했다. 그녀에게 팀을 관리하거나 전략적 프로젝트를 이끄는 등의 업무가 주어지지 않았다. 그녀의 상사는 부담이 된다는 것을 걱정했고 그와 같은 큰 임무들을 맡기지 않았다. 때문에 Z는 자신감이 부족해졌다.

하지만 평가 결과는 이와 같은 태도를 바꾸는 데 도움이 되었다. 그녀의 부서에서 모든 동료들 중 가장 높은 잠재력 점수를 가지고 있는 사람으로서 Z는 보다 도전적인 과업을 해내기 시작했다. CEO는 큰 미국 자기업에서 전략을 담당하는 역할을 부여했고 그녀가 사업 프로그램을 수행하도록 지원했으며 인사팀장이 그녀의 멘토가 될 수 있도록 요청했다. Z는 1년 반 동안의 해외 다국적 프로젝트를 수행했고 훌륭한 팀 구축가이며 전략가라는 것을 증명했다. CEO는 그녀를 본사로 데려와서 제휴관리 팀장으로 승진시켰다.

X, Y, Z의 이야기는 조직은 현재 역량과 개발가능성 있는 잠재력 사이에 트레이드 오프 관계가 있다는 사실을 보여준다. 최고위 리더의 적절한 추정은 보다 덜 위험하고 보다 효과적인 방식으로 주어진 과업을 이루도록 할 수 있을 것이다.

더 많은 조직들이 이 모델을 따라야 한다. 높은 잠재력 발견, 핵심 역량에서의 성장을 위한 역량 이해, 성공에 필요한 경험과 지원을 제공하는 것에 초점을 맞춘 인재 개발을 위한 과학적 방법은 앞으로의 시대에 비범한 경쟁력을 갖출 수 있게 할 것이다. 또한 이를 통해 더 많은 매니저들이 스스로가 훌륭한 리더로 변화될 수 있도록 도울 수 있다.

출처: Claudio Fernandez-Araoz, Andrew Roscoe, and Kentaro Aramaki, Turning potential into success: The missing link in leadership development, HBR 2017. 11-12월호


[하버드 비즈니스리뷰 2017년 9-10월호에서 Annie McKee라는 컨설턴트는 직장에서 행복하지 않은 이유 세 가지를 제시하고 그것에서 빠져나오기 위한 방법을 제안했다. 이번 글에선 직장에서 행복하기 위한 개인적 태도에 대한 조언을 소개한다. 어찌보면 당연한 이야기같다. 하지만 어짜피 일을 해야 하는 상황이라면 마음가짐이라도 바꿔보며 소소한 즐거움을 찾아볼 수 있다면 손해는 아닐 것이라 생각한다. 모든 직장인들이 일터에서 조금이나마 행복을 느끼며 살아가기를 바란다. 아래 글은 Annie McKee가 쓴 기사를 내맘대로 번역한 것이다]

첫 번째 단계는 당신이 일터에서 행복을 누릴 자격이 있다는 것을 받아들이는 것이다. 이것은 일이 성취의 주된 근원이 된다는 미신을 포기하는 것을 의미한다. 수 세기 동안 이것은 단지 굶주린 사람을 달래는 방법일 뿐이었다. 확신을 얻기 위해 많은 사람들이 여전히 낮은 임금과 가혹한 노동 조건에서 분투하고 있고 일은 힘들고 단조로운 것일 뿐이다. 하지만 연구들은 아주 사소한 일들에서도 성취감을 얻을 수 있다고 말해준다. 놀라운 점은 지식 노동자와 창의적 인재들로 성공한 고위임원들도 자신들의 일에서 진정한 의미를 찾지 못한다는 것이다.

일은 진정한 행복의 공급원이 될 수 있다. 여기서 진정한 행복이란 의미 있는 목적, 미래에 대한 희망적 관점, 진정한 우정을 위한 열정으로 하는 일상적 활동들의 깊고도 지속적인 기쁨을 말한다. 이 행복의 세 가지 요소를 장려하려면 우리는 먼저 행복을 조성하도록 하는 아주 개인적인 동기와 습관들을 철저히 조사해 봐야 한다. 왜 우리는 내내 일을 하는가? 이기고자 하는 야망과 욕망은 우리를 위해 봉사하는가 아니면 우리에게 상처를 입히는가? 왜 우리는 하길 원하는 것을 추구하기보다 해야만 한다고 느끼는 것에 매여 있는가? 이러한 물음들에 대답하기 위해 우리는 우리의 감성 지능을 깨울 필요가 있다.

함정에서 나와 행복으로

지난 수십 년 동안 심리학자들과 연구자들은 12가지 감성 지능 능력이 있다는 것에 동의해왔다. 이 능력들은 행복 함정을 피하거나 그것에서 빠져나오는데 도움이 될 수 있다. 감정적 자기 인식, 감정적 자기 통제, 조직적 인식은 구식의 마음가짐을 벗어 던지는데 특히 유용하다.

감정적 자기 인식은 당신의 느낌과 기분을 알아채고 이해하는 능력이고 그것이 당신의 생각과 행동에 어떻게 영향을 미치는지 인식하는 능력이다. 예를 들어 당신은 오전 8시 혹은 주말 동안의 이메일에 답하는 것과 같은 해야만 하는 것에 저항할 때 그룹에서 재외될 것 같은 두려움으로 불편해질 때를 인식할 수 있다. 조금 더 깊게 나아가면 이같은 두려움이 현재 업무 상황과는 상관이 없거나 거의 없다는 것을 알게될 수 있다. 이것은 오랫동안 마음을 지배해왔던 오래된 습관인 것 뿐일 수 있다.

인식이 출발점이지만 곧 행동이 필요하다. 이때가 감정적인 자기 통제가 시작되는 시점이다. 이것은 당신이 스스로에게 하고 있는 일이 무엇인지 이해할 때 일어나는 불편함을 견딜 수 있게 해준다. 예를 들어 당신이 밤에 불안해하지 않고 밤에 이메일을 확인하는 것을 알고 있다면 당신은 스스로에 관해 특별히 좋게 느끼지는 않을 것이다. 하지만 당신이 그 느낌을 제쳐두면 당신은 여전히 꼼짝할 수 없게 느낄 것이다. 자기통제(조절)은 또한 우리가 자신의 안전영역에서 벗어날 때 행동을 취할 수 있게 해 준다.

마지막으로 당신의 업무 환경에 대한 이해는 당신이 당신 내부에서 오는 것과 다른 사람 혹은 회사에서 오는 것을 구별하는 데 도움을 줄 수 있다. 예를 들어 당신 동료들이 모든 시간에 이메일을 읽고 보내는 것을 알고 있고 그래서 당신이 그것에 따르기 위한 압박에서 과도하게 일을 하게 된다면 어떨까. 당신은 선택을 해야 한다. 용감하게 관습에 저항하기로 하고 과로를 멈추거나 당신의 가치와 충돌하는 방식으로 계속 행동하거나. 과로에서 벗어나는 것이 더 큰 조직에서 미덕있는 세부 문화를 만듦으로써 당신 팀의 역학과 기대가 변할 수도 있다는 것을 인식하게 될 수도 있다.

목적, 희망, 우정

행복으로 가는 장벽을 제거하기 위해 감성 지능을 사용하는 것은 직장에서 더 큰 보람을 향한 여정의 첫 단계이다. 하지만 행복은 마법처럼 찾아오지 않는다. 일상적인 활동에서 의미와 목적을 적극적으로 찾고 자신과 타인 사이에서 희망을 조성하며 일터에서 우정을 쌓아야 한다.

의미와 목적

사무실에 앉아 있든 등산을 하든 가족들과 식사를 하든 인간은 의미를 찾는데 열중한다. 이유에 대한 열정은 에너지, 지성, 창의성에 연료를 공급한다. 보다 지혜롭게 하고, 혁신적이며, 적응가능한 일이 우리에게 긍정적인 감정을 일으킨다고 연구자들은 보고한다. 

목적은 일터에서의 행복에 강력한 동력이다. 하지만 너무 자주 이 동기의 원천을 자극하는데 실패한다. 제대로 작동하지 않는 조직, 나쁜 상사, 스트레스로 고전하고 있다면 일터에서 중요한 가치를 잃어버리거나 무시하기가 쉽다. 이렇게 되면 일터에서의 헌신도가 떨어진다. 의미가 없는 상태에선 헌신할 이유가 없다.

사람들이 일터에서 의미와 목적을 찾는 방식은 다르지만 몇 가지 비슷한 점도 있다. 우리는 관심있어 하는 이유를 위해 싸우고자 한다. 우린 창조하고 혁신하길 원한다. 우리는 문제를 고치고 일터를 개선하고 싶어한다. 우리는 배우고 성장하길 원한다. 여러 연구들에서 볼 수 있듯이 의미 있는 일은 중간급 관리자들에게 중요하다.

당신의 일에서 어떤 부분이 보람 있고 어떤 부분이 영혼을 파괴하는지 알아가게 되면서 당신은 시간을 어떻게 사용하고 경력상에서 무엇을 추구할 것인지 선택해야 할 것이다. 

희망

역경, 위기, 상실 등을 겪고 있을 때 희망은 그것으로부터 무엇을 얻겠는가에 있다. 그 희망이 어려운 삶 속에서도 매일 일어날 수 있게 해준다. 희망은 스트레스, 두려움, 짜증을 다루고 빡빡한 조직과 삶을 이해할 수 있게 해준다. 목적과 마찬가지로 희망도 부분적으로는 우리들 뇌에 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 우리가 낙관적으로 느낄 때 우리 신경계는 ‘싸우고 떠나자’ 모드에서 차분하고 행동할 준비를 하는 모드로 변화시킨다고 한다. 한 연구는 사람들이 긍정적인 느낌과 미래에 대한 비전을 불러일으키는 방식으로 코칭을 받을 때 부교감신경계를 담당하는 뇌 영역이 활성화됨을 실증했다. 호흡을 천천히 하게 되고 혈압이 내려가고 면역 시스템 기능이 좋아졌다. 우리는 보다 이성적으로 생각하고 감정을 더 잘 관리할 수 있다.

고용주들은 직원들에게 낙관주의와 긍정성을 스며들게 하기 위해 종종 비전선언을 이용하지만 불운하게도 아주 잘 만들어진 것도 사람들이 장기적으로 희망을 유지할 만큼 충분히 호소력이 있지는 않다. 일터에서 행복하기 위해서 우리는 책임과 기회가 개인이 추구하는 가치, 열망, 신조와 잘 맞는다고 느껴야 한다. 그리고 그곳에 이르는 길을 상상할 수 있어야 한다. 희망은 끔찍해 보이는 전망 앞에서도 진로를 계획하도록 우리를 격려하고 우리가 원하는 삶과 일이 어떤 방식으로 펼쳐질 지 연결할 수 있는 구체적이고 실천적인 조치를 취하도록 우리를 이끈다.

나는 단지 실망하게 될까봐 두려워서 큰 꿈으로부터 소심해지는 많은 사람들을 만났다. 하지만 난 믿는다. 잘못된 희망 같은 건 없다고. 희망은 마법이나 환상이 아니다. 희망은 격려하고 사려깊게 계획하고 구체적 행동을 이끄는 강력하고 긍정적인 감정적 경험이다.

우정

당신이 좋아하고 존경하는 사람들과 일하고 동료들도 당신을 좋아하고 존경한다면 일하러 가는 게 즐거울 것이다. 반대로 항상 감시받는 것 같고 업신여김을 받고 배제되는 느낌을 받는 곳에서 일한다면 깊은 불행에 빠지게 될 것이다. 스스로에게 상황이 참을만 하거나 일터에선 친구가 필요하지 않다고 말할 수도 있다. 하지만 그렇지 않다.

사실 좋은 관계는 성공적 조직의 뼈대이다. 다른 사람들에게 관심을 갖는 사람들은 시간, 재능, 자원을 기꺼이 내준다. 갤럽의 조사결과에 따르면 친밀한 직장내 관계는 직원들의 만족도를 50%까지 상승시킬 수 있고 직장에서 친한 친구를 가진 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 일곱 배나 더 헌신적으로 일한다고 한다. 상호 존중은 모두에게 득이되도록 분쟁을 해결하도록 우리를 장려한다. 우리가 있는 그대로 받아들여질 것이고 중요한 역할을 하고 있으며 팀의 일원이라는 것을 믿을 때 우리는 조직의 목표에 보다 헌신할 수 있다.

우리가 인간이기 때문에 일터에서의 호의적이고 긍정적인 관계가 중요한 것이다. 인류가 세상에 출현한 이래로 사람들은 부족을 이뤄 함께 일하고 함께 즐겼다. 현대의 조직은 부족과도 같다. 우리는 자부심을 갖게 하고 최선의 노력을 하고 싶도록 이끄는 그룹이나 회사에서 일하고 싶어한다.

우리는 또한 다른 사람들이 인간으로서 우리를 대하고 가치를 인정해주길 원한다. 우리는 이것을 다른 사람에게도 똑같이 해야한다. 우리가 타인에게 공감하고 그들도 우리가 잘 되기를 바란다는 걸 보게될 때 육체적으로나 심리적으로 힘을 낸다. 하버드에서의 한 연구는 ‘사랑’이 인생의 행복을 결정하는 가장 중요한 요소라 말한 바 있다. 사람들이 사랑(우정 포함)을 경험할수록 더 성공적이라고 한다. 심지어 재정적으로도. 

일터에서의 사랑? 대부분 사람들은 이런 생각을 피하고 미심쩍어 한다. 일터에서의 사랑이 종종 일어나는 걸 알고 있음에도. 하지만 일터에서 필요한 건 돌봄, 관심, 동지애에 기반한 사랑이다. 그러한 관계는 신뢰, 관대함, 기쁨의 근원으로 가득 차 있고 일을 재미있게 만든다.

결론

너무 많은 사람들이 성공하게 되면 행복도 따라올 것이라 믿고 있다. 작가이자 심리학자인 Shawn Achor는 “행복은 성공 이전에 온다”고 말한 바 있다. 일터에서 헌신하고 보람을 느끼고 가치있게 여겨짐으로써 생겨나는 긍정적 감정이 많은 유익을 가져다 준다. 뇌가 더 잘 작동하고, 보다 창의적이고 유연해지며, 힘도 더 나고, 결정도 현명해지고, 복잡한 것도 더 잘 다루게 된다. 아주 단순한 것이다. 행복한 사람들이 그렇지 않은 사람들 보다 더 나은 성과를 낸다.

이젠 일터에서 행복해져야 할 권리를 요구할 때다. 우리를 행복하지 못하게 가두는 함정에서 빠져나오자. 일터에서의 목적을 발견하고 살아내는 것에 초점을 맞추고 미래의 비전에 다가가며 동료를 진정한 친구로 바꿔감으로써 보람있는 일터에서의 삶으로 가는 여정을 시작하자. 이러한 것들이 인간성을 인정하고 상식적인 품위와 지속가능한 성공을 조성하는 데 도움을 준다. 일터에서 아이디어, 필요, 욕구만큼 중요한 것은 행복이다.

출처: Annie McKee, Happiness traps, HBR Sep-Oct 2017.


[직장에서 행복한 사람은 얼마나 될까? 하버드 비즈니스 리뷰 2017년 9-10월호에서 직장에서 행복하지 않은 개인적 측면의 이유 세 가지를 말한 기사가 있어 흥미롭게 읽었다. 여러 해 동안 컨설턴트로 일하고 있는 Annie McKee라는 필자는 개인적 야망에 집착해서, 해야만 한다고 생각하는 일들을 하느라, 과도하게 일해서 직장에서 행복하지 않다고 말한다. 기사의 뒷 부분에선 이와 같은 함정에서 빠져나오는 방법을 제안하기도 하는데 일단 기사의 앞부분, 직장에서 행복하지 못하는 이유를 소개한다.]

일터에서 불행하기엔 인생이 너무 짧다. 하지만 자신의 경력을 쌓아가는 데 자유로운 많은 직장인들은 열정을 잃고, 성취감을 못 느끼며, 비참해한다. 미국 노동자들의 3분의 2에 가까운 사람들이 지루해하고, 무심해지고, 싫증이 나고 있으며 계획, 프로젝트, 다른 사람들을 방해할 준비가 되어 있다는 것을 많은 연구들이 보여주고 있다. 난 이것을 이해할 수 없었다. 왜 많은 사람들이 불만족스러운 일, 높은 수준의 스트레스, 점점 다가오는 소진, 만성적 불행을 받아들이는 걸까? 왜 우리는 맞서지 않는 것일까?


2017년 초 미국 심리학회는 미국인들이 정치, 변화의 속도, 세계의 불확실성으로 인해 전에 없이 스트레스를 받고 있다고 보고했다. 하지만 행복에서 우리를 밀어내는 것이 항상 외부적인 것은 아니다. 때때로 우리는 스스로 그렇게 한다. 지난 30년의 리더십 상담을 통해 많은 사람들이 “행복 함정”에 빠진다는 것을 발견했다. 행복함정이란 우리를 옴짝달싹 못하게 하고, 불행하고, 결국엔 성공하지 못하게 하는 파괴적인 마음가짐과 일하는 방식을 말한다. 가장 흔하게 볼 수 있는 행복 함정 세 가지는 야망, 해야만 하는 것 같은 일을 하는 것, 너무 열심히 일하는 것인데, 이는 표면적으로 생산적인것 같아보이지만 심해지면 해롭다.

야망에 집착

목표를 달성하고 경력을 개발하려는 욕구는 우리가 최선을 다하도록 몰아친다. 하지만 야망이 과다경쟁과 승리에의 집착과 결합되면 문제가 발생한다. 우리의 행동이 우리 자신과 다른 사람들에게 미치는 영향을 보지 못하게 되고 관계가 깨지며 협력은 이뤄지지 않는다. 목표를 이루기 위해서 목표만을 쫓기 사작하고 일은 의미를 잃기 시작한다.

물론 야망이 본질적으로 잘못된 것은 아니다. 야망은 때때로 사람들이 사회성을 연마하게 해 복잡한 조직에서 장기적인 성공을 위한 필수조건인 효과적인 협력에 이르게도 한다. 하지만 구속되지 않은 야망은 자신의 목표에만 초점을 맞추게 해 동료들의 신뢰를 잃게 될 수 있다.

관습적으로 해야만 한다고 여겨지는 것들을 하려는 경향

하고 싶은 것보다는 해야 한다고 생각하는 것을 하는 경향이 직장생활에서 우리 모두가 빠질 수 있는 함정이다. 성문화되지 않은 몇몇 규칙들은 긍정적인 면이 있다. 이를테면 교육을 마치고 가족을 부양하는 것이라든지 일터에서 시간을 지키고 정중한 태도를 갖는 것 등이 그렇다. 하지만 내가 해야만 하는 것들이라고 칭하는 일터에서의 너무 많은 관습들은 우리가 누구인지를 부정하게 만들고 잠재력을 숨기고 꿈을 억누르게 만든다.

많은 회사들에서 성공하려면 사람들은 복장, 말하는 방식, 협력할 사람, 일터 밖에서의 삶 등에서 해야만 하는 것들을 따라야만 한다. 나는 해진 신발을 신으면 입사하지 못하고 화장도 해야 하고 짧은 머리 스타일을 유지해야 하는 조직에서 일했었다. 또한 결혼하지 않은 남자들에겐 리더십을 발휘할 수 있는 자리를 허락하지 않는 회사에서도 일해왔다. 포춘 500대 기업에서 여성 고위 임원은 4%이고, 유색인종은 1%가 안된다. 이 충격적인 통계는 해야만 하는 것을 이끄는 사람과 해야만 하는 것을 따르는 사람에 대한 이야기를 말해준다.

이러한 암묵적 관습은 근거가 없을 뿐만 아니라(성별, 인종, 결혼 여부는 리더십 능력과 아무런 상관관계가 없다) 자신을 숨겨야 한다고 느끼게 하거나 자신이 아닌 다른 사람인 체 하게 만든다. Kenji Yoshino와 Christie Smith의 연구에선 61%의 노동자들이 일터의 방식에 맞추기 위해 숨겨야만 하는 것들이 있음을 느낀다고 한다. 이들은 성별, 인종, 성적 지향, 종교 등 자신들의 정체성이나 개성, 생활 등을 적극적으로 숨긴다.

어떤 회사에선 여성들이 엄마 불이익을 피하려고 자신의 아이들에 대해서 이야기하지 않는다. 아프리카계 미국인들은 소외된 그룹의 일부로 보이기 싫어서 서로를 피하기도 한다. 백인들조차도 45%는 우울함이나 학교에서 힘들어하는 아이들에 대해 숨기는 것으로 보고되고 있다. 집안에 어려움이 있거나 지쳤을 때 약해보이게 할 수 있기 때문에 그런 것들을 숨기는 많은 사람들을 알고 있다. 그들은 항상 강해야 한다고 느끼기 때문이다.

해야만 한다는 것들이 일터에서 우리 스스로를 어떻게 투사하는지에만 영향을 미치는 것이 아니다. 이것들은 우리가 갈망하는 일의 종류와 경력이 무엇인지도 지배하곤 한다. 

물론 해야만 하는 것의 함정을 피하는 것이 규칙들을 완전히 무시하라는 것이 아니다. 가장 잘 갖춰진 조직에서도 절대적인 관행을 따르지 않는 것은 도전적인 과제이다. 대신에 우리는 어떤 규칙들이 해로운 것인지 인식할 필요가 있다. 자기억제와 순응하기만 하는 것은 일터에 창의적 기여를 하지 못한다. 또한 지속적인 성공의 핵심 요소가 되는 일터에서의 행복도 가져오지 못한다.

과로의 함정

사람들은 항상 전원이 들어와 있는 21세기의 업무환경에 깨어 있는 시간엔 일을 하거나 일에 대해 생각하는 것에 대해 압박을 느낀다. 친구들을 만나거나 운동을 하거나 음식을 먹거나 잠을 잘 시간이 부족하다. 아이들과 놀아주지도 않고 심지어 아이들의 이야기도 잘 들어주지 않는다. 우리는 아플때조차도 집에 머물지 않는다. 일터에서도 사람들을 알아갈 시간도 갖질 않으며 결론에 이르기 전에 다른 사람의 입장에서 생각해보지도 않는다.

과도한 일은 우리를 부정적인 소용돌이로 빨아들인다. 일이 많아지면 스트레스가 커진다. 스트레스가 높아지면 우리 뇌 기능을 약화시키고 감성지능을 위태롭게 한다. 창의성도 약화되고 일을 처리하는 능력에도 해를 입힌다.

과로는 여전히 많은 일터에서 칭찬받기에 유혹적이다. 보스턴 대학의 Erin Reid는 많은 사람들(특히 남성)이 노동 시간에 대해 거짓말을 한다는 사실을 확인했다. 사람들은 초과 근무 시간이 자신들의 상사에게 좋은 인상을 줄 것이라 생각하기 때문에 주당 80시간씩 일한다고 주장한다. 일에 대한 강박은 사람들 내면의 악마 때문일 수도 있다. 악마는 우리를 불안하게 하고 과로를 했을 때의 죄책감을 누그러뜨리고 개인적인 문제에서 벗어날 수 있게 돕는다. 과로하는 많은 사람들은 일을 더 하면 스트레스가 줄어들 것이라 믿는다. 프로젝트를 끝내고 나면, 보고서를 쓰고 나면, 이메일을 모두 읽고 나면 뭔가 자신의 통제 하에 있는 것 같은 느낌을 받는다. 하지만 물론 일은 결코 끝나지 않는다.

근면으로 위장된 과로는 직장인들 정체성의 일부였다. 경력이 많아지고 변화의 속도가 빨라지면서 이것은 더 중요한 것처럼 보였다. 군살을 빼려는 기업들과 초경쟁 시장은 우리에게 최소 비용으로 최대 효과를 내도록 강요한다. 기술이 발전함에 따라 우리는 더 많은 일들을 하고 있다. 시차가 다른 지역을 넘나들며 하는 업무들이 많아진 요즘엔 이른 아침, 늦은 밤 유선 회의는 일상이 되었다. 스마트폰은 요구의 달인이 되었다. 일은 문자 그대로 우리 호주머니에 밤새 들어와 있다.

출처: Annie McKee, Happiness traps, HBR Sep-Oct 2017.

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