우리들 대부분은 자율주행차, 음성 비서 등 인공지능 기술을 혁명으로 여긴다. 하지만 다음 세대에는 이런 놀라운 것들이 항상 있을 것이다. 그들에게 인공지능은 하나의 도구 이상이 될 것이다. 인공지능은 그들의 동료가 되고 삶의 모든 면에서 함께하게 될 것이다.

다음 세대들이 인공지능과 빅데이터를 효과적으로 이용하려면, 즉 그들이 인공지능의 한계를 이해하고 더 나은 플랫폼과 지능 시스템을 구축하게 하려면 지금부터 준비할 필요가 있다. 초등교육에서 어느 정도의 조정이 필요하고 2차적으로는 컴퓨터과학 교육에서 장기적인 업그레이드가 필요하다.

요즘 아이들이 인공지능과 자동화 기술과 어떤식으로 상호작용하는지 살펴보자. 요즘엔 아이들이 마법처럼 시리(Siri)에게 "오렌지색 드레스를 입은 연예인 사진을 보여줘"라고 말하고 몇 초 뒤 스마트폰에 표시된 테일러 스위프트의 사진을 본다. 하지만 이건 마법은 아니다. 사람들은 하나의 문제를 많은 작은 문제들로 주의깊에 분해함으로써 그리고 서로 소통하기 위해 그 작은 문제들에 해결책을 이용할 수 있게끔 인공지능 시스템을 설계한다. 이 사례에서 인공지능 프로그램은 음성을 어구들로 나누고 이것을 클라우드에 보내고 이들의 가능한 의미가 무엇인지 결정하기 위해 분석하고 일련의 검색 문구들로 바꾼다. 그런다음 수백만 개의 가능한 대답들을 분류하고 순위를 매긴다. 클라우드의 확장성 덕분에 이 과정은 수십 밀리초 정도에 수행된다.

이것은 로켓 과학은 아니다. 하지만 음성을 이해하기 위한 파형 분석, 옷을 어떻게 인식할 지를 기계에게 가르치는 기계학습, 정보를 보호하기 위한 암호화 등 많은 기술들을 필요로 한다. 많은 기술들이 표준적으로 사용되거나 다른 응용기술에서 사용되던 것이지만 그렇다고 차고에서 고독한 천재가 만들어 낼 수 있는 것은 아니다. 이런 유형의 기술을 만드는 사람들은 팀을 구성할 수 있어야 하고 다른 팀들이 만든 해결책들을 통합할 수 있어야 한다. 이러한 것들이 다음 세대를 가르치는데 필요한 기술들이다.

또한 노동현장에서 인공지능이 일상적인 정보와 일들을 차지해가는 시대에 우리는 인간 노동자들을 인공지능과 차별화할 수 있는 창의성, 적응성, 인간관계 기술에 초점을 맞출 필요가 있다.

초등학교 수준에서는 문제 해결 방법을 강조하고 아이들이 팀을 이루어서 어떻게 협력하며 일할 수 있는지를 가르칠 필요가 있다. 다행히도 K-8수준에서 탐구기반 혹은 프로젝트 기반 학습에 대한 많은 관심이 있다. 하지만 얼마나 많은 학교들에서 이러한 접근법을 추구하는지는 명확치 않다.

윤리학도 모든 교육 수준에서 더 많은 관심을 두어야 한다. 인공지능 기술은 언제나 윤리적 딜레마에 직면한다. 자동화된 결정과정에서 어떻게 인종, 민족, 성적 편견을 배제할 것인지, 자율주행차의 경우 탑승자와 보행자 생명을 어떻게 균형있게 할 것인지 등을 결정하게 될 사람들 혹은 프로그래머들이 충분히 숙고할 수 있게 해야 한다.

우리가 초등학교 수준에서 프로그래밍을 가르쳐야 한다는 강박을 갖고 있지는 않다. 그렇게 하는게 좋을 수 있다. 특히 아이들이 그걸 즐긴다면. Snap!과 Scratch는 유용한 프로그래밍 언어이다. 하지만 프로그래밍은 아이들이 나중에 교육과정에서 선택할 수도 있는 것이다. 그러나 프로그램을 배우는 것에 대해 전혀 걱정할 필요는 없다는 생각은 잘못 안내할 수 있다. 세계가 점점 더 디지털화되어감에 따라 컴퓨터 과학은 글쓰기와 수학처럼 예술과 과학에서 필수적인 것이 되고 있다. 컴퓨터 과학자가 되는 것을 선택하든 아니든 프로그래밍은 선택한 분야가 무엇이든지간에 더 많은 도움이 될 것이다. 때문에 우리는 9학년 수준에선 기본 컴퓨터 프로그래밍 과정이 필요하다고 생각한다.

미국의 학교에선 단 40%만 프로그램을 가르치고 있고, 교육과정의 질과 활력 수준은 매우 다양하다. 컴퓨터 과학에 대한 Advanced Placement(미국에서 고등학생이 대학 진학 전에 대학 인정 학점을 취득할 수 있는 고급 학습과정)시험을 치는 학생들 수가 크게 증가하고 있다. 하지만 ㅈ난 해 미적분학 AP시험을 치는 학생수 308,000명에 비하면 컴퓨터 과학 AP시험 보는 학생 58,000명은 적은 수치다. 미국 주의 3분의 1은 컴퓨터 과학 학점을 졸업 요건으로 두고 있지도 않다.

미국은 동료 국가들에 비해 상당히 뒤처져 있다. 이스라엘은 대학이전 교육과정에 컴퓨터 과학을 통합했다. 영국은 최근 Computing at School 프로그램을 통해 진전을 이뤘고, 독일과 러시아도 서두르고 있다. 2016년에 발표되었던 오바마 대통령의 Computer Science for All 계획은 늦기는 했지만 올바른 방향이긴 했는데 트럼프 행정부에 의해 예산이 삭감될 것 같다.

그러나 성공하기 위해서 우리는 프로그래밍을 가르치는 방식을 개선할 필요가 있다. 여전히 비주얼 베이직같은 프로그램을 세세하게 짜는 것이 컴퓨터 과학의 중심이었던 90년대의 방식으로 프로그래밍을 가르치곤 한다. 프로그래밍 언어를 상세하게 배우는데 열심이라면 뭔가를 배울수는 있을 것이지만 그건 그냥 열심히 하는 것 뿐이다. 프로그래밍은 창의적인 활동이다. 그래서 프로그래밍 과정 개발은 재미있고 흥미롭게 이뤄져야 한다. 예를 들어 뉴욕에서 걸 스카우트는 자바스크립트를 활용해 영상을 만들고 효과를 내는 프로그램을 준비했는데 재밌고 실ㅈ로 유용한 것이어서 아이들이 듣고 싶은 교육이 되었다. 학교에서도 이렇게 못할 이유가 있겠는가?

9학년 이후엔 학교들이 더 많은 관심을 가지고 있거나 컴퓨터 과학자가 되려는 학생들 혹은 다른 분야에서 일을 더 잘 하기 위해 컴퓨터가 필요할 수도 있는 학생들에게 로봇공학, 전산 수학, 컴퓨터 예술 등의 선택과정을 재공해야 한다. APCS-A시험을 준비하는데 필요한 핵심 과정을 넘어서는 학교들이 매우 적다. 그나마 토마스 제퍼슨 고등학교, 댈러스에 있는 TAG 등이 이들 과정에서 성공적인 성과를 보이고 있다. 이들 학교들엔 컴퓨터 과학에 경험이 있거나 교육을 받은 선생님들이 소속되어 있음을 자랑스럽게 말한다.

또한 수학분야에 있어서도 고급 미적분학에 초점이 맞추어져 있는 것을 통계학, 확률, 그래프 및 논리와 같은 컴퓨터 과학 관련 분야 수학으로 옮겨가게 해야 한다. 이러한 과목들은 미래 데이터 기반 일터에 가장 유용한 기술이 될 것이다.

주된 장애물은 컴퓨터 과학 분야에서 교육을 받은 선생님들이 심각하게 부족한 것이다. 미국의 기술 기업들이 이러한 점에 도움을 줄 수 있다. 예를 들어 마이크로소프트는 컴퓨터 전문가들과 고등학교 선생님들을 일주일에 몇 시간씩 만나게 해주는 TEALS 프로그램을 후원한다. 하지만 여전히 선생님들이 부족하다. 학계에서도 노력이 이루어지고 있다. 텍사스 대학교(오스틴)에서는 STEM 선생님들을 준비시키기위해 UTeach 프로그램을 운영했는데 이것이 21개 주에 있는 44개 대학으로도 확장되고 있다.

과학과 수학을 위해 교재, 교과목, 컴퓨터 과학 선생님들에 대한 정부 차원의 표준화 노력도 있어야 한다. 이 부문에 있어선 컴퓨터 과학 선생님 연합이 역할을 해주고 있다.

다음 세대가 빅데이터와 인공지능을 어떻게 이해하고 상호작용할 것인지에 투자하는 것은 우리들 모두가 장기적으로 잘 살아가기 위한 투자가 될 것이다.

출처: David Kosbie, Andrew W. Moore, and Mark Stehlik, How to prepare the next generation for jobs in the AI economy, HBR, 2017.06.05.


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하버드 비즈니스 리뷰를 구독했더라면 트럼프가 파리 기후 합의에서 미국을 탈퇴시키면서 말한 "피츠버그다, 파리가 아니라"라는 당혹스런 말은 피할 수 있었을지도 모른다. 협정을 파기하는 것이 미국의 고용을 유지하게 하는 것으로 예측되었지만 트럼프가 HBR 웹 세미나 '신에너지 패러다임에서의 경제회복 방안'에 참여했다면 피츠버그가 그의 주장을 해체한다는 주의를 받았을 것이다. 파리합의로 고통을 겪는 대신에 피츠버그와 협력자들은 청정 및 그린에너지 미래의 개척자로서 이익을 취할 준비가 되었다. 피츠버그 시장 Bill Peduto는 파츠버그 시는 파리 합의에서 요구하는 것을 이미 이루었다고 말했다. 피츠버그가 하고 있는 것은 정책, 사업 전략, 공공-민간 부문 협력의 미래에 암시하는 바가 있다.

트럼프는 그의 취임식에서 피츠버그같은 도시들을 "대지에 묘비가 흩어져 있는 것처럼 녹슨 공장들"로 가득차고 있다며 종말이 온 것처럼 묘사했다. 이와 같은 표현이 40년 전이었다면 맞았을 것이다. 석탄과 철강 산업의 붕괴와 함께 피츠버그는 도시의 인구가 급격히 감소하면서 1970년대 존폐위기에 처했다. 이 위기는 도시의 정부, 기업, 학계의 리더들이 함께 모여 도시의 문제에 대처하기 위해 협력하는 "피츠버그 웨이"라 불리는 공동체적 대응을 마련하게 했다.

피츠버그의 리더들은 오염을 일으키고 노후된 기반시설을 재생하려면 기업과 재능있는 전문가들이 매력을 느끼게 해야 한다는 것을 인식했다. 석유 시추 산업이 다시 활기를 찾으면서 어떤이들은 도시의 회복이 화석연료에 놓여있다고 생각했다. 하지만 회색 도시라는 오명이 붙은 피츠버그는 과거 산업 혁명으로 인해 큰 대가를 치러야했다. 대부분의 사람들은 스모그가 낀 대기를 뚫고 시계를 보기 위해 가로등을 밝혀야했던 하루에 셔츠 두 장을 입어야 하는 대도시로 돌아가고 싶어하지 않았다. 피츠버그의 리더들은 미래에 투자할 것인지 과거에 투자할 것인지 선택의 기로에 섰다.

도시를 운영하는 전력은 중앙집중식 대규모 발전 시스템에서 나왔다. George Westinghouse와 같은 산업주의자들에 의해 세기의 전환기에 형성되었던 피츠버그는 수백 마일 떨어진 곳에서 만들어진 전기로 토스트를 굽는 에너지 시스템의 탄생지였다. 하지만 시대가 변해감에 따라 Westinghouse의 기술은 수십년이 되었고 수년간의 투자감소로 대규모 전력망은 비효율적이고 신뢰할 수 없게 되었다. 시스템을 수리하기 위해서는 수백억 달러의 비용이 소요될 것으로 예상되었다.

기반시설에 대한 도전을 극복하기 위해 피츠버그의 도시 리더들은 카네기 멜론 대학, 피츠버그 대학, Duquesne Light, NRG Energy, 지멘스 등을 협력 파트너로 둔 Duquesne 대학을 포함해 폭넓은 협력 내트워크를 조직해 도시가 나아가야 할 방향에 대해 지역 기업과 비영리기관과 함께 전략적으로 생각하고자 노력했다.

그 결과 이들은 피츠버그를 청정에너지 혁명의 최전선에 위치시켰다. 노후된 중앙집중식 시스템을 재건하는 대신 스마트 시티 프로젝트는 대학, 헬스케어 캠퍼스, 데이터 센터, 도시 소유 전기차를 위한 첨단기술 기반시설에 전력을 공급하기 위한 에너지 생성, 운송, 사용이 연계된 구역 기반 소규모 전력망을 구축하는 것으로 방향을 잡았다. 이 새로운 분권화된 시스템은 소규모 전력망은 구역들 정전 시 전력을 공여할 수 있기 때문에 보다 깨끗하고 청정하며 탄력적이 될 것이다. 지능형 데이터 시스템으로 전기자동차의 배터리까지도 시스템에 저장된 에너지의 공급원이 된다.

피츠버그의 재생가능 에너지 시스템 개척은 일자리 증가와 경제의 역동성 회복으로 나타나고 있다. 이 도시는 이미 재생가능 에너지 및 에너지 효율 분야에 13,000명을 고용했다. 피츠버그엔 이제 두 개의 석탄 탄광만 운영되고 있고 이곳엔 5,300명이 일하고 있다. 피츠버그가 왜 파리 협약을 지지하는지 알 수 있다. 청정한 에너지 생산은 도시를 깨끗하게 하는데 도움을 주었고 기업들과 인재들을 끌어들일 수 있는 삶의 질을 구현했다. 대학 연구실들을 따라 스타트업이 활기를 띤다. 구글은 피츠버그 캠퍼스를 만들어 직원을 두 배 늘렸다. 우버는 자신들의 자율주행차 계획을 착수하기 위해 피츠버그를 선택했다.

여기서 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 파리 협약을 버리는 것은 더 큰 문제의 상징이다. 행정기구를 해체하면 더 이상의 국가 에너지 정책은 없을 것이다. 시장 Peduto는 최근 "연방 정부에 도움을 구하지 않을 것"이라고 말했다. 노후되는 기반시설로 인해 기업들은 스스로 에너지 정책을 마련해야 할 필요가 있을 것이다. 하지만 고위직들은 뒷짐을 지고 있다. HBR 설문조사에서 독자들은 보다 효율적이고 신뢰성 있는 에너지가 필요하다고 생각하지만 기업들의 일부만이 자신들의 에너지 전략을 가지고 있다고 응답했다. 게다가 더 적은 수의 기업이 자신들이 스스로 에너지를 만들어내고 있으며 에너지에 관련된 전략적 계획을 실행하고 있다고 답했다. 이런 태도는 국가적으로 풍부하고 신뢰성 있는 전력 공급에 대한 국가적인 합의가 있었던 때는 괜찮았지만 그런 시대는 지나갔다.

기업들은 자신들 소유의 캠퍼스 에너지 시스템을 구축할 수 있고 신뢰성에 손상을 입고 있는 중앙집중식 시스템에서 빠져나올 수 있다. 재생가능 에너지 생산 및 저장 기술의 발전으로 이와 같은 그림을 점점 더 가능하게 만든다. 하지만 어떤 기업도 섬처럼 떨어져 있을 수는 없다. 모든 사업이 역시 에너지를 필요로 하는 공급 업체 및 지역 서비스의 네트워크에 의존하고 있다. 또한 기업들은 현대적이고 청정한 기반 시설을 가진 환경에서 살기를 원하는 재능있는 인재들에도 의존하고 있다. 에너지 커뮤니티와 통하는 고립된 통로를 갖는 것은 기업들과 그 직원들이 찾고 있는 예술, 문화, 유흥을 즐길 수 있는 역동적인 도시 생활을 만족시키지 못할 것이다.

이것이 피츠버그의 사례를 말할 만한 이유이다. 이는 도시의 선택에 달려 있다. 기업들의 직원은 도시에서 일한다. 당신 또한 도시 안에서 일한다. 오래지 않아 기업의 리더들은 자신들이 운영되고 있는 커뮤니티의 에너지 미래에 대처하는 곳으로 끌려들어올 것이다. 만약 기업들이 위대한 미국을 다시 만드는 걸 진지하게 고민한다면 피츠버그 방식의 민간-공공 협력 정신이 필요하게 될 것이다.

출처: Gregory Unruh, Pittsburgh's transformation is a model for clean energy innovation, 2017.06.06.


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어떤 팀이 문제를 해결하기 위해 아이디어를 내는 임무를 수행할 때 브레인스토밍 제안은 일반적인 반응이다. 하지만 이 방법이 실제로 효과가 있을까?


브레인스토밍이라는 용어가 지금은 아이디어를 내는 그룹활동을 일반적으로 지칭하는데 사용되고 있지만 이것은 1950년대 광고인 Alex Osborn이 제안한 특정한 기법의 이름이었다. 그는 많은 사람들이 함께 모여 아이디어를 낼때 따라야 하는 기본 원칙을 정했다. 가능한 많은 아이디어를 낼 것. 이상한 생각은 아닐까 걱정하지 말것. 사람들이 낸 아이디어 위에 또 아이디어를 덧붙일것. 처음에는 비판하지 말 것.


이같은 원칙은 너무나 분명하고 명백해서 지켜지지 않을 것이라 생각하기 어렵다. 하지만 수십 년의 연구들을 보면 브레인스토밍의 Osborn 규칙을 사용하는 그룹이 개별적으로 아이디어를 내는 것보다 더 적은 아이디어를 내는 것으로 확인되었다.


이런 생산성 손살이 생기는 이유가 몇 가지 있다. 하나는 사람들이 함께 일할 때 아이디어가 수렴되는 경향이 있다. 한 사람이 어떤 아이디어를 내면 이것이 그룹 내 모든 사람들의 기억에 영향을 미쳐 해당 문제에 대해 유사한 생각을 하게 된다. 이와는 대조적으로 혼자서 일할 땐 사고가 발산되는 경향이 있어 모든 사람들이 문제에 관해 생각하는 방향을 약간씩 다르게 잡는다.


브레인스토밍의 효과를 위해 발산과 수렴의 힘을 이용할 수 있고 몇몇 연구들은 이것이 효과적으로 작동함을 확인하였다.


처음엔 개별적으로 아이디어를 내도록 한다


창의적 사고 초기 단계에선 발산시키는 것이 중요하다. 즉 가능한 많은 방법을 생각할 필요가 있다. 이후에 몇 가지 방법에 수렴해 보다 상세히 다루는게 좋다.


많은 기법들이 이런 구조를 이용한다. 예를 들어 6-3-5법에서 여섯 명이 한 테이블에 앉아 세 가지 아이디어를 쓴다. 각각은 오른쪽 사람에게 아이디어를 건네고 해당 아이디어에 아이디어를 덧붙이게 한다. 이것을 모든 사람이 각 아이디어에 자신의 생각을 덧붙일 수 있도록 다섯 번 반복한다. 이후 생성된 아이디어를 평가하기 위해 모두 함께 모일 수 있다.

이와 같은 기법의 다양한 변형이 있다. 이방법들이 공통적으로 가진 것은 개별 임무에선 창의성의 발산단계를 갖게되고 수렴단계에선 그룹 활동을 한다는 점이다.


이같은 기법은 다수의 단계에서 사용될 수 있다. 예를 들어 풀어야 할 문제에 합의하는데 시간을 쓰는것이 종종 중요하다. 해결책을 제안하기 전에 문제 기술에 대해 발산 수렴 전체 단계를 가질 수도 있다.


시간를 가져라


브레인스토밍에서 어려운 점 하나는 그룹에서 불확실성을 싫어하는 사람이 종종 있다는 점이다. 이들은 브레인스토밍을 빨리 끝내고 새로운 해결책을 실행하고 싶어한다. 이러한 사람들은 종결욕구가 높다.


사람들이 초기에 낸 몇 가지 가능성보다 더 많은 것을 생각할 수 있도록 충분이 탐색할 시간을 갖는 것이 중요하다.6-3-5법같은 기법이 성공적인 이유 하나는 창의적 과정의 속도를 늦추기 때문이다. 이런 방법은 그룹에 속한 모든 이들에게 모든 사람이 아이디어를 낼 때까지는 평가를 하지 말라고 자제시킨다. 따라서 높은 종결욕구를 가진 사람들이라도 아이디어가 나올 때까지 강제로라도 기다리게 된다.


사람들이 그림을 그리게 하라


많은 브레인스토밍 세션에서 사람들은 해결책을 말한다. 이러한 경향은 사람들이 말하기 쉬운 해결책 쪽으로 향하게 한다. 이는 추상적이거나 결코 실행될 수 없을 수도 있는 해결책으로 이끌기도 한다.


그 결과 C-Sketching과 같은 많은 기법들은 사람들에게 글을 쓰기보다는 그림을 그려볼 것을 요구한다. 우리의 연구는 그리기와 글쓰기를 조합하는 것이 문제에 대한 창의적 해결책을 내는 데 이상적이라 제안한다.


그리기가 도움이 되는 몇 가지 이유가 있다.


첫째, 사람들이 공간적 관계를 묘사하는 것이 어렵다. 그래서 공간적 배치가 필요한 어떤 해결책은 말보다는 그림으로 표현하는 것이 더 낫다. 둘째, 뇌의 많은 부분이 시각적 처리에 할당되어 있고 스케치와 설명하는 그림은 아이디어 생성에 이러한 뇌의 영역의 개입을 증가시킨다. 셋째, 어떤 프로세스를 순수하게 말로만 설명하는 것이 종종 어렵기에 도표가 도움이 된다.


그리기 할 때 유의할 점: 사람들은 빠르게 스케치를 하려는 경향이 있어서 그것을 이해하기 어려울 수 있다. 이해하는 데 도움이 되도록 도표에 적절한 말을 첨가하면 좋다. 그런데 서두르는 것이 항상 나쁜 것은 아닐 수 있다. 사람들이 조잡하게 그려진 그림을 살펴보면서 그림의 구성요소들을 잘못 이해할 수 있는데 이때 새로운 아이디어로 이끄는 예기치 못한 일이 일어날 수도 있다.


브레인스토밍의 기쁨 중의 하나는 그룹 리더로서 모임을 준비하는데 많은 시간이 들일 필요가 없다는 것이다. 그냥 사람들을 회의실에 모으기만 하면 된다. 하지만 이것이 리더는 편하게 할지 모르지만 그룹에 대해서도 그런 것은 아니다. 더 강력한 아이디어를 내기 위해선 사람들이 모든 다른 사람들의 생각을 듣기 전에 하나의 해결책으로 수렴되지 않도록 대화를 관리할 필요가 있다. 그룹이 아이디어를 내는 걸 돕기 위해 어떤 전문가들을 얻기 전까지 6-3-5와 같은 기법을 이용하라. 그룹이 모여서 함께 일을 시작할 준비가 되었을 때 그룹을 역동적으로 관리하려고 하기 보다는 하나의 프로세스를 따르면서 일이 어떻게 진행되어 가는지 지켜보는 것이 때로는 더 쉽다.


출처: Art Markman, Your team is brainstorming all wrong, HBR, 2017.05.18.

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많은 브랜드가 소셜미디어를 구축하고 유지하기 위해 매년 수십억 달러를 쓴다.

 

페이스북은 가장 인기 있는 플랫폼이다. 포춘 500대 기업의 80%가 페이스북 페이지를 가지고 있다. 이 페이지들에는 매일 브랜드 제작 기사, 사진, 영상 등의 거대한 양의 컨텐츠가 생성되는데 이는 모두 해당 브랜드를 팔로우하게 하고 구매로 이어지게 하기 위함이다. 팔로워를 얻는데 열심인 것 같은 미 국무부도 2011년부터 2013년까지 페이스북에서 '좋아요'를 얻기 위해 63만달러(7억원 정도)를 썼다.

 

마케팅 담당자들은 소셜미디어 팔로워를 모으고 브랜드 노출이 증가하면 결국 판매도 늘어날 것이라 주장하며 이런 투자를 정당화하곤 한다. 이 논리에 따라 페이스북에서 '좋아요'를 얻음으로써 사회적으로 브랜드를 좋아하는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 더 많은 돈을 쓸 것이고 그들의 지지는 그들의 친구들이 소비하도록 할 것이다. 언뜻 보기에 이 논리는 맞는 것 같아보인다. 많은 브랜드들은 소셜미디어에서 상호작용하는 고객들이 다른 고객들보다 더 많은 돈을 쓴다는 것을 확인해왔다. 최근 ComScore와 페이스북에 의해 진행된 연구에서는 스타벅스 페이스북 페이지에 '좋아요'를 누른 혹은 페이지에 '좋아요'를 누른 페이스북 친구를 가진 사람들이 한 달 동안 8%더 돈을 썼고 11% 더 자주 구매한 것을 확인했다.

 

하지만 이와 같은 연구에는 치명적인 논리적 결함이 있다. 그들은 원인과 결과를 혼동했다. 사람들이 소셜미디어에서 브랜드를 팔로윙하게 만드는 것이 그들로 하여금 더 많이 구입하도록 하는 것이 가능하다. 하지만 이미 어떤 브랜드에 긍정적인 느낌을 가지고 있어서 애초에 팔로윙하게 되어서 비팔로워보다 더 많은 돈을 쓰는 것이다. 지난 4년 동안 18,000명 이상이 참여한 23개 실험들에서 우리는 중요한 조건법적 서술을 연구하기 위해 A/B 테스트법을 이용했다. 팔로워들이 했던 무엇이 그들로 하여금 브랜드를 팔로윙하지 않도록 했는지. 많은 회사들에서 소셜미디어로 흘러가는 마케팅 예산이 수백만 달러에 이르는 환경에서 이 차이는 크다. 여기에는 마케팅 담당자의 자원배분과 그들 브랜드의 소셜미디어를 어떻게 관리할 지에 대한 거대한 암시가 내포되어 있다.

 

우리 실험에선 페이스북이 고객의 행동에 어떤 영향을 미칠 것인지 네 가지 대화형 방식을 통해 복잡성을 점차 증가시켰다. 첫째, 어떤 브랜드에 '좋아요'를 누르는 것, 즉 수동적으로 브랜드를 팔로윙하는 것이 그 브랜드를 더 많이 구매하게 하는지를 테스트했다. 둘째, 사람들의 '좋아요'가 그들 친구들의 구매에 영향을 미치는지 살펴보았다. 셋째, '좋아요'를 누르는 것이 구매 이외의 다른 것, 예를 들어 이것이 건강한 행동에 참여하도록 설득할 수 있는지를 관찰했다. 마지막으로 팔로워들의 뉴스피드에 브랜드 제작 컨텐츠가 표시되도록 하기 위해 페이스북에 돈을 지불함으로써 '좋아요' 수를 늘리는 것이 의미 있는 행동 변화를 증가시킬 수 있는지를 확인했다. 이 실험을 위해 가장 우세한 소셜 네트워크 서비스인 페이스북을 이용하기로 했지만 여기서 확인한 사항들은 다른 대중적인 플랫폼에도 적용된다고 생각한다.

 

결과는 명확했다. 소셜미디어는 많은 마케팅 담당자들이 생각하는 방식으로 작동하지는 않았다. 어떤 브랜드를 단순히 팔로윙하는 행위는 고객의 행동에 영향을 미치지도, 구매를 증가시키지도, 친구들의 구매를 장려하지도 않았다. 하지만 브랜드 제작 컨텐츠를 팔로윙하는 건 상당한 결과를 만들어낼 수 있다. 충성고객을 모으는 소셜미디어 페이지는 브랜드에게 고객 지능의 독특한 공급원과 중요한 집단으로부터의 피드백을 제공할 수 있다. 이같은 지식으로 무장해 마케팅 담당자들은 새롭고 더 성공적인 소셜미디어 전략을 구축할 수 있다.

 

'좋아요'의 효과 확인

 

기본적인 심리 원리는 페이스북 페이지에 '좋아요'를 누르는 것이 정말 행동을 변화시키고 판매를 증가시킬 수 있는지 의심할 이유가 된다. 사람들은 자신들의 행동이 자신들의 믿음을 반영하지 못할 때 인지부조화를 경험한다. 그래서 페이스북에서 어떤 브랜드를 팔로윙하는 소셜미디어 이용자가 더 구매할 것이라는 근거를 지지할 수 있다. 하지만 우리가 확인한 바는 그렇지 않았다.

 

첫번째 연구 중 하나에서 참여자의 절반은 페이스북에 새로운 화장품 브랜드에 '좋아요'를 누르라는 초청을 받았다. 대부분은 받아들여졌다. 다른 절반은 이 초대를 받지 않았다. 모든 참여자에게는 구매 대용물로서 하나의 샘플과 교환할 수 있는 쿠폰이 주어졌다. 두 그룹의 참여자들은 페이스북 페이지에 초대 받았든 아니든 이 쿠폰을 동일하게 사용했다. 이는 다음 연구로 이어졌다. '좋아요'를 누르란 초대를 보내는 것과 쿠폰이 제공하는 시간 사이의 시간 간격을 늘렸다. 이것을 다양한 새 브랜드 및 기존 브랜드에 대해서도 실험했다. 16개 연구에서 소셜미디어에서 어떤 브랜드를 팔로윙하는 것이 사람들의 구매 행동을 변화시킨다는 어떤 증거로 확인하지 못했다.

 

두번째 실험에서 페이지에 '좋아요'를 누르는 것이 온라인 친구들의 행동에 영향을 미치는지 확인하고자 했다. 사람들이 페이스북에서 어떤 브랜드에 '좋아요'를 누르면 그들의 상태가 네트워크에 공개된다. 이에 대한 '좋아요', '게시글', '댓글' 공유 내역도 몇몇 친구들의 뉴스피드에 표시된다. 고전 마케팅에선 동료들에 의한 입소문은 판매를 증가시키는 것으로 여겨진다. 하지만 소셜미디어에서의 팔로윙 가치는 몇 가지 이유로 더 낮을 수 있다. 첫째, 페이스북, 트위터, 인스타그램 등 많은 플랫폼에서 팔로윙이 팔로워 혹은 친구들에게 노출을 보장하는 것은 아니다. 페이스북의 알고리즘은 이용자의 뉴스피드에 어떤 컨텐츠를 표시할 지 결정하고 브랜드에 '좋아요'를 누른 정보는 매우 소수의 친구들에게만 공유된다.(이런 알고리즘 개입이 없으면 이용자들은 매일 평균 1,500개의 게시물에 노출될 수 있다.) 둘째, 어떤 페이스북 이용자들은 마구잡이로 브랜드에 '좋아요'를 누르고 어떤 경우엔 할인을 받기 위해 단 한 번 '좋아요'를 누르기도 한다.

 

소셜미디어 팔로윙의 효과를 실험하기 위해 우리는 세 명의 친구가 보낸 이메일의 브랜드에 최근 '좋아요'를 누른 728명에게 물었다. 우리는 보내는 곳의 정보를 바꿔가며 브랜드 제품 중 하나의 쿠폰을 각 친구에게 보냈다. 각 그룹에서 한 사람에게는 그의 친구가 이 브랜드를 전통적 방식으로 좋아한다고 말해주고 쿠폰을 보냈다. 두번째 사람에게는 그의 친구가 페이스북에서 그 브랜드에 '좋아요'를 눌렀다고 말해주고 쿠폰을 보냈다. 세번째 사람에게는 그의 친구가 쿠폰을 보냈다고만 말했다. 이 사람들이 대조군이었다.

 

그 후 이 세 범주 사람들의 쿠폰 이용률을 비교했다. 결과는 그들 친구가 브랜드를 오프라인에서 좋아한다고 말했던 사람들의 6%가 쿠폰을 사용했는데, 페이스북에서 '좋아요'를 눌렀다고 들은 사람들은 4%만 이용했다. 대조군의 사람들은 5%를 사용했다. 즉, 페이스북에서 브랜드에 '좋아요'를 누르는 것이 친구들의 구매 행동을 강화하는 효과는 없었다.

 

디지털 세상과 실제 세상에서의 행동 분리

 

마지막 실험에서 우리는 듀크대와 Discovery Vitality(남아프리카 보험회사)와 함께 연구했다. Vitality는 고객들에게 종합 건강 프로그램을 제공한다. 사람들은 운동, 영양식품 구입, 일상적인 산책, 예방주사 같은 건강관련 행동을 하면 포인트를 얻고 이 포인트를 사용할 수 있다. 이 회사는 자신들의 페이스북 페이지에 고객들이 '좋아요'를 누르는 것이 고객들 행동에 영향을 미치는지 알고 싶었다. 이를 위해 우리는 Vitality와 페이스북에 관한 온라인 조사에 참여하도록 모든 새로운 Vitality 고객을 초대했다. 이때 무작위적으로 선택된 그룹에게는 페이스북 Vitality에 '좋아요'를 누르라 초대했고 나머지는 대조군으로 했다. 4개월동안 이들 고객들의 모든 포인트를 모니터했다.

 

Vitality에 좋아요를 누른 덕에 첫 그룹의 고객들은 회사가 상당히 투자한 페이스북 페이지에 있는 회사와 연결될 수 있었다. 이 페이지에는 사람들이 자신들의 건강관리 성공이야기를 공유하고, 건강 전문가에게 질문하고, 운동 활동에 대한 설문에 참여하는 어플을 포함해 혁신적인 브랜드 제작 컨텐츠가 있다. 하지만 고객들이 의도적으로 이 페이지를 방문하지 않으면 이 컨텐츠는 고객의 뉴스피드에 표시되지 않는다.(이 회사를 좋아했다고 해도) 페이스북의 알고리즘이 이것을 필터링하는 것 같다. 그러므로 우리는 이 페이지에 있는 브랜드 제작 컨텐츠에 쓴 Vitality의 투자가 낭비일 수 있다고 의심했다. 실제로 두 그룹의 참여자들을 비교했을 때 행동에서 차이가 없었다. 페이스북 페이지에 '좋아요'를 누르라고 초대 받은 사람들이 다른 사람들에 비해 더 많은 포인트를 모이지 않았다. 다시 말해 독감 예방 주사를 제공회사에 '좋아요'를 누르는 것이 독감예방 주사를 맞는 것으로 꼭 이어지는 것은 아니다.

 

'좋아요'의 힘을 드러내기

 

'좋아요'를 의미 있는 행동으로 바꿀 수 있는 방법이 있기는 하다. 이는 20세기 마케팅 전략에 명확히 기술되어 있다. '광고'. 페이스북은 매년 광고수익을 200억달러(22조원 정도) 이상을 벌어들인다. 이는 대부분 자신들의 컨텐츠를 더 많은 이용자에게 보여지게 하려고 페이스북에 돈을 지불하는 회사들로부터 온다.

 

Vitality와 이어간 실험에서 이 접근 방법은 효과가 있을 수 있음이 증명되었다. 두 달 넘게 Vitality는 '좋아요'를 누른 그룹의 사람들에게 1주일에 두 개의 포스트가 표시되도록 페이스북에 광고비를 냈다. 이것은 차이를 만들어냈다. 이 그룹에 있는 참여자들이 대조군에 비해 평균적으로 포인트를 8% 더 얻었다. 사람들이 체육관에 가도록 하는 것, 건강 식품을 사는 것, 다른 건강 관련 측정을 하는 것이 얼마나 도전적인 것인지 고려하는 것, 이것이 결과였다.

 

이런 사실들이 마케팅 담당자들에게 의미하는 것은 무엇일까? 지난 10년 동안 소셜미디어가 대중화되면서 많은 사람들이 마케팅 전략의 혁명을 예상했다. 회사들이 상품과 서비스를 광고하던 푸시(Push) 마케팅이 저물고 소셜미디어 등에 고객을 끌어들이는 풀(Pull)마케팅이 등장한다는 것이 흔한 얘기였다. "유도를 더, 카라데는 적게"는 대중적인 경구가 되었다. 하지만 우리 연구는 소셜미디어에서의 마케팅은 풀 전술만을 사용하면 효과가 없을 것이란 점을 제안한다. 현대 소셜미디어 마케팅 전술은 새로운 것과 전통적인 방식을 결합해야 한다.

 

당신을 위해 '좋아요'가 작동하도록 하라

 

페이스북은 헌신된 고객들의 게시글을 강조하기 위해 지불하는 옵션을 회사들에게 제공하지는 않는다. 우리 연구가 제안하는 것은 행동에 영향을 줌으로써 상당한 가치를 제공할 수 있다. 전문기술 회사들은 설득력있는 지지를 위해 자신들의 소셜미디어 채널을 주시하고 이 지지를 자신들의 마케팅 메시지에 통합함으로써 이 장애물을 극복할 수 있을 것이다. 운동의류 회사 Lululemon은 해시태그 #thesweatlife를 추적함으로써 선호하는 고객 생성 컨텐츠를 수집하고 이것을 리트윗했다. 패션 판매기업인 Free Advertising의 광고판에 #ThankfulThisHoliday가 태그된 사람들의 사진을 걸었다. 점점 더 많은 회사들은 자신들의 브랜드를 구입하고 자신들의 팔로워에게 지지를 보내도록 하기 위해 영향력 있는 이들에게 돈을 지불함으로써 소셜네트워크에서의 지지에 씨앗을 뿌리는 사례들을 채택할 수도 있다. 이 전략은 브랜드와 영향력 있는 이들을 적절히, 자동적으로 연결시켜주는 ReadyPulse 같은 새로운 플랫폼을 생겨나게 한다.

 

팔로윙이 의미있도록 하라

 

어떤 브랜드에 '좋아요'를 누르는 것이 온라인 친구들에게 영향력이 없는 또 다른 이유는 '좋아요'를 누르는 것이 매우 약한 지지의 표현이기 때문이다. 우리 연구에 따르면 '좋아요'는 실제 현장에서의 추천과 같은 무게감을 갖지 못한다. 하지만 MIT의 Sinan Aral과 동료들의 연구에선 팔로윙과 보다 일반적인 추천보내기가 행동을 일으킬 수 있음을 보여줬다. 한 실험에선 친구가 어떤 어플을 다운로드 했다고 단순히 말하는 것보다 친구가 그것을 추천할 때 사람들이 그 어플을 다운로드 받고 이용할 확률이 높다는 것이 확인되었다. 또 다른 실험에선 더 깊은 소셜네트워크에서의 팔로우가 현실과 디지털 추천 사이의 유효성 간극을 줄일 수 있음을 확인하였다. 예를 들어 페이스북 친구가 어떤 제품을 단순히 '좋아요'하는 것이 아니라 사용하고 있다는 게시글은 친구들도 그 제품을 사용할 기회를 증가시킨다는 연구가 있었다. 이 효과는 제품이용자가 그들의 친구들에게 개인적인 추천 메시지를 보낼 때 확연하다. 하지만 어떤 브랜드에 헌신하는 수준으로 장려하는 것은 어렵고 비용이 비쌀 수가 있다.

 

우리의 연구는 고객의 충성도를 강조하게 될 때 브랜드는 온라인 게시물과 '좋아요'보다 더 창의적이고 의미 있는 다른 이용자 생성 컨텐츠를 선택하는데 효과가 있다는 것을 알게될 것이다 라는 점을 제안한다. 예를 들어 TripAdvisor는 이용자들에게 자신들의 페이스북 친구 누가 어떤 호텔을 둘러보다 그곳을 예약했는지에 대한 정보를 준다. 정치영역에서 투표율을 높이는 캠페인은 친구들이 투표했다는 것을 사람들에게 알리는 것이 효과있다는 것이 확인되었다. 하지만 이러한 전략은 프라이버시 문제를 일으킬 수 있음을 주지해야 한다. 페이스북은 가까이에 있는 제품을 '좋아요'한 친구의 프로필 사진을 보여주는 광고를 프라이버시 문제로 중단했다.

 

최고의 고객을 찾기 위해 Pull  마케팅 전략을 이용하고 그 목소리를 들어라

 

페이스북 광고가 효과적일 수 있는 한 가지 이유는 어떤 브랜드의 소셜미디어 페이지가 고도록 호감있는 청중에 다가가기 때문이다. 하지만 어떤 회사가 광고에 돈을 쓰지 않기로 했을 때에도 소셜미디어 채널을 이용해 가장 충성적인 고객으로부터 정보를 얻을 수 있다. 이것은 화려한 컨텐츠나 다른 미끼를 이용해 새로운 팔로워를 만들 필요가 없다. 사실 이런 전략은 해당 브랜드에 강한 애착이 없는 사람들을 끌어들임으로써 역할를 만들 수도 있다. 이 선택지를 추구하는 회사들은 유기적인 성장을 기대해야 하고 고객들이 자신들의 브랜드를 찾아보도록 해야 한다. 거의 정의처럼 소셜미디어에 있는 브랜드를 찾는데 어려움을 겪는 사람들은 가장 헌신되고 그러므로 가장 가치있는 고객이 될 것이다. 그룹으로써 이러한 고객들은 커다란 자산이다. 그들은 제품 개발, 관리, 배송을 향상시키기 위한 피드백을 열정적으로 제공할 것이고, 정당하지 않은 불평에 대해 회사를 방어해주고, 새로운 제품에 대한 조기 수용자와 전도자가 된다.

 

예를 들어 레고는 소셜미디어 채널을 이용해 신제품에 대한 고객아이디어를 모으고 새로운 제품군을 광고한다. 주문에 따라 만들 수 있는 씨리어(그래놀라) 제조사인 독일기업 MyMuesli는 고객들에게 자신들이 만든 그래놀라 사진을 인스타그램에 올리라 하고 그 중 몇몇의 제품을 웹사이트를 통해 판매한다. 네덜란드 항공사 KLM은 고객 의견 청취도구로 트위터 계정을 이용한다. 고객의 트윗에 응대하는 것에 대해 트위터 말머리에 예상 응답 시간을 눈에 띄게 표시해 자신들의 의견을 듣고 있음을 보여준다. 고객의 의견을 들을 것이라는 점을 하는 것은 고객들이 보다 더 의견을 내고 싶게 만들고 그들이 불만사항을 가지고 있을 때에 보다 예의를 갖추게도 할 수 있다.

 

결론

 

소셜미디어가 마케팅 창구로 성장하면서 판매를 증진시킬 수 있는 잠재력을 가졌다고 너무 크게 기대를 하는 것 같다. 하지만 미국 회사 427명의 마케팅 담당자를 조사한 결과에 따르면 자신들의 소셜미디어 노력의 가치를 80%는 정량화할 수 없다고 한다. 또한 포춘 500대 기업의 연구에서 CMO의 87%는 소셜미디어가 새로운 고객을 만들 수 있다고 공식화할 수는 없다고 했다. 우리 연구는 왜 마케팅 담당자들이 소셜미디어에 혼란스러워하는지 설명하는데 도움이 된다. 그들은 잘못된 방식으로 소셜미디어를 이용하고 있다. 광고를 통한 노력을 강화하는 것은 더 높은 투자 수익을 제공할 수 있고 가장 충성스러운 고객들을 연결시키기 위한 기회를 만들 수 있다.

 

출처: Leslie K. John, Daniel Mochon, Oliver Emrich, and Janet Schwartz, What's the value of a Like?, HBR, 2017.3-4.


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많은 사람들이 머리로는 어려운 문제를 해결하기 위해 다른 사람들의 지식이 필요하다고 생각하지만 선뜻 협력할 동기를 갖지는 못한다.

 

대체로 협업은 비효율적이고(탐색과 조직화에 시간이 소요된다.), 위험하고(내 고객에게 전달해야 하는데 다른 사람을 믿을 수 있을까?), 가치가 낮고(전문가의 고유 영역이 항상 가장 중요해 보인다.), 정치적으로(기업의 다른 분야로의 이동을 위한 교활한 방법) 느끼곤 한다. 이런 의구심 뒤에 숨겨진 것은 타당성을 잃게 되는 것에 관한것이고 카리스마 있는 리더들 중 하나가 되는 것은 종종 실체없이 모든 것을 얻는다고 비난받곤 한다.

 

우리는 연구에서 무엇이 협력이고 무엇이 협력이 아닌지 명확히 하고, 하나 이상의 협력 프로젝트에의 실제 경험이 이와 같은 통상적인 우려에 맞설 수 있는 유일한 방법임을 확인했다. 자신에게 있어 협력의 가치가 어떠한지 살펴보기만 해도 여러 학문 분야에 걸치는 프로젝트를 찾기 위해 필요한 노력에 들어가게 할 것이고 효과적으로 협력하기 위해 필요한 요령을 기를 수 있게 할 것이다.

 

무엇이 협력이고 무엇이 협력이 아닌지 알기

 

협력은 공통의 목표를 이루기 위해 자신의 공식적 통제, 조직 밖의 사람 및 전문가를 끌어들이고 관계시키며 일하는 방식이다. 무엇이 협력이 아닌지 이해하는 것은 협력을 잘 하기 위해 중요한 부분이다.

 

협력은 특정한 스타일은 아니다. 많은 사람들이 순진하게도 협력을 하나의 리더십 스타일로 본다. 여기서 관계는 가까이에 있는 임무에 우선한다. 하지만 협력이 의견일치를 보는 것은 아니다. 반대로 책임이 어디에 있는지 명확히 하는 것이 효율적인 협력을 가능하게 하는 가장 중요한 요소 중 하나이다.

 

협력은 끼워팔기가 아니다. 협력에 대해 일반적으로 오해하는 것은 협력을 끼워팔기로 여기는 것이다. 기존의 고객에게 대개 또 다른 동료의 관점에서 새로운 서비스나 제품을 제안하는 방식 정도로 여긴다. 하지만 이같은 단순한 대응은 정교한 문제를 전체적으로 다루기 위해 조직간 혹은 여러분야에 걸쳐 일하는 것과는 전혀 다르다.

 

협력이 항상 정답은 아니다. Ogilvy의 전 CEO Charlotte Beers는 이런 유명한 말을 했다. “당신이 할 수 있는 적당한 것이 없을 때 협력은 과대평가된다.” 협력이 어떤 일에는 적합할 수 있지만 아닐 수도 있다. 사람들은 너무 자주 모든 것에 협력하려고 할 것이고 아이디어를 토론하고 합의점을 찾으려고 노력하는 끝없는 회의를 갖게 될 것이다.

 

직접 경험을 해 보라

 

직접 체험하는 것은 협력의 가치를 인정하기 위한 방법 중 하나이다. 그것은 또한 보다 협력적인 기회를 선도적으로 찾고 협력적 기술이 자신의 직업 정체성의 중심이 되도록 하는 잠재력을 내재화하는 방법이기도 하다. 하지만 협력을 성공시키기 전까지는 협력의 유익도 필요한 기술들의 숙련도 명백하지 않다. 이렇게 시작해보자.

 

다른 누군가의 프로젝트에 기여해보라. 어떻게 언제 협력할 지 알게 되는 것이 하나의 배우는 과정이다. 자신의 프로젝트를 구축하기 전에 노련한 사람들과 함께 일하는 것은 협력을 효율적이게 하는 절차 및 도구를 당신이 선택하는데 도움을 준다. 이 내부 지식은 또한 협력이 현명하고 성공하는 때 향후 상황을 확인하는 데에도 도움이 된다.

 

예를 들어 지진 공학자인 Stuart는 자신의 회사에 있는 선임 동료의 팀이 이끄는 거대 구조 조사 프로젝트에 합류했을 때 큰 경력개발이 되었다. 그는 자신의 전문성을 이 팀이 대중교통 기반시설 주변에 건축으로 인한 진동의 영향을 평가하는 것을 돕는데 이용했다. 이 과정에서 그와 전체 팀은 그의 좁은 분야 밖의 프로젝트에서 그의 지식이 얼마나 가치가 있을 수 있는지를 깨달았다.

 

주변 사람들과 일하기. 협력에의 가장 큰 장벽 두 가지는 다른 이들의 전문성을 무시하는 것과 자신의 기대를 충족시키기에 부족한 타인의 능력에 대한 불신이다. 자신의 인간관계를 구축하는 것은 두 가지 문제의 해법이 될 수 있다. 중요한 자산은 특정 영역 및 조직 영역에서 이미 연결되어 있어 당신에게 잠재적 협력자를 소개해 줄 수 있는 연결자(connector)와의 관계이다. 연결자들은 당신이 필요한 전문가를 확인할 수 있도록 돕는다. 또한 그들은 잠재적 협력자의 경쟁력과 특성을 진단하면서 정직한 중개자로서 역할을 한다. 같은 방식으로 당신의 인간관계는 가치 있는 사람으로서 당신의 평판을 구축한다. 이는 당신이 매력적인 프로젝트와 동료를 얻을 수 있게 한다.

 

좋은 시민이 되라. 대부분의 회사들은 사업 영역, 위계 구조, 기능적 특수성을 가로지르는 프로젝트를 가지고 있다. 이러한 임시 임무들은 시간을 투자할 만하다. 이런 일들은 새로운 기술을 얻게 하고 큰 그림의 시각을 갖고 관계를 넓히고 미래 협력 기회에 대한 불꽃 튀는 아이디어를 얻게 할 수 있다.

 

글로벌 컨설팅 회사에서 새롭게 주목받고 있는 Maaike를 보라. 고객이 가득함에도 불구하고 그녀는 최고운영책임자 관심을 이해하기 위해 규모가 큰 조사에 임하기로 사인했다. 그녀는 그 때를 회상하면서 말했다. "난 내가 자신의 일을 업그레이드하기 위해 즉시 이용할 수 있다는 것을 배움으로써 깜짝놀랐다. 난 우리가 기술 실행 프로젝트로 고객을 돕기 위한 심리적 및 인지적 연구에 적용할 수 있는 직원에 대한 행동 경제학자를 가지고 있는지 전혀 몰랐다. COO 조사를 하기 위해 그들과 함께 일하는 것은 그것이 얼마나 가치 있는지 보여줬다. 그리고 후에 우리는 새로운 프로젝트를 시작하기 위해 팀을 구성했다. 나는 또한 우리 공급원 및 위기 조언 그룹과 같은 다른 서비스 조직과 상호 공감을 이끌어냈고 그들을 프로젝트에 초청했다."

 

당신이 참여하는 프로젝트가 무엇인지에 대해 전략적이 되라. 더 많은 것이 꼭 필수적으로 더 나은 것은 아니다. 사실 그것은 종종 더 나빠진다. 몇몇 전문가들은 종종 너무 많은 작은 프로젝트를 수행하느라 자신들의 전문 지식을 작은 크기로 나누게 된다. 그들은 새로운 프로젝트의 속도를 내기 위해 지속적으로 전환 비용이 들어가는데 그 유익은 크지 않다. 그들은 팀의 핵심 구성원이 아니어서 다른 이들의 지식에 노출되지 못하고 때문에 뭔가 생각이 떠오르는 순간을 잘 겪지 못하게 된다. 그리고 그들은 그같은 제한된 범위에서 실행하기 때문에 프로젝트 성공을 위한 믿음이 적어질 수 있다.

 

오늘날 가장 중요한 도전과제들은 너무 복잡하고 다방면에 걸쳐있어 서로 다른 영역 전문가로 이뤄진 팀에 의해서만 다뤄질 수 있다. 이것들을 해결하려면 전문가들은 학제간 및 다른 조직의 영역에 있는 아이디어, 사람, 자원을 이용할 수 있어야만 한다. 실행할 첫 프로젝트를 찾는 것이 시작하는 가장 좋은 방법이다.

 

출처: Heidi K. Gardner and Herminia Ibarra, How to capture value from collaboration, especially if you’re skeptical about it, HBR, 2017.5.2.

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독일 인구는 세계 인구의 1.1% 정도 밖에 되지 않는다. 하지만 48%의 중간 규모 세계 시장을 선도하는 기업들은 독일 기업들이다. 내가 히든 챔피언(Hidden Champion)이라 부르는 이들 기업들은 독일 경제 성장을 보다 폭놃게 만드는 것에 일조하고 있다. 내 계산 상으로 이들은 1,500만개의 새로운 일자리를 만들어내고 연평균 10% 정도까지 성장한다. 대기업에 비해 직원당 특허 등록 건수도 다섯 배 정도 더 많다. 그리고 이들은 회복력이 있다. 내가 추정하기에 이들은 지난 25년 동안 10% 이내로 사라지거나 망했다. 하지만 이들 대기업보다 크게 낮은 수준이다. 이들 대부분은 2008-2009년 경제위기에서도 살아남았다.

 

게다가 히든 챔피언 기업들은 독일 제조 기반의 지속성에도 기여했다. 독일 GDP의 약 4분의 1이 제조분야에서 나오는데 공헌했다. 미국, 영국, 프랑스 등 선진국에서 GDP에서 제조분야가 차지하는 비율은 독일의 절반 수준에 그친다. 고용에 미치는 효과도 크다. 제조업은 국내에서 일자리를 만들어내고 동시에 수출을 통해 신흥개발국의 성장에도 참여한다.

 

이와 같은 성공으로 많은 나라들의 정책입안자들과 경제학자들이 히든 챔피언을 살펴보고 자신들의 국가에 적용할 수 있도록 하려는 건 놀랄만한 일은 아니다. 하지만 이 성공은 단순히 복제할 수 있는 것은 아니다. 다른 국가들이 히든 챔피언 기업들의 성공 사례를 모방하려고 할 수는 있지만 이들이 성공한 이유는 여러 요인이 복잡하게 작용한 결과이며 역사적 맥락도 가지고 있다.

 

히든 챔피언 기업은 세 가지 요건에 의해 정의된다. 1) 해당 산업분야 세계 3위 내에 있으며 유럽에서는 1위 일것, 2) 수익은 50억유로 이하여야 함, 3) 일반 대중에게 잘 알려져 있지 않아야 함. 독일은 이런 기업들이 생겨나는데 특별해 보인다. 전 세계적으로 2,734개 히든 챔피언 기업이 있는데 독일에 1,307개 정도가 있다. 나의 연구가 독일에서만 깊이 있게 이루어졌다고 할 수 있겠지만 다른 나라의 연구자들도 다른 나라들에는 히든 챔피언 기업들이 더 적다는 것을 확인했다. 일본은 220개 히든 챔피언 기업이 있었고, 프랑스에는 100개 정도였다. 스위스와 오스트리아도 마찬가지였고 인구당 히든 챔피언 수에서 독일보다 높은 곳은 없다.

 

물론 개별 히든 챔피언 기업의 성공은 그들의 리더십과 전략에 기초하고 있다. 가장 중요한 차이는 리더십의 연속성이다. 히든 챔피언 기업의 리더들은 평균 20년 동안 일했다. 세계 2,500대 기업의 데이터를 수집하는 Strategy & 에 따르면 2012-2016년 대기업에서의 CEO 평균 근속 년수는 7년이었고 중규모 기어들에선 더 짧아서 5.5년 정도였다. 히든 챔피언 기업의 리더들은 또한 어린 나이에 경영자가 된 경우가 많았고, 대기업에 비해 여성인 경우가 많았다.

 

하지만 이들 기업들이 독일에서 현저한 이유는 몇 가지가 있다. 여기에는 많은 작은 독립 주들로 구성되었던 독일의 역사도 포함된다.(1918년까지 독일은 23개 군주국과 3개의 공화국으로 이루어져 있었다.) 이는 기업들은 지속적으로 성장하기 위해 조기에 다국가적인 특성을 갖도록 했다. 또 고도의 기술을 가진 정밀기계 인력을 가진 Black Forest에 속한 시계 제조 산업 같은 전통적 지역 숙련공들이 450개의 의료 기술 기업으로 흘러들어가기도 했다.

 

과학 경쟁력도 중요한 역할을 했다. Göttingen 시내 오래된 대학 지역에 있는 39개 측정 기술 기업들의 클러스터는 수 세기 동안 Göttingen 대학의 수학과 직원이 리더였다. Fraunhofer Institute는 과학과 응용기술 사이의 중간 영역 기능을 지속했다. 고급 필름 카메라 선도 기업인 Munich 기반 히든 챔피언 Arri는 아날로그에서 디지털로의 전환을 위해 Fraunhofer 전문가들을 이용했고 시장을 선도할 수 있었다.

 

히든 챔피언 기업의 경쟁력의 또 다른 한 축은 비하계 영역에서의 실제와 이론적 훈련을 결합시키는 독특한 독일의 견습직 이중시스템에 있다. 히든 챔피언 기업들은 평균적인 독일 기업들에 비해 직업 훈련에 50%를 더 투자한다.

 

세제 혜택도 이유가 된다. 프랑스에서의 자산에 부과되는 높은 세금과 미국에서의 상속세는 강력한 중간 규모 영역 형성에 필요한 자본축적을 방해한다.

 

마지막으로 사회의 국제적 개방성은 미래의 세계화된 세계에서의 핵심 요인이다. 독일은 정신적인 국제화에 있어 다른 나라들을 훨신 앞서 있다. 여기에는 언어 경쟁력, 학생 교환에서의 국제적 경험, 대학 연구 등이 포함된다. 프랑스, 이탈리아, 일본, 한국 등은 이와 같은 관점에서 뒤져 있다.

 

이 심리적 국제화가 그렇게 중요한 이유는 무엇일까? 히든 챔피언은 작을 수 있기 때문에 이들은 국제적인 규모에서 경쟁력이 있을 수 있다. 이들은 자신들의 초점을 좁게 유지함으로써 세계적 품질을 이룬다. 집중은 히든 챔피언 기업의 전략에서 가장 중요한 요소이다. 예를 들어 접을 수 있는 개 가죽끈 하나만 만드는 Flexi는 세계 어는 누구보다 더 나은 제품을 만든다. 이들은 이 분야에서 70%의 시장점유율을 달성하고 있다. 하지만 집중은 시장을 작게 만든다. 어떻게 시장을 확대할 수 있을까? 세계화 밖에 없다. 히든 챔피언 기업들은 평균적으로 30개 자회사를 두고 목표 시장에 진출한다. 중소 규모임에도 불구하고 이들은 진정 세계적 기업이다.

 

나는 히든 챔피언 기업들이 가치를 모방하는 포괄적 성장 모델을 제공한다고 생각한다. 자국 내에서 이같은 회사들의 공동체를 조성하고자 하는 외국의 정책입안자와 경제학자는 자국의 고유한 조건에 접근하는 방식을 조정해야 할 것이다.

 

출처: Hermann Simon, Why Germany still has so many middle-class manufacturing jobs, HBR, 2017.05.02.


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재생가능 에너지 분야에서 일하고 싶어하는 변호사, 소설을 쓰고 싶어하는 앱 개발자, 조경 디자이너가 되고 싶어하는 편집자를 만나는 것이 그리 이상한 일은 아니다. 아마도 당신도 현재 직업과는 완전히 다른 직업으로 바꾸는 꿈을 꾸고 있을지도 모른다. 하지만 경험상 실제로 그렇게 하는 사람은 드물다. 전환에 드는 비용이 높아보이고 성공 가능성은 작아 보인다.

 

하지만 현재 성취감을 못느끼고 서서히 소진되는 현재 직업에 꾸준히 종사하라는 것은 아니다. 내 생각은 둘 다 하라는 것이다. 두 개의 경력 경로가 하나보다 낫다. 두 가지 경력을 수행함으로써 둘 다에 유익을 얻을 수 있을 것이다.

 

내 경우 포춘 500대 기업에서 기업전략가, 미해군 예비역 장교, 작가, 레코드 프로듀서 네 가지 천직이 있다. "얼마나 잠을 자나요?", "그걸 다할 시간이 있나요?" 이 두가지는 사람들이 내게 가장 자주 묻는 질문이다. (내 대답은 충분히 자고 시간을 낸다 이다.) 하지만 이 두가지 일반적 질문은 내 진짜 이유와 동기에 다가가지 못하는 것이다. 대신 좀 더 이유를 알아내는 질문은 "왜 당신은 여러 개의 직업을 가졌나요?"이다. 단순하게도 여러 가지 일을 하는 것이 나를 더 행복하게 하고 더 성취감을 주기 때문이다. 이는 또한 각 영역에 있어서 더 잘할 수 있게 도와준다.

 

역량 개발에 투자하라

 

내 월급은 내 레코드 프로듀싱 하는데 쓰인다. 프로듀서로서 어떤 녹음도 하지 않으면 누구도 자신의 음악을 만들어 달라고 돈을 주지 않을 것이다. 처음에 프로듀서가 되고 싶은 동기는 돈이 아니었고 재즈와 클래식 음악에 대한 열정이었다. 때문에 이 새로운 산업에 경험을 얻기 위해 자원봉사를 했다. 내 직업은 앨범을 만들 자본을 댔을 뿐만 아니라 프로듀서로서 성공할 수 있는 기술도 가르쳐 줬다. 훌륭한 프로듀서는 비전을 만들고, 사람을 고용하고, 시간 계획을 세우고, 자금을 조달하고, 제품을 내놓는 방법을 아는 사람이어야 한다. 수십 개의 앨범을 만들고 몇 번의 그래미 상을 받은 후 레코드 회사와 음악인들이 나를 프로듀서로 고용할 수 있는 지 물어오기 시작했다. 나는 여전히 영속하는 무엇이라 생각하는 음악을 만드는 것이 내게 충분한 보상이 되기에 돈을 받지 않고 있다.

 

동시에 나는 녹음할 때 내 회사 고객들을 초청한다. 하루 종일 사무실에서 일하는 사람들에게 음반 만드는 현장을 보고 가수, 음악인, 다른 창조적 직업인들과 만나는 것은 재미있는 일이다. 내가 쿠바에서 앨범을 만들고 있을 때 내 고객 중의 한 명은 "일터에서 이렇게 재미 있는 사람들에 둘러싸인 적이 없었어요."라며 음악인과 춤을 추는 것을 봤다. 이 경이적인 경험을 한 나의 고객들은 일터에서 내 수익을 올려주었다. 나의 직장 및 레코딩 일은 상호 유익이 된다.

 

다른 영역에서 친구를 사귀어라

 

내가 월스트리트에서 일할 때 직업적으로 만나는 사람들은 은행인, 트레이더, 분석가, 경제학자와 같이 금융서비스 부문에 제한되었다. 함께 모이면 우리 모두는 시장에 대한 합의된 관점을 보였다. 나의 자산관리 고객들 대부분은 뭔가 다른 것을 찾고 있었다. "내겐 반대 의견을 줘요." 즉 그들은 집단 순응 사고를 원하지 않았다. 나는 이것을 차별화된 관점을 고객들에게 제공할 수 있는 사람들을 위한 내 연락처에 넣으라는 명령으로 받아들였다.

 

예를 들어 내 고객들 중 한 명은 중국인들이 서로 이야기하고 있었던 것이 무엇인지 알고 싶어했다. 난 작가이기 때문에 다른 작가들을 알고 있었다. 그래서 난 중국 정기간행물에서 일하는 기자였던 친구에게 연락했다. 은행의 회계 부서에 제한되지 않았던 그는 내 고객이 가장 감사했던 억제되지 않은 관점을 제공할 수 있었다. 내 고객은 새 아이디어를 얻었다. 난 거래를 했다. 내 친구를 새로운 구독자를 얻었다. 서로 다른 영역에 있음으로써 당신은 통상적으로 결코 만나지 못했던 사람들을 선택적으로 소개할 수 있고 모두에게 가치를 얻게 할 수 있다.

 

진짜 혁신을 발견하라

 

다른 직업을 가지고 일할 때 당신은 아이디어가 어디에서 주요하게 상호작용을 하는지, 그리고 어디에서 상호작용을 해야 하는지를 확인할 수 있다. 우리의 마음을 움직이게 하는 것은 교양, 인문학과 결혼한 기술이다라고 융합적 사고를 실행했던 스티브 잡스는 말했다.

 

허리케인 카트리나로 인해 많은 음악인들이 뉴올리언스를 떠났다. 이 도시에 있는 음악인들을 도울 수 있는 자금을 조달하기 위해서 돈을 필요로 하는 사람들에게 필요한 돈을 빌려주는 비영리조직을 만들 수도 있었다. 대신 나는 보다 지속가능한 해법을 생각했다. 내가 월스트리트와 뉴올리언스에 있는 브루봉 거리를 만나게 하는 음악인을 위한 중개였다. 뉴욕에서 파티를 위해 음악인을 원하는 사람들은 내가 만든 조직의 웹사이트에서 밴드를 찾을 수 있다. 예약자에게 팁을 추가하도록 하고 이는 뉴올리언스 기반 자선단체에 할당된다. 예약자(몇몇 경우엔 내 회사 고객들)은 쉽게 파티를 위한 밴드를 찾을 수 있었고, 뉴욕에 적을 둔 음악인들은 공연을 얻고 뉴올리언스에 있는 자선단체에 작게 기부를 한다. 은행에서 일했던 내 경험으로 서로 다른 유형의 조직을 만들 수 있었고 이는 좀 더 규모가 있는 자선 조직에 합병되었다.

 

당신이 자신의 호기심을 따라갈 때 당신은 당신의 새로운 경력에 열정을 가져다줄 것이다. 이것은 당신에게 보다 성취감을 느끼게 할 것이다. 하나 이상의 일을 함으로써 당신은 그것들 모두를 보다 더 잘할 수 있게 될 것이다.

 

출처: Kabri Sehgal, Why you should have (at least) two  careers., HBR, 2017. 4. 25.


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‘당신은 누구입니까?’ 이는 세계에서 가장 자주 묻게되는 질문일 것이다. 웹사이트, 나이트클럽, 공항, 은행창구에서 우리가 누구인지를 증명해줄 것을 요구받는다.

 

하지만 전세계 24억명의 가난한 사람들은 기관들이 요구하는 이 질문에 대답을 할 수가 없다. 자신들이 누구인지 확실히 알고 있을지라도 신분을 증명할 수 없기 때문에 재산권, 자유로운 이동, 사회복지 등에서 제외되곤 한다. 이들은 밀거래와 노예 등과 같은 부패와 범죄에 더 많이 노출된다.

 

세계화와 인구 증가는 신분 증명을 위한 비용 효율적인 해결책을 찾는데 압력을 증가시키고 있다. 홍채인식에서부터 DNA분석, 목소리 패턴 인식에 이르기까지 최근의 기술 발전이 중요한 역할을 하겠지만 ‘정체성’은 꼭 고정된 것은 아니다. 우리의 ‘정체성’은 우리 과거 행동의 기록이고 이는 시간에 따라 변한다. 우리 정체성은 또한 누가 신분확인을 하느냐에 따라서도 달라진다. 예를 들어 세무서는 당신 학교 기록카드에 관심이 없겠지만 성인으로서 해당 국가에서 있었던 시간들에 대해선 큰 관심이 있을 것이다.

 

신분 증명은 부자나 가난한 사람이나 마찬가지로 문제이다. 부자들에게 돈세탁방지, 고객 알기제도, 최종 수익 소유권에 관한 규제들은 법적 규제 비용과 귀찮음을 증가시킨다. 2016년 무역금융에 관한 세계 조사에 응답한 90%의 기업들이 돈세탁방지 규제를 무역에 가장 방해가 되는 것으로 지목했다.

 

가난한 사람들의 경우 비공식 경제 연구로 유명한 페루 경제학자 Hernado de Soto는 이것을 관찰했다. “통합된 공식 재산권 시스템 없이는 현대 시장 경제는 생각할 수도 없다.” 그러므로 현대 시장 경제는 적절한 신분확인 없이는 존재할 수 없다.

 

반면 부유한 사람들에게 귀찮은 일은 많은 증명서 없는 일상의 노역으로부터 벗어난 세상인데 이 문제에 대한 해결책은 동일할 수 있다. 상호 분배된 거래원장(MDL: Mutual Distributed Ledgers) 즉, 블록체인 기술이다. MDL로 분권화된 컴퓨터 시스템의 네트워크에서 일어나는 거래를 증명, 기록, 추적할 수 있게하는 변경할 수 없는 기록부이다. 이 컴퓨터들은 사람들이 개인 대 개인 구조를 이용해 새로운 거래를 추가하고 그것을 배포하도록 하는 공통적인 프로토콜을 따른다. MDL은 뛰어난 감사 추적이 가능한 다구조적 데이터베이스이다. 중앙집중식 데이터베이스는 모든 사람이 이용해야만 하는 자연적인 독점을 야기할 수 있다. 하지만 MDL은 상호적이다. 때문에 자연적인 독점이 이뤄지기 어렵다. 당신은 거래원장의 복사본에 과금할 수가 없다. 당신이 그것을 소유하고 있지 못하므로 어느 누구도 그렇게 할 수 없다.

 

MDL 20여 년 후 제기되는 질문은 “핵심 응용기술은 무엇인가?”이다. 2009년 비트코인이 나타난 이래 단기적이고 약간은 불확실한 대답은 암호화화폐였다. 비트코인은 부침이 있었다. 이것은 공동체의 자유주의자들과 함께 새로운 통화 의제와 높은 가격 변동성으로 경제적 논란을 일으켰다. 비트코인은 또한 법적 감시자를 적절히 회피해 마약과 총기의 중범죄 거래를 할 수 있게 한다는 소문으로 사회적 논란을 일으키기도 했다. 이 분권화된 암호화화폐와 그 기초에 놓인 MDL 기술은 작동하고 있지만 어떤 규제자들은 금융회사들이 이것을 사용하는 것을 마지못해 허락하고 있다.

 

요즘엔 MDL을 위한 보다 근본적인 핵심응용 분야가 나타나고 있다. 높은 감시 추적을 가지고 디지털 상으로 서명된 문서의 안전한 저장과 전송이다. 이들 변경할 수 없는 문서 교환 네트워크는 금융거래, 해상운송, 보험 등에서 나타나고 있고 여기서 모든 이들이 사람과 자산의 정체를 검증하는 데 큰 문제가 있다. 신분확인 문서 교환은 통상 세 개의 주체를 갖는다. (1) 대상, 이는 개인 혹은 자산이다. (2) 증명자, 이는 정부기관, 회계회사, 신용 조회 기관 같이 문서를 공증하는 기관이다. (3) 재판관, 이는 대상에 대한 고객알기제도, 돈세탁방지를 수행하는 기관이다.

 

일반적으로 두 가지 구별된 MDL이 있다. 하나는 개별적으로 암호화된 문서를 가지고 있는 컨텐츠 원장, 하나는 신분, 의료, 학력과 같은 문서들에 대한 저장소에 접속하게 하는 암호화 열쇠를 가지고 있는 거래 원장이다. 대상은 대상이 열쇠고리 상에 디지털로 인증된 문서를 넣기 위해 신분증명자 허가를 부여할 수 있다. 예를 들어 법률회사는 문서의 서명된 사본을 제공할 수 있고, 이는 그들이 문서를 유지하고 사용하기 위해 대상을 공증한다. 정부는 운전 면허증 디지털 서명된 사본을 개인들에게 제공할 수 있다. 증명자들은 그 자료에 더 접근하지는 않지만 재판관들은 물리적 문서를 공증하는 공증인보다 훨신 더 신뢰할 수 있는 제3자에 의해 인증된 자료에 의존한다.

 

대상은 재판관에게 MDL에 기록된 스마트 계약, 코드정보가 담긴 문서를 조사하기 위해 통제된 Key 이용을 허락한다. 네트워크 대상에 대한 심문 수나 타이밍 및 기록을 제한할 수 있다. 은행, 보험사, 정부와 같은 제3자들은 MDL에 코드화된 승인체계에 기초한 문서들에 접속하기 위한 승인을 얻을 수 있다. 회계사, 변호사, 공증인들 같은 상업용 인증자들은 재판관들에게 요금으로 공증보험 같은 보상을 제공할 수 있다.

 

2007년부터 에스토니아는 블록체인을 이용한 단일한 국가 디지털 신분확인 체계를 운영해 왔다. 개인에 관한 모든 정부 자료는 개인들이 통제하고 다른 이들에게 전달할 수 있는 분산된 원장에 저장된다. 이 디지털 신분확인 시스템은 디지털 서명을 이용해 종이 업무를 줄이는 사회로 나아가게 한다. 이 체계는 유럽 어디에서든지 비국가적인 사안으로 개인적인 디지털 서명을 사용하는데 매우 유용하다.

 

크건 작건 고객들은 자신의 신분을 증명하기 위해(그게 지불이든, 신용이든, 정부기록이든, 의료기록이든, 학력증명이든) 합리적이고 비용이 싸고 국제적인 방식을 기대한다. MDL기술은 변경할 수 없는 신분확인 문서 교환 네트워크에 이상적이고 이를 실현하기 위한 많은 계획들이 진행 중이다. 자신들의 데이터 접근을 저장, 업데이트, 관리하도록 개인들에게 권한을 주는 것이 자신들의 key를 취소함으로써 잊혀질 권리를 실행하기에도 적합해 보인다.

 

요즘 신분확인을 증명하는 것은 고비용의 프로세스이다. 각각의 신분증명 문서 공증에는 시간이 오래 걸리고 낮은 기술기반 문서업무를 수반한다. 사람들은 비용이 드는 검증된 신분증명 문서를 더 많이 사용할 것 같다. 한가지 방법은 이용수를 늘리는 것이다. 예를 들어 에스토니아에서 은행들은 계좌접근이 국가 ID와 은행카드에 주어질 수 있는 것을 실현했다. ID사용의 증가는 몇 개의 경쟁하는 국제 시스템을 향한 통합을 이끌 것이다.

 

하지만 이는 만병통치약은 아니다. 변경할 수 없는 신분 증명 원장을 둘러싼 궁극적인 의문은 이것이다. 이것이 사람들에게 생명줄이 될 것인가? 아니면 부담이 될 것인가? 결코 데이터를 잃어버리지 않는 원장을 사용하는 것이 사회가 신분증명, 사생활, 안전을 바라보는 방식을 현저하게 변화시킬 것이다. 오타로 인한 이름같은 관료들의 실수들이 수정될 수 있지만 그 실수들이 결코 잊혀질 수는 없다. 행동들이 변할 것이고 그 결과로 사회적 관습도 변화될 것이다. 예를 들어, 우리는 지불하지 않은 벌금이나 경범죄를 봤을 때 다른 사람들의 이력들에 보다 관용적이 될 수도 있다. 아마도 학력에 대한 거짓말 같은 중요한 문제들을 보다 거슬려할 것이고 몇몇의 좋지않은 성적과 같이 덜 중요한 문제들에 대해선 보다 관용적이 될 것이다.

 

우리의 영구적인 유산을 생각해보자. 아마도 우리는 우리의 유산이 지워질 수 없다면 보다 더 책임있게 행동하게 될 것이다. 예를 들어 우리는 우리의 사망증명에 의해 촉발되는 스마트 계약을 통해 연구하기 위해 우리의 의료 자료를 기증하는 것을 선택하게 될 것 같다. 우리의 정체성이 변경할 수 없는 돌판에 영원히 새겨진다면 나에 관해 잊지 말아요라는 말은 우리가 상상할 수 있었던 것보다 더 관용적인 말이 될수도 있다.

 

출처: Michael Mainelli, Blockchain will help us prove our identities in a digital world, HBR, 2017. 3. 16.

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구글, 페이스북, 트위터, 우버, 에어비앤비 같은 요즘의 인터넷 거대기업들의 운영방식을 살펴보면 공통점이 있다. 이들은 자신들의 플랫폼 안에서 가치를 창출하기 위한 수단으로써 사용자들의 기여에 의존하고 있다. 지난 20년 정도의 경제는 수동적인 소비자 그룹에 서비스를 공급하고 종종 지배적 지위를 갖는 거대 운영자가 있는 집중화된 조직 모델에서 벗어나고 있다. 요즘은 점점 더 탈집중화된 조직들의 새로운 모델로 나아가고 있다. 여기서 거대 운영자들은 훨씬 더 적극적인 소비자 그룹에 서비스를 제공하기 위해 다수의 사람들의 자원을 모으는데 집중한다. 이러한 변화는 물리적인 사무실, 자산, 심지어 직원까지도 필요하지 않은 비물질화된 조직의 새로운 세대 출현을 보여준다.

 

이 모델의 문제는 군중에 의해 생산된 가치가 가치를 생산하는데 기여한 모든 사람들에게 균등하게 배분되지 않는다는 점이다. 모든 이익은 플랫폼을 운영하는 거대 중개인들이 취한다.

 

최근 이와 같은 불균형을 변화시킬 수 있는 새로운 기술이 나타났다. 블록체인은 중개인 없이 안전하고 분권화된 방식으로 소프트웨어를 운영할 수 있다는 점이다. 블록체인을 이용하면 소프트웨어 적용에 집중화된 서버 상에서 실행될 필요가 없다. 이 소프트웨어는 어느 하나의 주체에 의해 통제되지 않고 개인 간 네트워크 상에서 운영될 수 있다. 이런 블록체인 기반 응용은 제 3자의 도움없이 스스로 조직할 수 있는 수 많은 개인들의 활동을 조직하는데 사용될 수 있다. 블록체인 기술은 결국 공통의 활동을 조직하기 위해 서로 간의 직접적인 상호작용을 위해 더 안전하고 분권화된 방식에서 스스로를 통제하기 위해 개인들이 이용하는 수단이다.

 

블록체인 상에서 실행되어 왔던 꽤 많은 수의 응용사례가 이미 있다. Akasha, Steem. io, Synereo 와 같은 분산형 소셜네트워크가 중앙 플랫폼 없이 페이스북처럼 운영되는 사례이다. 네트워크를 관리하고 어떤 콘텐츠를 누구에게 보여지게 할 것인지 규정하기 위해 중앙집중식 조직에 의존하는 대신 이들 플랫폼들은 블록체인에 간직된 일련의 코드기반 규칙을 통해 서로 다른 개인들 그룹의 작업을 종합하면서 분권화된 방식으로 운영된다. 사람들은 네트워크 상에 메시지를 남기려면 약간의 요금을 지불해야 하고 이것은 네트워크를 유지하고 운영하는데 공헌하는 사람들에게 지불될 것이다. 기여자들은 네트워크 전반에 퍼진 자신들의 메시지로 보상을 받을 수도 있고 자신들의 동료들에게 긍정적인 평가를 받을 수도 있다.

 

비슷하게 OpenBaz는 eBay나 아마존같은 집중식 시장이지만 다른 중개 운영자 없이 독립적으로 운영된다. 이 플랫폼은 어떤 집중식 중개인을 통하지 않고 구매자와 판매자가 서로 직접적인 상호작용을 할 수 있도록 블록체인 기술에 의존하고 있다. 누구나 플랫폼에 상품을 무료로 등록할 수 있고 이것은 네트워크에 연결된 모든 사용자에게 노출될 것이다. 어떤 구매자가 상품 가격에 동의하면 그 돈이 배포되도록 동의하기 위해 셋 중 둘(즉, 구매자, 판매자, 잠재적 제 2자 중재자)를 필요로 하는 비트코인 블록체인 상에 조건부 날인 증서가 생성된다. 구매자가 해당 계좌에 지불을 하면 판매자는 상품을 발송한다. 제품을 받은 후에 구매자는 조건부 날인 증서 계좌로부터 돈을 발송한다. 둘 사이에 문제가 있을 때에만 시스템은 제 3자(무작위로 선택된 중재자)의 개입을 판매자에게 지불을 할 것인지 구매자에게 돈을 환불할 것인지 결정하기 위해 요청한다. 

 

우버와 매우 유사하게 운영되지만 집중식 운영자를 거치지 않는 Lazooz 나 Arcadecity 같은 분권화된 카풀 플랫폼도 있다. 이들 플랫폼은 운전자와 이용자 사이의 개인 대 개인 상호작용을 통제하도록 설계된 블록체인 기반 시설 상에서 실행되는 코드에 의해서만 운영된다. 이들 플랫폼은 플랫폼에 기여하는 운전자들에게 이 플랫폼을 공유하고 있다는 것을 대표하기 위해 고안된 특별한 토큰으로 보상하기 위해 블록체인에 의존하고 있다. 더 많은 운전자들이 네트워크에 기여할수록 플랫폼의 성공으로부터 얻을 수 있는 유익이 커질 것이고 이 조직의 지배력에 자신들의 영향력도 커질 것이다.

 

블록체인 기술은 탈물질화될 뿐만 아니라 탈집중화된 새로운 형태의 조직이 출현하게 할 것이다. 이들 조직은 CEO나 운영자를 가지지 않고 어떤 위계 구조도 없이 블록체인 상에서 상호작용 하는 모든 집합적 개인들에 의해서 운영된다. 이들 사람들이 플랫폼에 기여하기는 하지만 플랫폼의 성공으로부터 유익을 누리지는 못하는 전통적인 크라우드 소싱 모델과 혼동하지 않아야 한다. 블록체인 기술은 훨씬 더 협력적인 형태의 크라우드 소싱을 지원할 수 있다. 때때로 이는 이용자들이 그들이 기여한 플랫폼의 기여자이자 주권자로서 여겨지는 플랫폼 협력주의라 언급된다. 중개자가 없기 때문에 이들 플랫폼 내에서 생산된 가치는 가치를 만드는데 기여한 사람들에게 보다 더 동등하게 재분배될 수 있다.

 

향상된 수준의 협력주의에 대한 새로운 기회로 우리는 진정한 공유 혹은 상생 경제로 나아가고 있다. 이는 소수의 거래 중개 운영자에 의해서 통제되는 것이 아니라 사람들에 의해 사람들을 위해 운영되는 것이다.

 

새로울 것이 전혀 없다. 우리가 이런 것을 이전엔 들어보지 못했나?라고 말할 수도 있다. 거대 주체들에 대항해 경쟁하는 개인들과 소규모 기업들을 위해 운동장을 평평히 하려고 했던 인터넷의 이용이 그러하지 못했는가? 하지만 시간이 지나면서 초기 인터넷의 대부분의 전망과 꿈은 사라졌다. 거대 기업이 만들어지고 그들의 디지털 지형을 지배하게 되면서 말이다. 

 

오늘날 이러한 꿈들을 실행할 새로운 기회를 맞이하고 있다. 블록체인 기술은 하향식 위계구조 조직의 모델을 분산되고 상향식의 협력시스템으로 대체할 수 있게 해 준다. 이 변화는 부가 배분되는 방식을 변화시킬 수 있고 사람들이 공통의 이익을 만들어내도록 협력하게 할 수 있으며 모든 이들이 노력과 기여에 적절한 때에 보상 받을 수 있게 할 것이다.

 

하지만 보장된 것은 아직 아무것도 없다. 인터넷이 고도록 탈집중화된 기반시설로부터 일어났지만 소수의 거대 온라인 운영자들에 의해 통제되는 집중시스템으로 된 것처럼 블록체인 공간에도 거대 주체가 만들어질 것이다. 우리는 인터넷으로 바라봤던 첫 번째 기회의 창을 잃어버렸다. 사회적으로 우리가 진정한 공유경제의 개념을 가치있게 여긴다면, 여기서 일하는 개인들이 자신의 노력으로 공평하게 보상을 받는다면, 이 신흥 기술에 전념하고 실험하는 것이, 블록체인 거대업체의 형성에 저항할 수 있게 하는 규모 있고 성공적인 공동체 주도로 새로운 기회를 탐색하는 것이 마땅한 것이다.

 

출처: Primavera De Filippi, What blockchain means for the sharing economy, HBR, 2017. 3. 15..

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고객관리 프로그램은 여행, 생활용품, 금융서비스 및 기타 경제 부문에서 확산되어 왔다. 2015년 Colloguy Loyalty Census에 따르면 평균적인 미국 가정은 29개 고객관리 프로그램에 참여하고 있다. 이 프로그램들은 포인트를 교환하기 위해 번거로운 절차를 거쳐야 한다. 고객관리 프로그램을 보다 사용하기 쉽도록 혁신되어야 할 때가 되었다.

 

블록체인이 답이 될 수 있을 것 같다. 비트코인 기반 기술로 잘 알려져 있는 블록체인은 참여자들 네터워크 전반에 공유될 수 있는 거래원장이다. 새로운 디지털 거래가 일어나면(예를 들어 고객 포인트가 발행, 회수, 교환되면) 독특한 알고리즘으로 생성된 토큰이 해당 거래에 형성되고 부여된다. 이 토큰들은 블록들로 나누어지고(예를 들어 매 10분마다) 즉시 매 거래원장 정보가 갱신되면서 네트워크에 배포된다. 새로운 거래 블록들은 검증되고 중개인이나 중앙집중식 데이터 베이스 없이 모든 거래의 기록에 강력하고 안전하게 검증되어 기존의 블록에 연결된다.

 

여러 개의 고객관리 프로그램을 가지고 있는 고객들에게 블록체인은 하나의 플랫폼에서 다수의 고객 포인트를 즉시로 회수하고 교환하도록 할 수 있다. 하나의 포인트 지갑을 가지고 있으면 고객들은 각 프로그램의 옵션, 제한사항, 회수 규칙을 찾을 필요가 없을 것이다.

 

모든 고객관리 프로그램은 블록체인 혁명으로 인해 위험에 처할 수 있지만 아마도 가장 위협이 되는 것은 여행산업일 것이다. 여행 고객 관리 프로그램은 복잡하고 여러가지로 이루어진 경우가 많다. 이는 제공 업체에 따라 단순한 할인에서부터, 캐쉬백, 상품권 등으로 다양하다. 어떤 경우엔 항공, 차량렌트, 호텔, 식당별로 달라서 포인트들이 잘게 나눠지곤 한다. 포인트 손실률도 약 10-20% 정도 되는 것으로 추정된다. 또한 평균적인 사람들이 의미 있을 만한 보상을 얻기에 충분한 포인트를 모으는 것도 어렵다.

 

혁신의 유익

 

효율을 높이고 손실을 줄인 기술들로 인해 혁신을 경험하고 있는 많은 산업들은 그 과정에서 기존의 주체들을 배제시키곤 한다. 항공사나 호텔 같은 거대 여행 회사들은 고통스런 경험으로부터 이것을 배웠다. 이들은 항공, 호텔, 렌탈 차량을 예약하는 방법을 변화시켰던 Priceline, Expedia 등의 온라인 여행 대생사들에게 매년 수수료로 수십억 달러를 지불한다. 블록체인 기반 고객관리 프로그램이 이와 같은 또 다른 파괴적 혁신이 될 수 있다.

 

소규모 신생기업이든 대규모 기술회사들이든 이것을 가능성으로 바라보고 있으며 몇몇은 협력하고 있다. 예를 들어 IBM은 고객관리 및 보상 프로그램을 위한 플록체인 기반시설을 개발하기 위해 신생기업 Loyyal과 협력하고 있다. 독립적이든 협력을 하고 있든 고객관리 프로그램을 가지고 있는 여행사들은 어떻게 대응할 지 이해해야만 한다.

 

조기 수용자들은 상당히 유익을 얻을 수 있을 것이다. 첫째, 블록체인은 여행산업에서 많은 이들이 직면하고 있는 큰 부채를 완화하는 데 도움을 줄 수 있을 것이다. 고객관리 프로그램은 오랫동안 공동 브랜드 카드와 포인트를 판매하고 증가하는 이익을 만들기 위한 협력관계에 의존해왔다. 하지만 최근 몇 년 동안 대기로 이용할 수 있는 항공 좌석과 호텔 객실은 거의 기록적인 점유율로 인해 제한적이었다. 그 결과 누적된 포인트가 늘어나고 있고 이는 새로운 회계 표준에서 골칫거리가 되었다. 고객 포인트의 가치에 기인하는 수익이 포인트가 소멸될 때까지 분리되어야만 한다.

 

블록체인을 이용하면 기업들은 복잡한 고객관리 프로그램 없이 고객관리 협력관계를 신속하게 추가하고 유지할 수 있다. 강건하고 마찰없는 협력 네트워크는 핵심 여행 상품 밖에서 더 많은 현금화 선택지가 될 수 있다. 때문에 대차대조표 상의 압박을 해소하는 데 도움이 될 것이다.

 

둘째, 블록체인은 고객들의 귀찮은 일들로 가득한 고객관리 프로그램을 중단할 수 있게 해줄 것이다. 고객들은 점점 더 개인화된 여행 제공과 디지털화된 원스탑 서비스를 기대한다. 온라인 여행 대행사의 성장은 그 증거라 할 수 있다. 블록체인은 대규모 및 지역 협력자들에 트렌드를 반영한 제안을 단번에 할 것이고 포인트 교환의 짜증도 피할 수 있게 할 것이다.

 

적용 사례

 

블록체인 기반 고객관리 네트워크는 어떤 모습일 수 있을까? 처음에 각 고객관리 프로그램은 자신들 만의 해법을 찾으려고 할 것이지만 시간이 지나면서 보다 규모가 작은 프로그램들은 보다 경쟁력을 갖는 큰 프로그램으로 묶여질 것이다. 궁극적으로 우리는 주요 항공사, 주요 호텔, 작은 여행사 그룹에 기반한 4-6개의 블록체인 기반 네트워크 개발을 기대한다. 블록체인 플랫폼을 구축 및 유지는 기술 기업이나 은행, 지불카드 프로세스와 같은 네트워크 제공자의 협력을 포함할 수도 있다.

 

물론 다수의 고객관리 프로그램을 통합하는 하나 혹은 그 이상의 블록체인 플랫폼 도입에는 많은 위험이 따를 수 있다. 그런 플랫폼에는 고객, 프로그램 운영자, 상인 사이의 거래 층이 추가된다. 작은 거래 비용이 발생하는 것처럼 이는 시간이 지나면서 점점 커진다.(온라인 여행 대행사 요금처럼)

 

고객관리 프로그램에서 가장 중요한 자산이 고객 데이터를 심지어 경쟁사 까지도 이용할 수 있다. 자유 시장에서 포인트 거래 시 피할 수 없는 화폐가치 하락도 위험요소가 된다.

 

이러한 위험을 감소시키고 자신들의 고객관리 프로그램의 매매를 피하기 위해 여행 회사들은 블록체인 플랫폼 개발의 기초를 튼튼히 해야 한다. 상업적 동의 및 협력관계 초기 구성 시 참여하는 것이 화폐가치, 고객 데이터 및 관계, 거래 비용 같은 중요한 고객관리 프로그램 요소를 보호하는 데 필수적이다.

 

블록체인에 투자를 고려하는 어떤 여행회사들이든지 몇 가지 중요한 규칙을 지켜야 할 것이다. 첫째, 프로그램들 사이에서 화폐를 어떻게 교환할 것인지 정의하는데 참여하길 원한다. 즉, 화폐 교환율과 교환되는 규칙 등을 어떻게 정할지 등을 고려해야 한다. 둘째, 그들은 고객 정보는 제외하고 포인트만을 기록되도록 하는 독점적인 통제를 유지할 방법을 찾아야 한다. 셋째, 그들은 플랫폼이 편향되지 않도록 보장해야 한다. 그렇지 않으면 지불 검색 알선, 독점 프로모션 행사 같은 전통적인 여행 중개도구가 기업들로 하여금 경쟁자들이 이점을 누릴 수 없도록 일단 돈을 지불하면 어느 것이나 할 수 있는 것이 되게 할 수 있다.

 

항공사와 호텔 같은 여행 회사들은 산업을 파괴할 온라인 여행 대행사의 힘을 너무 늦게 깨달았다. 그리고 계속 잘못된 걸음을 걸어오고 있다. 고객관리 프로그램을 위한 블록체인 초기 상태는 혁신의 가치를 깨닫고 미래 영향을 빚을 기회를 제공한다. 만약 여행 회사들이 너무 오래 기다리지 않는다면 말이다.

 

출처: Dan Kowalewski, Jessica McLaughlin, and Alex J. Hill, Blockchain will transform customer loyalty programs, 2017. 3. 14.

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