2001년부터 선정해온 10대 혁신기술, 사람들은 종종 ‘혁신 breakthrough’의 정확한 의미가 뭐냐고 묻습니다. 합리적인 의문입니다. 우리가 선정한 기술 중 몇몇은 아직 폭넓게 이용되지 못하는 것도 있고 어떤 기술은 상업적으로 이용되고 있기도 하기 때문입니다. 우리가 말하는 혁신은 인간의 삶에 근본적인 영향을 미치게 될 기술 혹은 기술군들입니다.

올해는 인공지능에서 GANs라 불리는 새로운 기술이 기계에게 상상력을 부여하고 있습니다. 곤란한 윤리적 제약이 있기는 하지만 인공배아 기술은 생명이 어떻게 만들어지는지를 재정의하고 있고 인간 생명의 초기 순간에 대한 연구를 확대하고 있습니다. 텍사스의 석유화학 산업의 심장부에 있는 시험 공장에선 미래 주된 에너지원이 될 것으로 예상되는 천연가스에서 완벽하게 청청한 전력을 생산하는 시도를 하고 있습니다. 이들과 함께 나머지 기술들도 주시할 가치가 있습니다. [편집자]

3D 금속프린팅

3D 프린팅은 수십 년 동안 있어왔지만 주로 하나 정도의 시제품을 만드는 디자이너나 취미용에 머물러 있다. 더욱이 플라스틱 이외의 재료, 특히 금속을 프린팅하기엔 너무 비싸고 느렸다.

하지만 이제 제조부품들에 실용적으로 응용할 만큼 비용도 줄어들고 용이해지고 있다. 대중적으로 채택된다면 대량생산하는 많은 제품에 변화가 일어날 수 있다.

단기적으로는 제조사들이 많은 재고를 유지할 필요가 없어진다. 오래된 차 부품을 교체해야 할 때 필요할 때마다 프린팅해서 사용하면 된다.

장기적으로는 제한된 범위의 부품들을 대량생산하던 대규모 공장들은 고객의 변화하는 요구에 맞출 수 있는 보다 작은 규모로 대체될 수 있을 것이다.

금속 3D프린팅 기술은 더 가볍고, 강한 부품을 만들 수 있고 기존의 금속 제조법으로는 불가능한 복잡한 형상도 가능하게 할 것이다. 또한 금속 미세구조도 보다 정확하게 조절할 수 있게 될 것이다. 2017년에 Lawrence Livermore NL은 기존보다 두 배 강한 스테인리스 스틸 부품을 만들 수 있는 3D프린팅 기술을 개발했다고 보고했다.

또한 2017년에 보스턴 외곽의 작은 스타트업 3D 프린팅 기업인 Markforged는 약 1억원 정도의 3D 금속프린터를 공개했다. 또다른 보스턴 지역 스타트업 Desktop Metal은 2017년 12월에 첫 금속 시제품 기계를 판매하기 시작했다. 이들은 기존 금속 프린팅법보다 100배 빠른 제조용 대형 장비 판매를 시작할 계획이다.

금속 부품 프린팅도 더 쉬워지고 있다. Desktop Metal은 3D 프린팅용 디자인을 만드는 소프트웨어도 제공한다. 사용자들이 프린터하고 싶은 물체의 스펙을 입력하면 이 소프트웨어는 프린팅에 적합한 모델을 만들어준다.

자신들의 항공 제품들에 3D프린팅을 이용하는 오랜 지지자였던 GE는 크기가 큰 제품도 만들 수 있을 정도로 빠른 새로운 금속 프린터를 시험하고 있고, 이 제품을 2018년에는 판매할 계획이다. -Erin Winick

인공 배아(Artificial Embryos)

생명이 어떻게 만들어지는가를 재정의하게될 혁신으로서 영국 케임브리지 대학 소속 발생학자들은 줄기 세포만을 사용해 진짜처럼 보이는 쥐 배아를 성장시켰다. 난자도 필요없고, 정자도 필요없다. 또다른 배아에서 뜯어낸 세포만 있으면 된다.


연구자들은 3차원 뼈대처럼 생긴 곳에 세포를 넣고 며칠 동안 이 세포들이 움직이며 독특한 총알 모양의 쥐 배아로 만들어지는 과정을 지켜보며 매료되었다.

연구팀 리더인 Magdeldena Zernicka-Goetz는 인터뷰에서 “우리는 줄기세포가 강력한 잠재력을 가진 마법과도 같은 존재란 걸 알고 있습니다. 하지만 그들이 이토록 아름답고 완벽하게 스스로를 조직할 수 있는 줄은 몰랐습니다.”라고 말했다.

그녀는 이 합성배아가 아마도 쥐로 성장할 수는 없을 것이라 말했다. 그럼에도 불구하고 이는 우리가 난자없이 태어나는 포유동물을 곧 가지게 될 수도 있다는 실마리가 된다.

그런데 Zernika-Goetz의 목표는 이게 아니다. 그녀는 초기 배아상태 세포들이 어떻게 특정한 역할을 하기 시작하는지 연구하길 원한다. 다음 단계는 미시건 대학과 록펠러 대학과 함께 인간 줄기세포에서 인공 배아를 만드는 것이다.

합성 인간 배아는 과학자들에게 중요한 것이다. 이는 초기 발달의 이벤트들의 의문을 풀어줄 것이다. 그러한 배아들을 줄기세포로부터 쉽게 만들어내기 시작하면 실험실에서 배아가 성장해가는 것을 연구하기 위해 유전자조작 같은 다양한 기법들을 적용해 볼 수 있게될 것이다.

그러나 인공배아는 윤리적 문제가 있다. 그것들이 천연 배아들과 구별할 수 없게되면 어떻게 될까? 배아들이 고통을 느끼기 전 얼마나 오랫동안 실험실에서 성장될 수 있을 것인가? 우리는 과학 경쟁이 훨씬 더 나아가기 전에 이러한 물음에 답할 필요가 있다. Antonio Regalado

감지 도시(Sensing City)

많은 스마트 도시 계획은 지연되거나 야심찬 목표를 조정하거나 예산 부족 문제를 겪고 있다. Quayside라는 토론토의 새로운 프로젝트는 도시의 이웃을 철저하게 다시 생각하고 최신 디지털 기술을 기반으로 계획을 재구축함으로써 이와 같은 실패의 패턴을 바꾸길 희망하고 있다.

알파벳(Alphabet)의 Sidewalk Labs은 캐나다 정부와 토론토의 해안가 산업지역을 위해 착수한 고도 기술 프로젝트를 협력해 진행하고 있다.

이 프로젝트의 목표 중 하나는 공기질에서주터 소음수준, 사람들의 활동에 이르기까지 모든 데이터를 모으는 광범위한 센서 네트워크에서 얻는 정보에 대한 디자인, 정책, 기술에 관한 결정의 기초를 쌓는 것이다.

이 계획은 모든 차량은 자율주행되고 공유될 것을 요구한다. 로봇들은 우편물을 배달하는 것과 같은 일들을 지하에서 이동하며 하게 될 것이다. Sidewalk Labs은 스마트폰용 어플을 개발하는 것처럼 자신들이 제공하는 소프트웨어와 시스템을 공개하여 다른 회사들이 그것 위에 다른 서비스들을 구축할 수 있게 할 것이라 말한다.

이 회사는 공공 기반시설을 면밀하게 감시하려고 하는데 이는 데이터 지배와 개인정보 보호 문제를 일으킬 수 있다. 하지만 Sidewalk Labs은 지역공동체와 지방 정부가 이와 같은 걱정들을 완화해 줄 수 있을 것이라 믿고 있다.

Sidewalk Labs의 도시시스템 기획 책임자인 Rit Aggarwala는 “Quayside에서 우리가 하려는 것의 차별점은 이 프로젝트가 야심차면서도 상당히 겸손하다는 것이다.”라고 말했다. 이 겸손함이 이전 스마트도시 계획을 괴롭히던 문제들을 피하는데 도움이 될 것이다.

다른 북아메리카 도시들도 Quayside의 프로젝트를 지켜보면서 Sidewalk의 다음 도시가 되려고 이미 아우성이다. 샌 프랜시스코, LA, 보스턴 등이 도입을 요청하고 있다. - Elizabeth Woyke

모두를 위한 인공지능

인공지능은 아마존, 바이두, 구글, 마이크로소프트 등의 거대 기술 기업들뿐만 아니라 몇몇 스타트업들까지 관심을 갖는 주제가 된 지 오래다. 많은 기업들에게 인공지능 시스템은 너무 비싸고 온전히 실행하기 너무 어렵다.

해법은 클라우드에 기반한 기계학습 도구들을 인공지능에 적용하는 것이다. 지금까지는 아마존이 자신들의 자회사가 제공하는 클라우드 AI를 지배하고 있다. 구글은 다른 기계학습 소프트웨어를 구축하기 위해 사용될 수 있는 개방형 AI라이브러리인 TensorFlow로 도전하고 있다. 구글은 최근 AI를 더 간단하게 사용할 수 있게 해주는 미리 훈련된 시스템 Cloud AutoML을 공개했다.

AI로 운영되는 클라우드 플랫폼 Azure를 가지고 있는 마이크로소프트는 개방형 딥 러닝 라이브러리인 Gluon을 제공하기 위해 아마존과 협력하고 있다. Gluon은 인간의 뇌가 어떻게 학습하는지를 모방하는 인공지능의 핵심 기술인 신경망 구축을 스마트폰 어플을 만드는 것만큼이나 쉽게 도와주는 것을 목표로 한다.

어느 회사가 AI 클라우드 서비스를 제공하는 리더가 될 것인지는 불확실하다. 하지만 이는 승자에게는 거대한 사업 기회이다.

이와 같은 제품들은 다른 경제 분야에까지 AI혁명이 폭넓게 확산된다면 핵심적인 역할을 하게 될 것이다.

현재까지 AI는 대개 기술 산업에서 이용되고 있다. AI는 효율을 높여주고 새로운 제품과 서비스를 만들어낸다. 다른 기업이나 산업부문에서도 인공지능 발전의 유익을 취하고자 분투하고 있다. 의료, 제조, 에너지 부문도 인공지능 기술을 적용할 수 있다면 생산성을 크게 향상시키며 변화를 겪을 수 있다.

하지만 여전히 대부분의 기업들은 클라우드 AI를 어떻게 사용할 지 아는 사람이 충분하지 않다. 그래서 아마존과 구글은 컨설팅 서비스도 준비하고 있다. 클라우드가 거의 모든 사람들에게까지 도달할 정도로 기술이 발전하면 진정한 AI혁명이 시작될 것이다. -Jackie Snow

신경망의 결투

인공지능은 무엇인가를 확인하는 것에 익숙해지고 있다. 수백 만개의 사진들을 보여주면 상당한 정확도로 길을 건너는 보행자를 구분할 수 있다. 하지만 아직까지 AI스스로 보행자들의 사진을 만들어내지는 못한다. 이것이 가능하다면 다양한 상황에서 보행자를 표현하는 실제 사진들 뿐만 아니라 합성 사진도 만들어낼 수 있을 것이고 이는 자율주행차가 매번 도로에 나갈필요 없이 훈련하는데 이용할 수 있을 것이다.


뭔가 완전히 새로운 무엇인가를 만들어내려면 상상력이 필요한데 아직까지 이것은 인공지능에겐 당혹스러운 일이다.

해결책은 처음에 몬트리올 대학 박사과정 학생 Ian Goodfellow에게 2014년 술집에서 있었던 학술 논쟁에서 일어났다. GANs(generative adversarial networks)로 알려진 이 방법은 두 개의 신경망 네트워크(대부분의 현대 기계학습의 기초가 되는 인간 뇌의 단순화된 수학모델)를 취하고 이들이 디지털 고양이와 쥐 게임을 하게 하는 것이다.

두 네트워크를 동일한 데이터 세트로 훈련을 시킨다. 생성자(generator)라 부르는 쪽에 이미 보여준 사진들에서 변형시킨 것을 만든다. 예를 들어 이 병형된 사진은 팔이 하나 더 달린 보행자 사진일 수 있다. 식별자(discriminator)는 이 사진이 학습할 때 봤던 것인지 아니면 생성기가 만들어 낸 것인지를 구별하게 요청받는다. 쉽게 말해 팔이 셋 달린 사람이 진짜일 것 같니?라고 묻는 것이다.

시간이 지남에 따라 생성자는 식별자가 구분할 수 없는 사진을 만들어내는데 능숙해질 수 있다. 생성자는 진짜처럼 보이는 보행자 사진을 인식하고 만들어내도록 가르침을 받는 것이다.

이 기술은 지난 십년 동안 발전된 가장 유망한 AI기술 중의 하나이다. 이것은 기계가 인간조차도 속일 수 있는 결과를 만드는 데 도움을 줄 수 있다.

GANs은 실제처럼 들리는 연설과 사진처럼 보이는 가짜 사진을 만드는데 이용되고 있다. 유명인들의 사진을 가지고 실제로는 존재하지 않는 믿을만한 사진을 수백개 만들어내는데 뛰어난 Nvidia의 연구진들이 흥미로운 사례가 될 수 있다. 또 다른 연구 그룹에선 진짜 반 고흐의 작품처럼 보이는 가짜 그림도 만들어냈다. 좀 더 나아가 GANs은 햇빛 짱짱한 도로를 눈덮히게 하거나 말을 얼룩말로 변환시키거나 하는 방식으로 이미지들을 재구성할 수도 있다.

결과가 항상 완벽한 것은 아니다. GANs은 두 개 세트의 핸들을 자전거로 보거나 다른 데 그려진 눈썹을 보고 그것을 얼굴로 인식하기도 한다. 하지만 사진과 소리가 놀랍도록 현실적이어서 몇몇 전문가들은 GANs이 보고 듣는 세계의 기저구조를 이해하기 시작한 것 아닌가 믿기도 한다. 이것은 AI가 상상력을 얻어서 세계에서 보는 것들에 대한 감각을 만들 수 있는 보다 독립적인 능력을 가지게 되는 것을 의미하는 것이다. -Jamie Condliffe

바벨피쉬 이어폰

이젠 고전이 된 <은하수를 여행하는 히치하이커를 위한 안내서 The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy>에선 노란색 바벨 피쉬를 귀에 넣으면 동시통역이 된다. 실제 세계에선 구글이 픽셀 버즈(Pixel Buds)라는 이름으로 159달러짜리 통역가능 이어폰을 선보였다. 이 이어폰과 픽셀 스마트폰, 구글의 번역 어플을 이용해 실시간 통역이 가능하다.


한 사람은 이어폰을 끼고 다른 사람은 스마트폰을 든다. 이어폰을 낀 사람이 자신의 언어(기본 설정은 영어)를 말하면 어플이 말을 번역해 스마트폰을 통해 들려준다. 스마트폰을 든 사람이 대답하면 이를 통역해 이어폰으로 들려준다.

구글 번역은 이미 대화기능을 가지고 있고 스마트폰 어플은 두 이용자가 말하는 언어가 무엇인지 자동으로 인식해 그것을 번역해준다. 하지만 주변 소음이 있으면 말하는 소리를 어플이 알아듣기 어렵고 한 사람이 말하는 것을 멈추는 때를 인식하기도 어려운 한계가 있다.

픽셀 버즈는 이 문제들을 이어폰을 낀 사람이 말하는 동안 오른쪽 이어폰을 탭한채로 있도록 함으로서 극복했다. 스마트폰과 이어폰 사이의 상호작용을 분리해서 각 사용자가 마이크를 조절할 수 있게 하고 말하는 동안 눈을 마주칠 수 있게 했다.

픽셀 버즈는 수준 낮은 디자인이라 혹평을 받았다. 뭔가 좀 바보같아보이고 귀에 잘 맞지 않을 수도 있다. 스마트폰을 설정하는 것도 어려울 수 있다.

하지만 투박한 하드웨어는 고칠 수 있다. 픽셀 버즈는 실시간 통역을 통한 상호 의사소통에 대한 전망을 보여줬다. 그리고 물고기도 필요없다.^^ -Rachel Metz

무탄소 천연가스

세계는 가까운 미래 주요 전력공급원의 하나로 천연가스에 의지할 것 같다. 가격이 저렴하고 쉽게 이용할 수 있어 현재 미국 전기의 30%, 세계 전기의 22%가 천연가스를 이용해 만들어진다. 석탄보다는 깨끗하지만 천연가스는 여전히 상당한 양의 탄소를 배출한다.


미국 석유정제 산업의 중심지인 휴스턴 외곽의 시험 발전소에선 천연가스에서 청청한 에너지를 만들어내는 기술을 시험하고 있다. Net Power라는  회사는 50MW 발전을 목표로 하고 있고 이들은 보통의 천연가스 발전소 가격으로 전력을 생산하고 이 과정에서 나오는 이산화탄소를 모두 포집할 수 있다고 말한다.

만약 그렇게 된다면 세계는 화석 연료에서 탄소 배출 없는 에너지를 합리적인 가격에 얻게되는 것이다. 이와 같은 천연가스 발전소가 있다면 수요에 따라 전력 생산을 조절할 수 있고, 핵발전소의 높은 비용도 회피하며, 재생 가능 에너지원의 단점인 불연속적인 전력 공급 문제도 해결된다.

Net Power는 기술개발 회사 8 Rivers Capital, Exelon Generation, 건설회사 CB&I와 협력하고 있다. 발전소 허가를 진행중에 있으며 초기 시험을 시작하고 있다. 몇 달 안에 초기 평가 결과를 공고하는 것을 목표로 하고 있다.

이 발전소는 고압 고열 분위기 하에서 천연가스를 연소하면서 나오는 이산화탄소를 특별하게 제작한 터빈을 돌리는 작동유체로 이용한다. 상당량의 이산화탄소를 계속 재사용할 수 있고 나머지는 저렴하게 포집될 수 있다.

비용을 낮추는 것은 이산화탄소를 판매하는 것에 달려있다. 요즘 주된 사용처는 유정에서 기름을 추출하는 것을 보조하는 것이다. 이는 제한된 시장이고 딱히 청청하지도 않다. 그러나 Net Power는 시멘트 제조, 플라스틱 및 다른 탄소기반 재료에서 이산화탄소 수요가 있을 것이라 희망하고 있다. 

Net Power의 기술이 천연가스와 관련된 모든 문제를 해결하지는 못한다. 특히 추출측면에서. 하지만 우리가 천연가스를 사용하는 한 가능하면 깨끗하게 이용할 수 있으면 좋다. 모든 청정 에너지 기술은 개발중에 있으며 Net Power도 탄소배출을 줄이는 주변기술보다는 훨씬 더 유망한 것 중의 하나다. -James Temple

완벽한 온라인 사생활보호

진정한 인터넷 사생활보호는 새로운 도구들 덕분에 가능해질 것이다. 예를 들어 생일을 공개하지 않고 성인임을 증명한다던가, 금융 거래를 위해 계좌 잔고를 공개하지 않고 당신이 충분한 돈을 가지고 있다는 것을 증명하는 것 등. 이것은 사생활 침해나 신분도용의 위험을 제한한다.


이 도구는 무자료(zero-knowledge) 증명이라 불리는 암호화 방법이다. 연구자들이 수십 면 동안 연구를 해 왔지만 최근 암호화 화폐의 성장 덕분에 관심이 폭증했다. 

무자료 증명은 2016년 말 출시된 디지털 화폐 Zcash를 기반으로 한다. Zcash 개발자들은 이용자들이 익명으로 거래할 수 있도록 하기 위해 zk-SNARK(zero-knowledge succinct non-interactive argument of knowledge)라는 방법을 사용했다.

이는 비트코인과 대부분의 다른 공공 블록체인 시스템에서는 일반적으로 불가능하다. 이들 거래는 모두가 볼 수 있다. 이들 거래가 이론적으로는 익명이지만 이들은 추적할 수 있고 이용자의 신분을 확인할 수 있는 다른 자료들돠 결합되어 있다. 두 번째로 인기있는 블록체인 네트워크인 이더리움 창시자 Vitalik Buterin은 zk-SNARK가 완전한 게임 체인징 기술이라 말했다.

은행의 경우 이 기술은 은행들이 자신들 고객의 개인정보를 희생하지 않고도 지불을 할 때 블록체인을 이용하는 방법이 될 수 있다. 지난 해 JPMorgan Chase는 자신들의 블록체인 기반 지불 시스템에 zk-SNARK를 추가했다.

이런 유망한 전망이 있기는 하나 zk-SNARK는 계산이 복잡하고 느리다. 또한 이것이 나쁜 사람들의 손에 들어갔을 때를 대비해 암호화 키를 만드는 신용 설정이 필요하다. 하지만 연구자들은 보다 효율적이고 이와 같은 키가 팔요하지 않고 무자료 증명을 할 수 있는 대안들을 찾고 있다. -Mike Orcutt

유전자 점쟁이

언젠가 아기들은 태어날 때 DNA정보 카드를 받게 될 것이다. 이 카드에는 심장병이나 암 발병 가능성, 담배 중독 가능성, 평균보다 똑똑한지 여부 등에 대한 예상이 제공될 것이다.


백만 명 이상에 대한 거대한 유전자 연구 덕에 과학이 만드는 이 카드는 갑자기 도래하게 될 수도 있다.

대부분의 통상적인 질병과 지능을 포함하는 많은 행동 및 특성들이 하나나 몇 개의 유전자로 이루어지는 것이 아니라 많은 유전자들이 통합적으로 작용해 나타난다는 것으로 확인되었다. 계속되어 온 대규모 유전자 연구 자료를 이용해 과학자들은 다유전성 위험점수라는 것을 만들었다.

새로운 DNA시험이 진단이 아니라 확률을 제공하기는 하지만 이는 의약분야에서 유용할 수 있다. 예를 들어 유방암 위험이 높은 여성은 더 많은 유방조영상을 찍을 것이고 반대는 그렇지 않을 것이다. 이를 통해 더 많은 실제 암을 발견할 수 있을 것이고 잘못된 경고를 더 줄일 수 있을 것이다.

제약 회사들은 알츠하이머나 심장병과 같은 질병의 예방약 임상 시험에 이 점수를 이용할 수도 있다. 병에 걸릴 가능성이 큰 자원자를 선택함으로써 제약회사들은 약의 효과를 확인할 수 있는 시험을 더 정확히 할 수 있을 것이다.

문제는 예측이 완벽과는 거리가 멀다는 점이다. 누가 알츠하이머에 걸릴 수도 있다는 걸 알고 싶겠는가? 암에 대한 낮은 위험 점수를 가진 사람이 검사를 연기한다면 그래도 어쨌든 암은 발병할까?

다중유전자성 점수가 질병이나 특성을 예측할 수 있다는 점에도 논쟁이 있다. 예를들어 이 점수가 지금 인간 아이큐 시험의 약 10%를 예상할 수 있다. 이 점수가 향상됨에 따라 DNA 아이큐 예측은 더 일상적으로 이용할 수 있게 될 것이다. 하지만 부모와 교육자들이 이 정보를 어떻게 이용할까?

행동유전학자 Eric Turkheimer는 유전자 정보가 좋게나 나쁘게 이용될 가능성은 새로운 기술을 흥분되면서도 동시에 경고하는 것으로 만드는 것과 같다고 말한 바 있다. -Antonio Regalado

재료의 비약적 발전

강력한 양자컴퓨터의 전망에는 문제가 하나 있다. 양자컴퓨터는 기존 컴퓨터에선 생각할 수도 없는 계산 능력을 가지게 될 것인데 우리는 이 능력으로 무엇을 할 수 있을 것인지는 아직 알지 못하고 있다.

한 가지 가능성은 정확하게 분자를 설계하는 것이다.

화학자들은 이미 훨씬 더 효과좋은 약을 위한 새로운 단백질, 배터리용 새로운 전해질, 햇빛을 직접 액체 연료로 변환시킬 수 있는 화합물, 훨씬 더 효율적인 태양전지 등을 꿈꾸고 있다.

분자를 기존 컴퓨터로 모델링하는 것은 엄청 어렵기 때문에 위와 같은 것들을 가지고 있지 못하다. 비교적 단순한 분자에서의 전자 거동을 모사하는 시도조차 요즘 컴퓨터의 계산 능력을 훨씬 넘어선다.

하지만 디지털 비트 대신에 1s와 0s인 쿼비트를 이용하는 양자컴퓨터에선 기본적인 문제이다. 최근IBM의 연구원들은 세 개의 원자로 구성되는 작은 분자를 모델링 하기 위해 7쿼비트 양자컴퓨터 한 대를 이용했다.

과학자들이 더 많은 쿼비트를 가진 컴퓨터를 만들어낸다면 크기가 더 크고 관심을 가지고 있는 분자들을 정확히 모델링할 수 있게 될 것이다.

출처: 10 breakthrough technologies 2018, MIT Technology Review.


복종에 반대한다

작가
아르노 그륀
출판
더숲
발매
2018.01.03.
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4년이 지났지만 세월호 참사는 당사자들뿐만 아니라 사회구성원들에게 여전히 트라우마로 남아 있습니다. 참사를 겪은 당사자들과 그 가족들의 치열한 진상규명 요구에도 명확히 밝혀지지 않은 부분들이 남아 있습니다. 세월호는 뭍으로 올라왔지만 세월호가 침몰한 원인은 무엇인지, 침몰하고 있는 상황에서 왜 적극적으로 구조하지 않았는지, 당시 정부는 진상규명 노력을 왜 조직적으로 방해하려 했는지 등 진실은 아직도 침몰한 상태 그대로입니다.


직접 참사를 겪은 당사자가 아님에도 세월호 참사를 생각하면 뭐라 표현할 수 없는 깊은 아픔으로 가슴이 저립니다. 대통령과 그 주변인들의 불의한 명령을 거부할 수 있는 혹은 저항할 수 있는 사람들이 국정원, 경찰, 행정기관들에 전혀 존재하지 않았던 것일까요? 그 중에는 촛불을 들고 불의한 정권 퇴진 운동에 나왔던 사람들도 분명히 있었을 것인데 자신들의 자리에선 왜 저항하지 못했을까요?


세월호 참사 자체도 고통스럽지만 사고 후 구조 과정에서 그리고 진상규명 과정에서 마주하게 된 사람들의 행동도 저를 고통스럽게 합니다. 왜 사람들은 양심의 소리보다는 권력자들의 부당한 명령과 지시를 따르게 되는 것일까요? 한편 만약 내가 그 자리에 있었다면 나는 어떻게 행동했을까요? 나는 과연 그것은 옳지 않다고 말하며 권위에 복종하지 않을 수 있었을까요?


인간은 생각보다 약하다


“오늘날 우리는 자신이 합리적이라고 크게 착각하고 있다. 하지만 실상은 그렇지 않다. 자신의 본질을 일상적으로 부정하는 일이 우리 문화에서 말하는 ‘정상적인’ 삶을 살기 위한 중요한 요소가 되어 버렸다. 즉, 우리를 있는 그대로 직시하는 것이 우리에게 어려운 일이 되었다. 진실을 마주하는 것에 대한 두려움에 사로잡혀 있기 때문이다.”(80쪽)


이성적으로 생각하고 비판적인 시각을 가지고 있다고 해도 복종을 권하는 구조 안에 있었다면 비록 잘못된 권위일지라도 쉽게 저항하지는 못했을 것 같습니다. 이렇게 되지 않기 위해 아르노 그륀의 책 <복종에 반대한다>를 읽으며 부당한 권위에 복종하지 않으며 살아가는 삶을 연습해 봅니다. 왜 복종하게 되는지, 맹목적 복종에서 벗어나려면 어떻게 해야 하는지를 알고 있다면 실제 상황에서 도움이 될 것이라 생각합니다.


“복종의 복잡한 양상을 잘 파악하고 자신의 사고를 스스로 지배함으로써 복종과의 경쟁에서 살아남는다면 이러한 역사(사회변혁 시대에 전체주의적 통치자가 권력을 장악하는)에 반기를 들 수 있다.”(25쪽)


왜 복종이 자연스러울까?


저자는 가장 먼저 복종이 우리 안에 어떻게 자리잡는지를 이야기합니다. 그륀은 유아기 때 겪은 부모의 힘과 권위에 대한 경험으로 인해 사람들이 복종에 익숙해진다고 봤습니다. 특히 자신의 존재를 인정받지 못하고 성장한 사람들의 경우 고유한 정체성을 갖지 못하게 됩니다. 이들은 타인을 공감하지 못할뿐만 아니라 안정적인 정체성을 가진 사람들을 파괴하려는 경향을 가지고 있다고 합니다. 한 사람에게 복종이 스며드는 과정과 그 결과를 저자는 이렇게 설명했습니다.


“아이는 부모의 권위가 지닌 위협적인 냉혹함에 저항할 수 있는 능력이 없다. 부모는 아이의 감정을 나약하고 무가치하다고 단정하기 때문에 아이는 그런 부모로부터 자기 고유의 감정, 자신의 본질을 수치스럽게 여기도록 배운다. (중략) 그 결과 아이는 자존감을 상실한 인격체로 자라난다. 자존감 상실은 복종의 원동력, 다시 말해 부모의 명령의 자신의 것으로 내면화시키는 원동력이 된다.”(58-59쪽)


“우리는 복종함으로써 자신의 감정과 자각을 포기하게 된다. 정체성이 발달하는 과정에서 자기감정과 자각을 포기하도록 강요받게 되면 (중략) 권위에 매달리는 것이 삶의 기본원칙이 된다. 권위를 증오하면서도 자신을 그 권위와 동일화시키는 것이다. 그 외에는 살아남기 위한 다른 방도가 전혀 없기 때문이다. 이처럼 권위에 매달리기 위해 자신의 본질을 억누르면 증오와 공격성이 생겨난다. 문제는 이런 증오와 공격성의 대상이 억압자가 아닌, 다른 희생자를 향한다는 것이다.”(59-60쪽)


지난 해 불의한 정권은 물러나라고 외치던 촛불 집회 현장에 태극기, 미국국기, 이스라엘 국기 등을 들고서 맞불집회를 하던 이들이 떠오릅니다. 이들은 여전히 박근혜는 죄가 없다고 악다구니를 부립니다. 자신과 동일시하던 권위가 박근혜로 상징되는 권력이었기에 이 사람들은 드러난 진실조차 인정할 수 없는 것입니다. 이들이 보여주는 폭력적인 행동을 좀처럼 이해할 수 없었는데 저자의 설명을 읽으니 이유를 알 것 같습니다.


사실 복종에의 강요는 유아기때 시작되지만 그 과정은 한 사람의 성장과정 전체에 걸쳐 지속됩니다. 초중고교의 교실에서, 대학의 선후배/교수-학생 관계에서, 군대에서, 직장에서…어찌보면 평생토록 우리는 복종을 권하는 구조 안에서 살아갈 수 밖에 없습니다. 저자는 이와 같은 구조에서 복종이 권력의 토대를 만들어준다고 말합니다. 우리는 이 강력한 울타리를 벗어날 수 있을까요? 복종은 태극기를 들고 외치는 사람들만의 문제는 아닙니다.


복종하라는 압박은 매우 강력하다


권위 혹은 권력에의 맹목적인 복종이 강력하게 작동하는 대표적인 곳은 직장이 아닐까 생각합니다. 직급에 따른 위계질서가 분명하고 관리자들을 통해 위로부터의 상명하복의 문화가 당연시되는 곳. 이와 같은 조직 내에서 명령이나 지시를 따르지 않는다는 것은 상상하기 어렵습니다. 그런데 생각보다 복종의 부작용이 큽니다. 복종은 스스로를 왜곡시키고 진실을 인식하지 못하게 할 뿐만 아니라 권위자에게 순응하게 하고 때로는 권위자의 잘못된 행동까지도 숨기거나 정당화시키게 됩니다.


저자는 에티엔 드 라 보에시의 <자발적 복종에 대하여> 중 일부를 인용해 권력구조 안에서 자발적 복종이 아주 흔하게 벌어지는 일이라는 점을 다시 한번 강조합니다. 라 보에시는 권력자에게 자발적으로 복종하는 사람들의 태도를 매우 정확히 묘사하고 있는데, 무서운 것은 보통 직장에서 이런 사람들을 그리 어렵지 않게 만날 수 있다는 점입니다. 아래 인용구에서 ‘독재자’를 조직 내 최고권력자로 바꾸면 흔한 대한민국 직장의 모습과 크게 다르지 않습니다.


“독재자는 자신의 곁에서 총애를 구걸하고 자신에게 알랑거리는 사람들을 늘 주시한다. 이 사람들은 독재자가 말하는 대로만 해서는 안되며, 독재자가 무엇을 원하는지도 생각해야 한다. 또한 독재자의 요구에 응해야 하며, 심지어 독재자의 생각을 미리 알아차리기도 해야 한다. 그들은 독재자에게 복종하는 것으로는 충분하지 않다. 독재자에게 호의적인 태도를 보여야 하며, 독재자를 위해 자신을 갈기갈기 찢고 들볶고 망가뜨려야 한다. 또 독재자를 즐겁게 해주기 위해 재미있어야 하며, 자신의 기질에 압박을 가하고 자신의 천성을 거부해야 하며, 독재자의 말과 목소리, 눈짓, 눈을 주시해야 한다.


그들은 당연히 군주 때문에 고통스럽지만, 자신들에게 떨어진 악운을 꽤 잘 견딘다. 그들이 이 상황을 견딜 수 있는 것은 자신들이 받은 모멸을 누군가에게 돌려줄 수 있기 때문인데, 불행하게도 그들은 자신들에게 불행을 가져다준 군주를 향해서가 아니라 자신들처럼 불행을 참고 견디며 어떠한 저항도 할 수 없는 약한 존재들에게 악습을 그대로 반복한다.” <자발적 복종에 대하여> 에서


용기와 관심, 열린 생각


우리는 어떻게 맹목적인 혹은 자발적인 복종에서 벗어날 수 있을까요? 저자는 이 강력한 틀을 깨기 위한 시작은 자신을 억압하는 복종을 마주하는 것이라 말합니다. 타인의 낯선 견해를 만났을 때 이것을 무의식적으로 자기 것으로 받아들이지 않고, 그 견해를 따르게 될 때 잃어버리게 되는 자신의 정체성이 무엇인지 생각해야 합니다. 또한 ‘복종하지 않는 것은 죄’라는 인식이 모든 사람에게 보편적이 아니란 사실을 기억해야 합니다.


또한 복종하는 사람들이 다수이기는 하지만 통계적으로 사람들의 약 20-30%정도는 복종을 강요하는 사회에 비판적이고 실제로 복종을 거부해 왔다는 사실에서 용기를 얻을 수 있습니다. 인간에 대한 관심과 공감, 그리고 스스로 생각하는 능력은 복종에 맞서 싸우게 하는 강력한 무기입니다. 저자는 “용기와 관심, 열린 생각”이 복종하지 않을 수 있는 힘을 공급한다고 썼습니다.


‘복종에 반대한다’는 선언적이고 강한 느낌의 책 제목에 비해 결론은 상당히 상식적이고 일반적이어서 책을 다 읽은 후 김이 빠지긴 했습니다. 하지만 두려움에 취약하고 순응하는 것을 편안하게 느끼는 인간의 불완전한 속성을 인정하고 끊임없이 경계해야 한다는 교훈은 변하지 않는 진리인 것은 확실합니다.


저자는 책의 서두에서 ‘민주주의를 굳건히 하려면 복종을 권하는 사회구조를 근본적으로 바꿔야 한다’고 썼습니다. 대한민국은 촛불 혁명을 조금씩 조금씩 완성해가고 있습니다. 하지만 최근 사법부의 몇몇 판결들을 보면 실망스럽습니다. 지금 이 순간 대한민국에 가장 시급히 필요한 선언과 행동은 ‘복종에 반대한다’가 아닐까 생각합니다.

너라는 우주를 만나

작가
김경아
출판
IVP
발매
2018.02.22.
평점

리뷰보기


이따금씩 아내는 예상하지 못했던 질문들로 저를 불편하게 합니다. 요즘에도 그렇지만 결혼하기 전 연애할 때도 마찬가지였습니다. 당시 여자친구였던 아내는 어느 날 제게 물었습니다.


“우리 결혼하면 입양하는 건 어때?”


결혼도 안했고 아이를 낳을 수 있을지 없을지도 모르는 상태에서 입양이라는 주제는 제게 너무나 먼 주제였습니다. 특히나 현재에 충실한 성향을 가진 제게는 더욱. 그래도 물음에 답은 해야 하기에 힘겹게 상상을 해 보고 제가 했던 대답은 ‘입양을 한다고 해도 그 아이를 내가 낳은 아이만큼 사랑할 자신이 없다’였습니다.(사실 제가 낳지도 않았네요. ‘제 정자를 제공해 잉태되고 아내가 낳은’이라고 해야 맞는 표현이겠네요)


그 동안 결혼을 하고 아이도 두 명이나 낳았는데 아내는 가끔씩 입양이야기를 합니다. 꽤 시간이 흘렀는데도 제 대답은 크게 다르지 않습니다. 여전히 입양은 두려운, 그래서 자신이 없는 일입니다. 자녀가 생긴다는 관점으로 냉정하게 생각하면 출산이냐 입양이냐는 차이점이 없습니다. 똑같이 한 생명을 나의 가족으로 받아들이는 것이니까요. 그런데도 이상하게 입양은 더 없이 무겁게 다가옵니다.


두 아이가 있는데도 아이를 입양한 이유


‘핏줄’이라는 사회적 인식, 미디어에서 입양을 다뤄왔던 부정적 모습들, 입양에 대한 무지 등이 함께 얼버무려져서 입양을 막연하게 두려워하고 있는 듯 합니다. 아내의 책장에서 ‘인생의 울타리를 넓히는 행복한 선택, 입양’이라는 부제가 붙은 <너라는 우주를 만나>라는 책을 꺼냈습니다. 아이 둘을 낳고도 셋째를 입양해 가족으로 맞이한 저자 김경아님이 자신의 입양이야기를 꼭꼭 눌러담은 책입니다.


열아홉 살에 발병한 류머티즘 관절염으로 통증과 함께 살았던 저자는 24세에 결혼해 그 이듬해 첫째 아이를 낳았습니다. 아픈 몸으로 처음 경험하는 육아에 영양실조에 걸리기까지 했다는 저자. 그리고 몇 년 후 미국 유학생활을 하는 중에 둘째를 임신했습니다. 저자의 건강 상태를 고려한 주치의는 출산을 반대했지만 저자는 한 생명을 포기할 수 없었습니다. 다행히 무사히 출산해 둘째를 가족으로 맞이했습니다.


귀국 후 대전에 정착해 힘겹게 두 아이 육아를 감당해가고 있던 차 양쪽 고관절을 인공관절로 바꾸는 수술까지 하게 됩니다. 그나마 수술 후 통증이 줄고 둘째도 어느 정도 커가면서 육아에서 벗어나고 있었습니다. 그런데 첫째가 둘째 아이를 잘 대해주는 것을 보던 남편은 셋째를 갖자고 노래를 불렀다고 합니다. 저자는 남편의 요구를 무시로 일관했는데 남편이 입양을 제안했다고.


책을 읽다 이 대목에선 ‘이 남편 참 이기적이네’라는 말이 절로 튀어나왔습니다. 그런데 문제는 저자가 입양 제안에 대해선 무시하지 못했다는 점입니다. 이미 두 아이가 있고, 경제적으로도 여유롭지 않고, 둘째는 동생을 원치 않고. 입양을 거절할 이유가 넘쳐났었는데 저자는 이상하게도 남편의 제안을 거절하기엔 마음이 편치 않았다고 회상합니다.


이렇게 입양을 고민하던 시기에 저자는 남편이 가르치던 대학생 제자의 갑작스러운 죽음을 맞이합니다. 갓 피운 꽃봉우리처럼 생기넘치는 청년 한 사람이 불의의 사고로 세상을 떠났던 사건을 계기로 저자는 입양에 대해 다시 생각하게 되었다고. 입양과 인과관계가 있는 사건은 아니었지만 한 생명의 허무한 스러짐에 생명의 의미를 새롭게 본 것 아닐까 생각합니다.


저자에겐 입양하지 않을 이유가 훨씬 더 많았는데 이 사건을 계기로 “죽기 밖에 더할까. 죽더라도 한 아이에게 가족은 남겨줄 수 있으니”라는 생각을 하게 되었고 본격적으로 입양을 준비하게 되었다고 합니다. 그 동안 입양을 나와 내 가족 중심으로만 이해했던 제게 저자의 이런 마음은 입양을 입양되는 아이 관점에서 입양을 생각하게끔 도와주었습니다.


“내가 아이 하나 입양했다고 세상이 달라지겠는가마는, 입양된 아이의 세상은 분명 달라질 것이라고 믿기 때문이다.”(10-11쪽)


특별한 사람들만 입양을 하는 것이 아니다


이렇게 마음을 정한 저자는 두 아이와 함께 입양 가족 모임에 참석해 입양부모들을 만나면서 특별한 사람들만 입양을 하는 것이 아니란 사실을 확인하고 용기를 얻었다고 합니다. 또한 입양 기관에 방문에 입양 상담도 받고 입양의 실제적인 면들을 알아갑니다. 상담 후 찾아간 일시보호소에서 아이들을 보고 난 후 저자와 저자의 가족은 입양을 하기로 한 결심을 확고히 굳히게 됩니다.


“숱한 고통 중에서 특히 내가 시설에서 지내는 아이들에게 마음이 쓰인 이유는 그 아이들에게 선택지가 없었기 때문이다. 아이들은 자기를 낳아 준 부모와의 이별을 선택하지 않았고 그 과정에서 아무런 잘못도 저지르지 않았다. (중략) 선택의 여지가 조금도 없는 아이들에게 필요한 최선의 돌봄은 과연 무엇일까?”(56-57쪽)


저자는 입양을 했다고 하는 자신에게 ‘존경스럽다’며 말하는 사람들이 많은데 사실 입양을 하는 사람들이 특별한 것은 아니라 말합니다. 특별히 잘살거나 특별한 이유가 있는 사람만 입양을 할 수 있는 게 아니라 누구라도 할 수 있는 의미 있는 일이라고도 말합니다. 하지만 저자가 살아온 인생과 입양을 결정하고 한 아이를 가족으로 맞이하는 과정이 결코 평범하다고 할 수는 없다고 생각합니다.


저는 저자의 이야기를 읽으면서 입양에 대해 이렇게 생각했습니다. 경제적으로 여유롭거나 아이가 필요한 특별한 이유가 있지 않은 보통 사람이지만 생명에 대한 특별한 관심과 사랑이 있는 이들이 입양을 할 수 있을 것이라고. 입양을 저자가 말한 것처럼 평범한 것으로 받아들이지는 못하고 있지만 ‘가족을 이루는 또 다른 과정’이라고 생각하니 제가 이전까지 가지고 있던 입양에 대한 두려움은 상당히 사라졌습니다.


‘선택할 수 있는 것이 하나도 없었던 한 아이를 저자는 이렇게 입양했고 그 가족들은 지금까지 행복하게 살고 있답니다. 끝.’


이런 결말을 기대하시지는 않았겠죠? 저자의 입양 이야기는 입양 후에 시작되었다고 해도 과언이 아닙니다. 아이에게 입양된 사실을 알릴 것인지 비밀로 할 것인지, 아이가 성장해가면서 입양된 것에 대해 어떤 반응을 보일지, 낳아준 부모를 찾아가겠다 하면 어떻게 할 지 등 입양을 결정하는 것보다 훨씬 더 많은 걱정거리가 저자를 기다리고 있었습니다.


입양에 대한 편견이 사라진 사회를 바라며


우리 나라와 같이 입양된 아이를 ‘업둥이’처럼 생각하는 문화에선 입양 사실을 숨기려는 경향이 있다고 합니다. 하지만 저자는 입양아 본인에게 입양 사실을 알 수 있도록 하는 ‘공개입양’을 선택합니다. 물론 두 딸에게 동생의 입양 사실을 숨기는 것이 애초에 불가능할 것 같았기에 공개입양을 선택하기도 했다고 합니다.


입양아도 자신의 역사를 알 권리가 있고, 입양이 부끄럽거나 잘못된 일도 아닐 뿐더러 입양되었다는 것 때문에 차별받거나 편견에 시달려서는 안되기 때문에 저자는 입양에 관한 사회적 편견을 바꿔 나가기 위해 노력하고 있습니다. 이 책도 그 노력의 일환입니다. 또한 저자는 입양을 계기로 입양을 제대로 알리기 위해 입양 교육 강사로도 활동합니다. 책에는 저자가 7년 동안의 강의에서 받았던 물음과 그에 대한 대답을 실었습니다.

 

이름하여 입양 FAQ


 

-왜 입양을 했나요?
-딸이 둘이나 있는데 셋째까지 딸을 입양한 이유는 무엇인가요?
-다른 아이도 있었을텐데 왜 희은이(입양한 셋째 이름)를 입양했나요?
-입양할 때 다른 가족, 특히 어르신들이 반대하지는 않았나요?
-아이에게 입양 사실을 알린 이유는 무엇이낙요? 그리고 어떻게 알렸나요?
-자신이 입양되었다는 사실을 알면 상처받지 않을까요?
-입양한 아이가 나중에 낳아 준 부모를 찾아가겠다고 하면 어떡하나요?
-희은이의 진짜 엄마는 누구인가요?
-입양을 할 때 돈을 내나요? 혹은 입양을 하면 돈을 받나요?
-입양은 몇 명까지 할 수 있나요?
-입양부모의 나이에 제한이 있나요?
-입양한 아이를 다시 입양 보내기도 하나요?
-만약 입양 기관에 신청해서 심사를 받는 과정을 거치지 않고 인터넷을 통해 입양하면 어떻게 되나요?
-아이를 낳지 않으면 모성애가 없을 텐데 어떻게 아이를 사랑하나요?
-아이가 입양을 원하지 않는데 입양을 하는 건 인권침해 아닌가요?
-입양한 아이가 친자매가 아닌 언니들과 잘 지내나요?

 

이 정도면 입양에 대해 궁금했던 점들을 상당 부분 해결할 수 있을 것 같습니다. 각 질문에 대해 저자는 체험에서 나온 생생한 대답을 적어놨기에 입양에 대해 편견을 가지고 있거나 실제로 입양을 준비하고 있는 사람들에게 상당히 유용할 것이라 생각합니다. 그리고 책의 마지막엔 입양도서 추천목록과 함께 입양 기관 및 모금 안내 정보도 실어 입양을 생각하는 분들에게는 훌륭한 안내서로 활용할 수 있을 것입니다.


입양 이야기의 마지막엔 입양된 셋째 딸 희은이가 짧막한 글을 썼습니다. 입양을 한 엄마의 이야기에 이어 입양되어 성장한 아이가 글을 쓰다니 참 인상적입니다. 게다가 희은이의 말들이 마음을 뭉클하게 합니다.


“입양은 가족이 되는 또 하나의 방법이라고 엄마가 알려 주셨고 잘못된 것이 아니기 때문에 숨겨야 할 이유가 없다. 오히려 내 입양 사실을 공개해서 입양이 무엇인지 잘 모르는 사람들에게 알려주고 싶다.”(203쪽)


“내가 입양을 선택한 것이 아니기 때문에 가끔 이런저런 상상을 해 본다. 예를 들어, 나를 낳아 준 부모님과 살았으면 어땠을까? 과연 지금처럼 행복할 수 있을까? 만약 내가 외동으로 입양되었다면 더 사랑받았을까?”(204쪽)


조직의 생존과 효율을 유지하기 위한 요청에 대해 최고 리더십이 어떤 결정을 내릴 때 일차적인 기준이 되는 것은 ‘전략과 문화’이다. 전략은 그 회사의 목적과 지향점에 사람들이 머물도록 하기 위한 논리를 제공하고, 문화는 가치와 신념을 통해 목적을 표현하고 공유된 전제와 규범을 통해 활동의 지침을 제공한다.


전략은 조직의 행동과 의사결정에 명확성을 부여하고 집중해야 하는 분야를 정해준다. 전략은 사람들을 움직이게 하는 기획과 일련의 선택에 의존하고 목표달성에 대한 보상과 목표달성 실패의 결과 둘 다에 의해 강화된다. 이상적으로 전략에는 외부 환경을 관찰/분석하고 연속성과 성장을 유지하기 위해 필요한 변화를 감지할 수 있는 적응 요소들이 포함되어 있다. 리더그룹은 전략 구상 부서를 항상 곁에 두고 있으며 대부분의 리더들은 전략에 대한 기본적인 사항을 이해하고 있다. 그러나 문화는 무언의 행동, 마음가짐, 사회적 양식에 달려 있기 때문에 전략보다 규정하기 힘든 잣대이다.

좋기도 하고 나쁘기도 하지만 문화와 리더십은 뗄래야 뗄 수 없는 관계다. 설립자들과 영향력 있는 리더들은 종종 새로운 문화들을 만들어서 오랜 시간 유지되는 가치과 규범들로 각인시키고자 한다. 오랫동안 조직의 리더들은 의식적으로든 무의식적으로든(때때로 의도치 않은 결과가 나오기도 한다) 문화를 만들 수 있다. 우리가 봐온 최고의 리더들은 그들이 심어놓은 것들 안에서 다수의 문화들을 잘 알고 있고, 필요한 변화를 감지할 수 있고, 그 과정에 솜씨 좋게 영향을 줄 수 있다.

불운하게도 현실에선 높은 성과를 내는 조직을 만들고 싶어하는 리더들이 문화 때문에 당혹함을 겪는 경우가 훨씬 더 많다. 문화를 관리하든 인사 기능으로 격하시키든지간에 많은 리더들에게 문화는 경영상 2차적인 관심사이다. 리더들은 전략과 실행방안을 위해 상세하고 사려깊은 계획을 세우지만 문화의 힘과 역학은 이해하지 못하기에 리더들의 계획은 경로를 벗어난다. 사실 문화는 전략을 밥으로 먹어 에너지원으로 삼는다.

문화는 관리될 수 있다. 문화의 가치를 극대화하고 위험은 최소화하기 위해 리더들이 가장 먼저 취할 수 있는 가장 중요한 단계는 문화가 어떤 작용을 하는지 온전히 이해하는 것이다. 우리는 통상적으로 사용되는 사회적 행동 모델을 통합해 문화를 구분할 수 있는 여덟 가지 유형을 확인했고 그것을 측정할 수 있었다. 이 체계를 이용해 리더들은 경영에 대한 문화의 영향을 예상할 수 있고 이것을 전략과 결합하여 평가할 수 있다. 또한 우리는 어려운 시기를 헤쳐나가는 조직을 만들고 변화를 이끌어 내는데 문화가 어떻게 도움을 줄 수 있는지도 제안한다.

문화의 정의

문화는 어떤 조직의 암묵적인 사회질서이다. 문화는 광범위하고도 오래 지속되는 태도와 행동을 형성한다. 문화 규범은 어떤 그룹 안에서 무엇이 격려받고 제지되는지 받아들여지고 거절되는지를 정의한다. 개인의 가치, 동기 및 필요와 적절히 결합되면 문화는 공유된 목적을 향해 엄청난 에너지를 만들어내고 조직이 번성하기 위한 역량을 조성할 수 있다.

문화는 변화하는 기회와 요구에 따라 유동적으로 그리고 자동적으로 진화할 수 있다. 통상적으로 전략은 고위 임원들이 결정하는데 반해 문화는 최전선의 직원들의 지식과 경험이 리더들의 의도와 유동적으로 섞일 수 있다.

이 주제에 대한 학술 문헌들은 광대하다. 조직 문화의 정의 및 평가 모델들 역시 다양하다. 많은 문헌들 중 공통된 그리고 일반적으로 받아들여지는 네 가지 요소가 있다.

공유된다

문화는 그룹 현상이다. 어떤 한 사람 안에 혼자서 존재할 수도 없고 단순히 개인적 특성의 평균치도 아니다. 문화는 공유된 행동, 가치, 전제 하에 놓여있고 어떤 그룹의 규범과 기대 즉, 성문화되지 않은 규칙들을 통해 공통적으로 경험된다.

구석구석 배어있는

문화는 다층적으로 스며들어 있고 조직 내에 매우 폭넓게 작용한다. 때로는 조직 자체와 융합되어 있기도 하다. 문화는 집합적 행동, 물리적 환경, 그룹 관습, 눈에 보이는 상징물, 스토리, 전설 등으로 나타난다. 문화의 다른 특징은 마음가짐, 동기, 암묵적 전제와 같이 눈에 보이지 않는다는 점이다. David Rooke와 William Torbert는 자신을 둘러싸고 있는 세계를 어떻게 이해하고 반응하는 “행동 논리”라고 말하기도 했다.

오래가는

문화는 오랜 시간 동안 구성원들의 생각과 행동을 안내할 수 있다. 문화는 집합적 삶에서의 중요한 사건들과 그룹의 배움으로 만들어진다. 문화의 지속성은 벤자민 슈나이더에 의해 처음 도입된 매력-선택-소모 모델에 의해 부분적으로 설명된다. 사람들은 자신들과 비슷한 점을 가진 조직에 끌린다. 조직들은 잘 맞아보이는 개인들을 선택하려는 경향이 크다. 시간이 지나면 잘 맞지 않는 사람들은 떠나는 경향을 보인다. 그러므로 문화는 변화와 외부 영향에 점점 더 저항하게 되는 자기 강화되는 사회적 패턴이 된다.

암시된

부지불식간에 영향을 미침에도 불구하고 종종 간과되는 문화의 특징은 사람들이 문화를 본능적으로 인식하고 반응하도록 고착되어 있다는 점이다. 문화는 일종의 소리없는 언어처럼 작동한다.

여덟가지 문화 유형

많은 문헌 리뷰를 통해 조직의 유형, 크기, 산업, 지역에 관계없이 적용할 수 있는 두 가지 중심 개념이 있음을 알 수 있었다. 그것은 사람들의 상호작용과 변화에 대한 반응이다. 어떤 기업의 문화를 이해하려면 그 기업이 이 두 차원의 어디쯤에 있는지를 확인해야 한다.

사람들의 상호작용

사람들의 상호작용과 협력에 대한 기업의 방향성은 매우 독립적인 것과 매우 상호의존적인 것의 사이에 놓일 것이다. 독립적인 곳의 문화는 자율, 개별행동, 경쟁에 더 큰 가치를 둔다. 상호의존적인 곳의 문화는 통합, 관계 관리, 협력에의 노력을 강조한다. 이와 같은 문화에 있는 사람들은 협동하고 그룹의 렌즈를 통해 성공을 이해하려는 경향이 있다.

변화에 대한 반응

어떤 기업문화는 안정성-일관성, 예측가능성, 현재상태 유지에 우선순위-을 강조하고 어떤 곳에선 변화에 대한 유연성, 적응성, 수용성을 강조한다. 안정성을 선호하는 조직은 규칙을 따르고, 선임자 기반의 직원운영과 같은 구조 통제를 사용하고, 위계서열을 강화하고, 효율성을 추구하는 경향이 있다. 유연함을 추구하는 조직은 혁신, 개방성, 다양성, 장기적 방향성에 우선순위를 둔다.

우리는 사람들의 상호작용과 변화에 대한 반응에 대한 이 기본적인 통찰을 적용해 조직 문화와 개별 리더 둘 다에 적용되는 여덟 가지 유형을 확인했다.

배려(caring)는 관계와 상호 신뢰에 초점을 맞춘다. 업무 환경은 따뜻하고, 협력적이고, 환대가 넘친다. 이곳에서 사람들은 서로 돕고 지원한다. 직원들은 충성심으로 뭉친다. 리더들은 성실, 팀웍, 긍정적 관계를 강조한다.

목적(purpose)은 이상주의와 이타주의의 전형적인 예가 된다. 업무 환경은 견디는 분위기와 열정이 있다. 이곳에서 사람들은 세상의 장기적인 미래에 좋은 뭔가를 하려고 한다. 직원들은 지속가능성과 세계 공동체에 대한 초점으로 뭉친다. 리더들은 공유된 이상과 대의에의 기여를 강조한다.

배움(learning)은 탐험, 확장성, 창의성을 특징으로 한다. 업무 환경은 창의적이고 개방적이다. 이곳에서 사람들은 새로운 아이디어를 생각해내고 대안을 탐색한다. 직원들은 호기심으로 뭉친다. 리더들은 혁신, 지식, 모험을 강조한다.

기쁨(enjoyment)은 재미와 흥분으로 표현된다. 업무 환경은 명랑하고 이곳에서 사람들은 자신들을 즐겁게 만드는 무엇인가를 하려는 경향이 있다. 직원들은 재미와 자극으로 뭉친다. 리더들은 자발성과 유머감각을 강조한다.

결과(result)는 성취와 승리가 특징이다. 업무 환경은 결과지향적이고 이익 기반의 분위기이다. 이곳에서 사람들은 최고의 성과를 열망한다. 직원들은 능력과 성공을 위한 동기로 하나가 된다. 리더들은 목표 성취를 강조한다.

권위(authority)는 강함, 단호함, 대담함이 특징이다. 업무 환경은 경쟁적이고 사람들은 개인적인 유익을 얻으려고 노력한다. 직원들은 강한 통제로 뭉치고 리더들은 신뢰와 권위를 강조한다.

안전(safety)은 계획, 주의, 준비성으로 정의된다. 업무 환경은 예측가능한 분위기이고 사람들은 위험을 의식하고 주의 깊게 생각한다. 직원들은 보호받는 느낌과 변화를 예상하려는 열망으로 하나가 된다. 리더는 현실적이 되는 것과 미리 계획하는 것을 강조한다.

질서(order)는 존경, 구조, 공유된 규범에 초점을 맞춘다. 업무 환경은 체계적이고 사람들은 규칙을 따르고 맞추려는 경향이 있다. 직원들은 협력으로 뭉치고 리더는 공유된 절차와 전통을 강조한다.

이 여덟가지 유형은 독립적 혹은 상호의존적(사람들의 상호작용), 유연성 혹은 안정성(변화에 대한 반응)의 정도에 따라 통합된 문화 체계에 적용할 수 있다. 이 체계 안에서 안전과 질서처럼 인접한 유형들은 조직과 조직 내 구성원들 내에 공존하는 경우가 많다. 이와는 다르게 안전과 배움처럼 서로 거리가 있는 유형들은 한 조직 내에서 발견되기 쉽지 않고 그러려면 조직 에너지가 더 필요하다. 각 유형들은 장단점이 있지만 각 유형들 사이에는 본질적으로 우열이 없다. 조직 문화는 여덟 가지 유형의 절대적/상대적 강점들과 구성원들이 조직을 어떤 유형으로 규정하는지에 동의하는 정도로 정의될 수 있다. 이 체계의 강점은 개인의 유형과 리더와 직원의 가치를 정의하는데도 사용될 수 있다.


이 체계에는 근본적으로 트레이드 오프 관계가 있다. 각 유형에 유익한 점이 있을지라도 자연적인 제약과 경쟁적인 요구들은 어떤 가치를 강조하고 사람들이 어떻게 행동하길 기대하는지에 관해 어려운 선택을 하게한다. 결과와 배려를 강조하는 문화를 가진 조직을 쉽게 찾을 수는 있지만 이 조합은 직원들을 혼란스럽게 할 수 있다. 직원들은 개인의 목표를 최적화하고 무슨 수를 써서라도 결과를 내야할까 아니면 팀을 이뤄 일하고 협력과 공유된 성공을 강조해야 할까? 일, 사업 전략, 조직 설계의 본질적 특성상 직원들이 결과와 배려에 동일하게 초점을 맞추는 것은 어렵다.

이와는 대조적으로 배려와 질서를 강조하는 문화는 팀웍, 신뢰, 존경을 최고로 치는 업무 환경을 장려한다. 이 두 유형은 상호 강화하는 경향이 있다. 유익이 될 수도 있지만 과제도 있다. 강한 충성심, 인재의 보유, 분쟁 감소, 높은 헌신도를 얻을 수 있다. 반면 그룹 순응 사고, 의견일치에 기반한 의사결정 의존, 어려운 문제 회피, 우리와 그들을 구분하려는 경향은 극복해야 할 과제이다. 

결과와 배움에 보다 초점을 맞추려는 리더는 기업가정신과 변화를 유도하고자 할 때 배려와 질서를 억제하는 조합을 찾을 수 있다. 능숙한 리더는 기존 문화적 장점을 이용할 줄 알고 어떻게 변화를 시작해야 할 지 이해하고 있다. 그들은 팀원을 결속하기 위해 배려와 질서에 초점을 맞춘 문화의 참여적 특성에 의존할 수 있고 동시에 관계 네트워크를 통한 변화를 옹호하는 데 동료들과 신뢰를 가진 배움 추구 내부자를 확인할 수도 있다.

실제 기업들의 리더 선언문

배움: 테슬라
-나는 세계를 변화시키는 혹은 미래에 영향을 미치는 것들과 당신이 보는 곳에서 놀랍고 새로운 기술에 관심이 있다. ‘와! 어떻게 이런 일이?’ (Elon Musk, 설립자이자 CEO)

목적: Whole Foods
-세계에서 가장 위대한 기업들 대부분은 큰 목적을 가지고 있다. 더 깊고 초월적인 목적은 다양하고 상호연결되어 있는 이해관계자들 모두에게 의욕을 불러일으킨다. (John Mackey, 설립자이자 CEO)

배려: 디즈니
-개방적이고 다가가기 쉽고, 사람들을 공평하게 대하고, 사람의 눈을 바라보며 마음에 있는 것들을 말하는 것은 믿을 수 없을 정도로 중요하다. (Bob Iger, CEO)

질서: SEC
-규칙 제정은 위원회의 핵심 기능이다. 우리가 보안 시장을 위한 규칙들을 만들 때 우리가 따라야만 하는 많은 규칙들이 있다. (Jay Clayton, 회장)

안전: Lloyd’s of London
-스스로를 보호하기 위해 기업들은 노출될 수 있는 특정 위협이 무엇인지 이해하고 도움을 받을 수 있는 전문가들에게 물을 시간을 가져야만 한다. (Inga Beale, CEO)

권위: Huawei
-우리는 늑대 정신을 가지고 있다. 사자와 싸울 때 늑대들은 놀라운 능력을 가지고 있다. 승리에 대한 강한 열망을 가지고 잃을 것에 대한 두려움 없이 목적을 향해 나아가 모든 가능한 방법을 써서 사자들을 지치게 만든다. (Ren Zhengfei, CEO)

결과: GSK
-나는 우리 스스로를 현대화시키는 매우 명확한 전략에 계속해서 초점을 맞추려 해왔다. (Sir Andrew Witty, 전CEO)

기쁨: Zappos
-즐겨라. 게임은 돈을 벌려고 할 때보다 뭔가를 더 하려고 할 때 훨씬 더 즐겁다. (Tony Hsieh, CEO)

이 여덟가지 유형은 문화에서의 매우 복잡하고 다양한 행동 패턴들을 진단하고 기술하는데 그리고 개별 리더들이 어떻게 문화에 맞추어 조정하고 문화를 형성해가는지를 모델화하는데 사용될 수 있다. 이 틀과 다차원 접근을 가지고 관리자들은 다음을 할 수 있다.

-조직 문화를 이해하고 문화의 의도된 그리고 의도하지 않은 효과들을 평가한다.
-문화에 관한 직원들의 관점에서 일관성 정도를 평가한다.
-그룹 성과를 높이거나 낮추는 데 영향을 줄 수 있는 하위문화를 확인할 수 있다.
-인수합병 시 서로의 문화들 사이의 차이를 명확히 찾아낼 수 있다.
-새롭게 합류한 임원들에게 빠르게 문화에 적응할 수 있게 하고 직원들을 가장 효과적으로 이끌 방법을 결정할 수 있게 도움을 준다.
-리더가 미칠 수 있는 영향을 결정하기 위해 개별 리더십과 조직 문화 사이의 일치 정도를 측정할 수 있다.
-열정적 문화를 설계하고 그것을 이루기 위해 필요한 변화를 전할 수 있다.

문화와 성과의 관계

과거에 효과있던 것이 미래에는 효과가 없을 수 있고 한 회사에서는 잘 작동하던 것이 다른 회사에는 그렇지 않을 수 있다.

전략과 리더십이 일치할 때 강한 문화가 긍정적인 조직 성과를 가져온다.

미국에 본사가 있는 동종 업계 최고의 소매업체의 사례를 보자. 이 회사는 최고의 고객 서비스를 제공하는 것을 최우선순위에 두었다. 이들은 직원들이 서비스를 제공할 때 자신들의 판단을 격려하는 ‘고객들에게 옳은 일을 하라’는 단순한 규칙으로 그것을 이루었다. 핵심적인 인재 교육은 모든 영업사원들이 전설이 되는 서비스 스토리를 만들 기회로서 고객들과 관계를 맺도록 돕는 것이었다.  직원들에게 고객의 관점에서 서비스를 정의하고, 고객들의 특정한 필요와 선호를 이해하기 위해 준비된 질문들로 고객들을 대하고, 고객들의 기대 이상을 제공하도록 상기시켰다.

다른 많은 소매업체들에서 확인할 수 있는 것과 같이 이 회사의 문화를 평가했을 때 결과와 배려의 조합을 특징으로 한다는 것을 확인했다. 하지만 다른 소매업체들과는 달리 이 업체는 매우 유연한 배움 지향적이고 목적에 초점을 맞춘 문화도 있었다. 한 고위 임원은 “우리는 고객들에게 좋은 것을 제공할 수 있는 한 자유를 부여합니다.”라고 설명했다.

또한 이 회사의 가치와 규범은 모든 사람들에게 매우 명확했고 조직 전체에 지속적으로 공유되었다. 이 업체가 여러 해 동안 새로운 영역과 지역으로 확장할 때 리더는 자신들의 소중한 문화를 희석시키지 않고 고객 중심 초점을 유지하기 위해 분투했다. 이 회사는 전통적으로 자연스러운 문화 전파자가 되는 내부 인원들을 리더로 키워내기는 했지만 회사가 성장하면서 외부에서 사람들을 채용해야 했다. 이 회사는 새로운 리더을 주의 깊게 평가하고 새로운 리더에게 핵심 가치와 규범들를 강화하는 과정을 제공함으로써 자신들의 문화를 보존했다.

이 회사는 전략과 리더십을 문화에 강력하게 일치시킴으로써 차이를 만들었다. 눈에 띠는 고객 서비스를 제공하려면 성취, 흠잡을 데 없는 서비스, 그리고 자율과 창의를 통한 문제 해결을 강조하는 문화와 마음가짐이 필요하다. 놀라울 것 없이 이와 같은 특징들은 견고한 성장과 국제적 확장, 많은 고객 서비스 상 수상, 일하기 좋은 회사 목록에 오름 등 다양한 긍정적 성과들을 가져다 주었다.

미래를 위한 리더의 선정과 개발에는 앞을 내다보는 전략과 문화가 필요하다.

한 농업 기업의 최고경영자가 적대적 매수에 대한 소문을 떨쳐내면서 은퇴할 계획을 세우고 있었다. 이 CEO는 회사에서 20년 이상 근무한 내부인사 한 명을 적극적으로 후계자로 훈련시키고 있었다. 우리 분석에 의히면 이 회사는 배려와 목적을 강하게 강조하는 조직문화를 가지고 있었다. 한 리더가 회상하듯 입사했을 때 대가족의 일원이 된 것 같은 느낌이었다고 한다.

이 후계자 후보는 조직 문화를 이해하고 있었지만 회사의 다른 사람들에 비해 더 위험회피적(안전)이고 전통을 중시(질서)했다. 매수 소문이 있자 고위 리더들과 관리자들은 좀 더 공격적이고 행동 지향적인 성향을 갖는 사람이 필요하다고 CEO에게 건의했다. 이사회에서는 내부 후보자와 함께 외부 인사도 고려하기로 했다.

세 명의 외부 후보자가 나타났다. 한 명은 현재 문화(목적)와 잘 맞았고, 다른 한 명은 위험을 감수하고 혁신적인(배움) 사람이었고, 나머지 한 명은 강력한 추진력과 경쟁적인(권위) 사람이었다. 숙고 후 이사회는 권위 유형의 매우 경쟁적인 리더를 선택했다. 적극적 투자자가 적대적 매수를 하려고 했을 때 새로운 CEO는 위태로운 상황을 헤쳐갈 수 있었고 회사를 독립적으로 유지했으며 동시에 성장 준비를 위한 재구조화도 시작했다.

합병 시 보조적 강점 기반으로 새로운 문화를 만드는 것은 통합에 속도를 내고 장기적으로 더 높은 가치를 창출할 수 있다.

인수합병은 가치를 만들 수도 있고 파괴할 수도 있다. 많은 연구들에서 통합 성공과 합병 후 성과를 결정하는 데 가장 빈번하게 간과되는 것이 문화적 역학임을 보여주고 있다.

예를 들어 합병된 국제적인 식품 회사의 고위 리더는 조직 문화에 열심히 투자했고 두 회사의고유한 강점과 차별화된 유산을 보존하고 싶었다. 문화 진단 결과 리더들이 계획하려고 했던 중요한 차이들이 있음에도 공유된 가치와 결합된 문화의 기초가 될 수 있는 호환성 분야가 확인되었다. 두 회사는 모두 결과, 배려, 질서를 강조했고 고품질 식품, 좋은 서비스, 직원들에 대한 공정한 대우, 지역적 마음가짐 유지에 높은 가치를 두었다. 하지만 한 회사는 보다 하향식으로 운영되었고 리더의 행동에서 권위에 해당하는 점수가 상당히 높은 수준이었다.

두 회사가 팀웍과 지역공동체에 대한 투자에 가치를 두고 있었기 때문에 리더들은 배려와 목적에 우선순위를 두기로 했다. 동시에 그들은 하향식 권위 문화를 새로운 상점 형식과 온라인 판매에서 혁신을 장려할 수 있는 배움 유형 문화로 전환할 필요가 있었다. 한 고위 리더는 이전의 규범서에 의해서가 아니라 완전히 다른 것을 해야할 필요가 있었다고 말했다.

일단 그들이 하나의 문화에 동의하자 활발한 진단 과정이 진행되었고 두 회사가 개인적 유형을 가지고 있고 서로에게 다리가 되어 줄 수 있는 것에 가치를 두고 있음이 확인되었다. 우선순위를 명확히 하고, 진실된 관계를 만들고, 새로운 문화를 생활화하는 팀 규범을 만드는 것을 강조하는 문화 지지 프로그램을 상위 30개 팀을 대상으로 시작했다.

마지막으로 새로운 조직의 구조적 요소들을 문화를 고려해 재설계했다. 채용, 인재 평가, 교육 훈련, 성과 관리, 보상 및 승진 시스템을 아우르는 리더십 모델을 개발했다. 조직 변경 시에 이와 같은 설계는 종종 간과된다. 하지만 만약 시스템과 구조가 문화와 리더십 스타일과 일치되지 않으면 발전은 탈선할 수 있다.

역동적이고 불확실한 환경에 놓인 조직들은 보다 더 기민해져야 하고 이때 배움이 중요해진다.

우리가 연구한 모든 기업들에서 결과가 가장 일반적인 문화유형인 것은 놀랍지 않다. 리더들이 열정적인 문화를 만드는 걸 돕는 십년 동안 우리는 예측하기 어렵고 복잡해지는 환경에 대응해 혁신과 민첩함을 장려하기 위해 배움을 우선시하는 명확한 경향이 있음을 확인했다. 전체 기업들을 대상으로 할 때 배움은 네 번째 정도의 우선순위를 갖지만 소프트웨어, 기술, 무선장비와 같은 좀 더 새로운 산업에 속하는 200명 이하의 소규모 기업들에선 배움을 더 높은 우선순위에 뒀다.

실리콘밸리에 있는 한 회사는 독특한 기술과 최고의 공학 인재들에 투자했음에도 혁신과 경영 모델 파괴로 확장되는 분야에서 더 새롭고 민첩한 경쟁자들이 출현하면서 수익 성장률이 감소하기 시작했다. 기업의 리더들은 경영을 위한 차별화로서 문화를 바라보고 문화를 진단, 강화, 발전시키기로 했다. 이 기업의 문화는 결과에 강하게 초점이 맞추어져 있었고, 팀 기반(배려)이고, 탐구적이었다(기쁨과 배움의 조합)

전체 경영전략을 살펴보고 직원들로부터 의견을 청취한 후 리더들은 배움에 좀 더 초점을 맞춘 문화를 추구하기로 하고 이를 일상적 업무에서 조직의 새로운 언어로서 채택했다. 관리자들과 직원들은 혁신과 탐구를 어떻게 강조할 수 있을 지에 대해 대화를 시작했다. 문화를 바꾸는 데는 시간이 걸리지만 이 회사는 단 1년 만에 눈에 띄는 변화를 만들어냈다. 더 큰 경쟁과 합병 속에서 긴박한 판매를 해야 했던 때에도 직원 몰입도 점수는 높아졌다.

강한 문화는 전략과 불일치될 때 상당한 골칫거리가 될 수 있다

우리는 고객 기대, 규제 요구, 경쟁 역학의 유례없는 변화가 일어나기 시작한 산업에 속한 유럽 기반의 산업 서비스 회사를 연구한 적이 있다. 전통적으로 비용을 강조했던 이 회사의 전략은 이 변화에 서비스 차별화 요소를 도입해야 했다. 하지만 기업의 강한 문화가 성공에 장애물이 되었다.

진단 결과 이 회사는 매우 결과 지향적이었고, 배려와 질서를 추구했고 권위가 강조되는 하향식 문화를 가지고 있었다. 이 회사의 리더들은 목적이 이끄는, 개방적인, 팀웍이 있는 문화로 바꾸고자 했다. 이를 위해 배려와 배움, 목적이 우선적으로 추구되어야 하고 권위와 결과는 후순위로 줄여야 했다.

현재의 문화는 여러 해 동안 조직에 잘 스며있었고 회사가 속한 산업도 효율과 결과를 강조했기 때문에 이 변화는 특히 도전적이었다. 대부분의 관리자들은 여전히 과거의 문화를 강점으로 여기고 그것을 유지하고자 싸웠다. 이는 새로운 전략 방향의 성공을 위협했다.

어떤 조직에서든 문화를 변화시키는 일은 어려운 일이기는 하나 불가능하지는 않다는 점을 이 회사는 깨달았다. CEO는 리더들이 문화 변화에 좀 더 편안하게 느끼도록 하는 새로운 리더십 개발 및 팀 코칭, 훈련 프로그램을 도입했다. 사람들이 떠날 때 이 회사는 배려와 같은 가치를 지지하고 공유된 목적에 강조점을 두는 새로운 리더들은 선택했다. 이 전략적이고 문화적인 변화의 유익은 통합된 서비스 제공, 강력한 성장을 이루게 했다.

문화 변화를 위한 네 가지 방법

경영 계획을 만들고 실행하는 것과는 달리 어떤 기업의 문화를 변화시키는 것은 조직 내에 있는 사람들의 감정적이고 사회적인 역학과 불가분의 관계가 있다.

열망을 명확히 설명하라

새로운 전략을 정의하는 것과 똑같이 새로운 문화를 만드는 것도 조직 전체에서 공개적으로 논의될 수 있는 틀을 이용해 현재의 문화를 분석하는 데서 시작해야 한다. 리더들은 문화가 만들어내는 결과가 무엇인지 그리고 문화가 현재의 그리고 예상되는 시장과 경영 환경과 얼마나 일치하는지 아닌지를 이해해야만 한다. 예를 들어 현재 주요한 문화 유형이 결과와 권위인데 산업이 급격하게 변화하고 있다면 배움과 기쁨으로 변화하는 것이 적절할 수 있다.

열망이 있는 문화는 기술 기업이 치열해지는 경쟁에서 민첩함과 유연성을 추구하려는 것과 같이 조직의 계획을 안내하는 대원칙을 제안한다. 변화는 현재의 경영적 도전과 기회뿐만 아니라 열망과 트렌드 관점에서 체계화될 수 있다. 문화는 어느 정도 모호하고 숨겨진 특징이 있으므로 시장 압력 혹은 성장 과제와 같이 실재하는 문제들을 언급함으로써 사람들이 변화의 필요를 이해하고 이것에 연결될 수 있도록 도울 수 있다.

목표로 하는 문화와 맞는 리더들을 선정하고 성장시켜라

리더들은 모든 영역에서 변화를 장려하고 실제 업무영역에서 안전한 환경을 조성함으로써 변화를 위한 중요한 촉매 역할을 한다. 리더 후보자들은 조직의 목표와 얼마나 일치하는지를 기반으로 평가되어야 한다. 조직문화와 개인 리더십 유형 둘 다를 평가하는 단일 모델은 이 과정에서 중요하다.

원하는 변화를 지지하지 않는 현재의 리더들은 문화와 전략 방향 사이의 중요한 관계에 대한 교육 훈련을 통해 변화에 참여시킬 수 있다. 문화 변화의 타당성, 유익, 개인적 영향을 이해하고 나면 기존의 리더들도 종종 변화를 지지하곤 한다. 하지만 변화는 이직을 가져올 수 있다. 어떤 사람들은 자신들이 조직에 맞지 않는다 느껴 떠나기도 하고 어떤 이들은 필요한 변화에 장애물이 되기에 떠나는 걸 요구받기도 한다.

변화의 중요성을 강조하기 위해 조직적 대화를 이용한다

공유된 규범과 신조를 바꾸고 조직 내에서 명확히 이해하기 위해 조직원들은 변화에 대해 서로 이야기할 수 있다. 현재의 문화와 원하는 문화 유형에 대해 논의하고 고위 리더들이 나아가고자 하는 방향과 어떤 차이가 있는지를 논의해야 한다. 직원들은 자신들의 리더들이 새로운 경영 성과, 이를테면 분기 이익 대신 혁신을 이야기하고 있다는 점을 인식하기 시작하면 스스로가 긍정적 피드백을 위해 다르게 행동하기 시작할 것이다.

로드쇼, 경청 여행, 구조화된 그룹 토론 등 다양한 유형의 조직적 대화는 변화에 도움이 된다. 소셜미디어를 이용해 상위 관리자들과 실무자들 사이에 대화를 이끌 수도 있다. 영향력 있는 변화 사례는 자신들의 언어와 행동으로 변화에 대한 지지자가 될 수 있다. 대화와 폭넓은 토론을 조성하여 문화에 의미있는 변화를 가져오고 직원들도 참여시킬 수 있다.

조직 구성을 통해 원하는 변화를 강화하라

기업의 구조, 시스템, 프로세스가 원하는 문화와 전략과 일치하고 지지될 때 새로운 문화유형과 행동들을 추구하는 게 훨씬 쉬워진다. 예를 들어 성과 관리도 직원들에게 원하는 문화를 내재화시키는 데 이용될 수 있다. 조직이 성장하여 새로운 사람들이 들어오기에 교육훈련도 목표로 하는 문화를 강화시킬 수 있다. 중앙집중화의 수준과 조직 구조상에서의 다양한 계층 수준도 원화는 문화에 맞는 행동들을 강화하기 위해 조정될 수 있다. 조직 구조가 사람들이 조직 내에서 생각하고 행동하는 데 근본적인 영향을 미친다는 것은 연구들을 통해 알려져있다.

이 모든 것을 함께 사용하기

한 전통적인 제조회사는 완전한 해결책을 찾으려고 이 네 가지 방법을 모두 사용했다. 전략을 다시 세우는 것에서 변화를 시작했고 주요한 브랜드 캠페인으로 이를 강화했다. 경영자는 회사의 문화가 변화에 대한 가장 큰 장애물임과 고위 리더들이 문화를 변화시키는 데 가장 큰 역할을 한다는 점을 이해했다.

조직문화는 결과가 주요 동력이었고 다음으로 배려와 목적이 뒤를 잇는 것으로 나타났다. 목적의 경우 해당 산업분야에서 일반적으로 나타나는 양상에 비해 상당히 강했다. 한 직원은 “지역공동체에 차이를 가져오기 위해 독특한 욕구,지원,참여를 추구하면서 지구에도 좋은 일을 하는 것에 초점을 맞춘 재능있고 헌신된 사람들이 모인 곳”으로 회사를 설명했다. 조직문화는 수평적 의사결정 과정을 가지고 상당히 협력적이었으나 리더들은 하향식, 계층적, 정치적이었다. 이러한 경향에서는 위험을 감수하는 문화를 장려하지 못한다.

고위 리더들은 회사 문화의 강점과 자신들의 유형과의 차이를 살펴보았고 회사의 전략적 바램을 달성하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 논의했다. 리더들은 좀더 위험을 감수하고, 자율성을 부여하고, 계층구조를 완화하고, 집중화된 의사 결정을 분산화하는 것이 필요하다는 데 동의했다. 경영자는 리더들이 문화를 지지하고 고객들에게 더 초점을 맞출 수 있는 시간을 부여하면서 경영 일선의 리더들 팀을 다시 구성했다.

100명의 중간 관리자들을 2년에 한번씩 열리는 리더십 컨퍼런스에 초대했다. 이를 통해 명확한 문화적 우선순위에 따른 조직 변화 계획의 입력물, 피드백, 상호창출을 위한 플랫폼을 수립했다. 경영자는 이 관리자들을 중요한 경영상의 과제에 초점을 맞춘 팀들에 배치했다. 각 팀은 아이디어를 얻고, 해결책을 도출하고, 발견한 것들을 회사에 피드백하기 위해 회사 외부로 나갈 필요도 있었다. 이 계획은 중간 관리자들에게 배움에 기반한 문화를 조성하는 데 있어 더 큰 자율성을 부여함으로써 변화에 중요한 역할을 하도록 했다. 이와 같은 전략은 문화를 변화시키는 데 뿐만 아니라 실제 경영 성과 상의 이익을 가져오는 데에도 기여했다.

경영자는 혁신적 아이디어를 내고 파격적인 업무 스타일을 가진 직원들을 확인할 수 있는 프로그램도 시작했다. 이러한 사람들을 중요한 혁신에 대응하는 프로젝트 팀에 배치했다. 이 팀들은 핵심적인 영업 지표와 문화 변화와 직원 참여 부문에서 즉각적인 개선 결과들을 얻어냈다. 새롭고 혁신적인 해결책들로 단 1년 만에 직원 헌신도와 소비자 만족도가 크게 향상되었다.

결론

위와 같은 방법들을 이용해 조직 성과에 중요한 영향을 미치는 조직 문화를 변화시킬 수 있다. 먼저 리더들은 자신의 조직이 운영되는 문화를 인식해야만 한다. 그런 다음 원하는 방향의 문화를 정의할 수 있다. 이후 염원을 명확히 하고, 리더 그룹을 재정비하고, 조직적 대화를 추진하고, 조직 구조를 재편함으로써 변화를 이끌어 낼 수 있다. 문화를 가지고 이끄는 것은 오늘날 기업들에게 남겨진 얼마 되지 않는 지속 가능한 경쟁 우위 중의 하나가 될 수 있다. 성공적인 리더들은 문화를 골칫거리로 여기는 것을 멈추고 이를 기초적인 경영 도구로 활용한다.

출처: Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng, The leader’s guide to corporate culture, HBR, 2018. Jan-Feb.

당신은 지루함이 필요하다

작가
마크 A. 호킨스
출판
틈새책방
발매
2018.01.02.
평점

리뷰보기


“우리 사회는 산만함이 임계점에 도달했다. 의미를 애타게 갈구하지만, 어디서 찾아야 할지 모르기 때문이다. 오락과 몰입에 중독된 나머지, 인생을 의미 있게 느끼기 위해 더 많은 갈등을 필요로 하는 것 같다. 지금 상황이 바뀌지 않는다면, 세상만사와 치르는 끊임없는 전쟁은 나날이 악화되기만 할 것이다. 우리 모두는 의미와 몰입 대상을 찾고, 무엇인가에 매달리려는 잠재의식을 갖고 있다. 그러나 얄궂게도 주의를 흩뜨리는 온갖 것들 때문에 진정으로 의미 있는 인생을 찾고 만들어 나갈 기회가 사라진다.”(135쪽)


마크 A. 호킨스의 책 <당신은 지루함이 필요하다>에 나오는 대목입니다. 우리 사회와 우리의 모습을 아주 정확히 표현했다 생각합니다. 많은 사람들이 의미 있는 인생을 찾고 싶어 부단히 노력하지만 오히려 그 노력들이 인생의 의미를 찾는데 방해가 되는 형국입니다. 주의를 흩뜨리지 않고 인생의 의미를 어떻게 찾아가면 좋을까요?


간혹 자신이 살아가는 의미를 일찌감치 발견하고 즐겁게 그 길로 나아가는 사람들이 있기도 합니다만, 대부분의 인생은 목적지를 명확히 알지 못한 채 세상이라는 망망대해로 출항한 배들과 같습니다. 사람들은 몰아치는 바람과 물결에 따라 이리저리 떠다니다 우연히 어떤 섬을 만나기도 하고 새로운 육지에 도달하기도 합니다. 하지만 끝내 목적지를 정하지 못하고 정처없이 부유하듯 살아가다가 생을 마감할 수도 있습니다.


한편, 모든 사람들에게 인생은 연습없는 단 한번 뿐인 항해이기에 우리 모두는 인생이란 항해에서 의미와 목적, 그리고 몰입할 대상을 찾고 싶어합니다. 어릴 때는 잘 모르지만 성인이 되고 나이를 먹어감에 따라 인생에서 남은 시간은 더욱 귀하게 느껴집니다. 더군다나 삶에서 의미를 찾지 못했다면 마음은 점점 더 조급해집니다. 삶의 의미를 찾기 위해 갖은 활동으로 시간을 가득 채워보지만 그리 만족스럽지 못합니다. 그럴수록 오히려 삶이 공허해집니다.


삶에서 지루함을 허용해야 할 이유


취미생활, 교육, 인간관계 등 공허함을 채우기 위해 많은 노력을 해보지만 정작 삶을 톺아보고 의미를 생각할 시간을 갖지 못합니다. 이런 우리에게 마크 A. 호킨스는 삶에서 의미와 충만함을 얻기 위해 ‘지루한’ 시간이 반드시 필요하다고 역설합니다. 호킨스는 끊임없이 뭔가를 해야 할 것 같은 강박에 시달리는 현대인들에게 인생을 탐구하고 바꿀 완벽한 기회인 ‘지루함’을 삶에 들이라고 조언합니다.


성실, 근면, 생산성 등을 강조하는 문화에서 ‘지루하다’는 것은 사실 불편한 감정입니다. 저 역시 조금 지루해지기가 무섭게 지루함에서 벗어나기 위해 티비를 켜거나 라디오를 듣는 등 뭐라도 했습니다. 특히나 스마트폰을 손에 쥐고부터는 지루할 시간이 없었습니다. 언제 어디서든 광활한 인터넷의 세계로 들어갈 수 있었습니다. 때문에 지루함에 대해 생각해 본 적도 별로 없었습니다.


이런 제가 지루함이 무엇인지 정의하고 지루함을 어떤 범주로 분류할 수 있는지, 지루함이 왜 필요한 지에 대해서 말하는 이 책에 호기심을 갖게 될 줄은 몰랐습니다. 생각만해도 피하고 싶은 지루함이라는 주제로 책을 쓰다니요. 그런데 저자의 생각을 찬찬히 따라가면서 ‘지루함’이 인생에서 중요한 역할을 하게 된다는 점에 동의하게 되었습니다. 호킨스가 쓴 것처럼 “지루함은 인생의 작업실”이라고 할 수 있습니다.


“우리가 지루함을 피하기 위해 언제나 시간을 무언가로 채운다면, 인생의 참된 의미와 목적을 발견할 수 있는 공간을 영영 갖지 못하게 된다.”(37쪽)


지루함을 피하는 이유와 방법


저자는 지루함의 중요성을 강조한 후 우리가 왜 지루함을 피하게 되었는지 설명합니다. 우리는 어려서부터 지루함을 빈둥거림, 나태, 게으름, 목표없음 등과 연결시키도록 교육받았습니다. 비어 있는 시간엔 뭔가 생산적인 것을 하라고 훈련받기도 했습니다. 경쟁이 심화되는 사회에서 성공을 추구하며 살아왔습니다. 때문에 우리는 지루함을 부정적으로 인식하게 되었습니다.


지루함을 피하기 위해 사람들은 텔레비전, 쇼핑, 인터넷, 게임, 회식, 독서, 창고정리 등을 하며 시간을 때우기도 하고, 울트라마라톤 같은 극단적 신체활동에 중독되기도 합니다. 혹은 직업 세계에서의 성공을 위해 과도하게 일하거나 끊임없이 사람들을 만나며 일상을 더욱 바쁘게 만들어가기도 하고, 강박적으로 여행을 하기도 합니다. 지루할 틈을 만들지 않습니다. 이렇게 살아가는 이들에게 호킨스가 경고합니다.


“너무 바쁜 스케줄 탓에 지루할 틈이 없다면, 사회적 기대를 충족시키지 못한 데서 오는 고통, 자신에 대한 부정적인 생각, 그리고 인생의 부조리를 전혀 느끼지 못하고 살아가게 될 것이다.”(63쪽)


지루함도 연습해야 한다?


바쁜 일상을 살아가던 제게 호킨스의 경고가 먹혀들었습니다. 지루함을 ‘우리의 삶과 존재를 탐구하는 출발점’으로 삼아보자는 저자의 말에 귀를 기울이게 되었습니다. 일터와 가정을 오가며 분주한 가운데 지루할 시간이 있을까 하는 생각이 들었으나 분명히 지루한 시간이 있었습니다. 다만 그 시간을 저자가 말한 것처럼 다른 활동들로 채우고 있었던 것을 깨달았습니다.


지난 주말 얻게 된 잠시 동안의 한가로운 시간에 이 책을 읽다가 책을 덮었습니다. 저자가 ‘지루함은 주위 대상이나 행위와의 관련성이 완벽히 제거된 상태’라고 했기 때문입니다. 저자가 책에 쓴 것처럼 독서도 지루함을 피하려는 활동 중의 하나이기에 읽기도 멈추고 가만히 있어봤습니다.


“지루함은 존재의 한계를 폭로하고, 완벽한 존재를 찾아 헤매는 일을 그만두라고 말한다. 실제로 우리는 완벽한 존재를 찾으려다 정말 잘살 수 있는 길에서 이탈한다. 인생에 대한 완벽한 해답 찾기를 무한정 시도하는 건 인생의 모든 가능성이 우리 앞에 모습을 드러낼 기회를 놓치는 일이다. 역설적으로 인간 존재에는 한계가 있고, 우주를 아우르는 의미는 없으며, 거의 무한대에 가까운 가능성이 열린다.”(82-83쪽)


지루함을 받아들여보기로 했습니다. 의식적으로 인생의 의미를 생각하며 나의 과거, 현재, 미래를 살펴보곤 했던 것도 잊고 말 그대로 잠시 동안 멍때리고 앉아 있었습니다. 쉽지 않았습니다. 자꾸만 생각이 꼬리를 물고 이어졌습니다. 다시 책을 펴고 읽고 싶었습니다. 연습하는 셈 치고 그대로 있어보았지만 저자가 말하는 지루함 가운데 머문다는 것이 무엇인지 명확히 이해되지는 않았습니다. 지루한 시간을 갖는 것도 연습을 해야 하나 싶었습니다.


“지루함을 느낄 때는 신체, 정신, 또는 호흡에 초점을 맞추지 않으려고 노력해야 한다. 대신 떠오르는 온갖 생각과 감정이 자유롭게 날개를 펴도록 허락하고 지켜봐야 한다. 그 모든 것들이 당신에게 달려들도록 내버려두어라. 모든 생각, 공포, 감정이 그 공간 안에 들어온다는 것을 기억하라. 아마도 지루함은 냉온을 오갈 것이다. 그러면서 오래 전에 겪었어야 할 카타르시스가 몰려온다. 모든 감정 작용이 그러하듯, 지루함을 느낄 때도 스스로 안전하다고 생각하는 수준까지만 허용해야 한다. 강렬한 감정이 올 것에 대비하며 파도타기를 즐기면 된다.”(92쪽)


영혼의 휴양지인 지루함과 친해지기로 했다


호킨스는 이와 같은 경지를 ‘지루함이 알아서 하도록’ 한다고 표현했습니다. 사실 책을 잔치 국수 마시듯 후루룩 읽고선 저자가 말하는 의미를 이해할 수 없었습니다. 다만 짧게나마 제가 살아가는 삶의 의미가 하나로 정해져 있는 것이 아니라 얼마든지 또 다른 모습으로 변화해 갈 수 있겠다는 깨달음은 얻었습니다.


잠시 동안 지루함이라는 감정과 있어본 후 좀더 친숙해져야겠다 생각했습니다. 저자가 말한 것처럼 “지루함은 자신을 포함하여 삶의 모든 것에 의미를 부여하는 자유를 깨닫게”해주고 “우리가 나고 자란 의미 쳬계의 쇠사슬”을 끊어볼 수 있게 합니다. 지루함은 과거의 나를 규정하던 틀에서 벗어나 지금 이 순간에 제게 중요한 것이 무엇인지에 집중할 수 있게 해주었습니다.


책을 찬찬히 다시 한번 읽어보고 일상에서 틈틈이 지루함을 허용해보고 있습니다. 지루함은 자신의 존재를 다시 생각해 보는 자유로운 공간을 우리에게 허락합니다. 나를 가두고 있는 현실이라는 공간에서 빠져나와 마음껏 방랑할 수 있는 영혼의 공간을 선사합니다. 이 공간 안에서 머물면서 삶에 대한 통찰도 얻게 됩니다. 제 정체성에 대해서도 보다 자유롭게 생각하게 되었습니다. 지루함은 허용할만한 가치가 있는 것이었습니다. 지루함은 영혼의 휴양지와 같다고 할까요.


“술을 몇 잔 마시고, 열대 지방으로 여행을 떠나고, 넷플릭스에서 시리즈 하나를 탐닉하는 게 절대 잘못된 일이 아니다. 무엇이 옳고 그른지 정의하는 게 이 책의 의도가 아니다. 지루함의 공간을 무엇으로 채우는게 올바른 지도 말하지 않는다. 다만 자신이 선택한 행동에 어떤 개인적 이유가 있는지 알아야 하고, 지루함을 채우기 위해 그 순간 당신에게 최선인 활동을 의식적으로 선택하는 게 중요하다. 인생이 어떤 모습이기를 바라는지 깊이 생각한 후에는, 언제든 필요가 느껴지면 지루함의 공간을 이용해 자신의 미래상을 고찰하고 수정해야 한다.”(107쪽)

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